L’impact de la concurrence interne des produits dans la détermination de la quantité produite des boissons gazeuses. Cas de la brasserie SIMBA/Lubumbashi.

1. Identification des concurrents

Il peut paraitre facile d'identifier ses concurrents. Cependant, la vraie concurrence est beaucoup plus vaste. Elle intègre les concurrents potentiels, les nouvelles technologies et les produits de substitution dans une situation de consommation donnée. Ainsi, par exemple les lunettes se heurtent à la concurrence des lentilles de contact et de la chirurgie de la myopie.

Pour ce faire, l'on peut distinguer plusieurs niveaux de concurrence que l'on peut analyser au niveau du secteur d'activité ou à celui du marché.

2. La concurrence au niveau du secteur

C'est la forme de concurrence habituellement prise en compte dans les études de marché. Par secteur, il faut noter que ce dernier, est constitué par l'ensemble des entreprises qui offrent des produits correspondant à des proches substituts^38(*). Les différents secteurs d'activités de différenciation du produit, l'existence des barrières à l'entrée et à la sortie, la structure des coûts, le degré d'intégration verticale et le niveau de globalisation.

a. Le nombre de fournisseurs et le degré de différenciation du produit

Ces deux caractéristiques sont très importantes et donnent naissance à quatre structures bien connues :

- Le monopole : Il existe lorsqu'une seule entreprise délivre un produit ou un service sur un marché donné

- L'oligopole : Il comporte un petit nombre d'entreprise fabriquant ou commercialisant le même produit. Lorsqu'il s'agit d'un produit de commodité, on parle d'oligopole pur. Et dans un oligopole différencie, les produits vendus sont distincts : par exemple des voitures ou des appareils photo. On se bat sur la qualité, les caractéristiques, le style ou le service. Chaque concurrent cherche un avantage distinctif susceptible de justifier auprès de la clientèle un écart de prix.

- La concurrence monopolistique : De nombreux concurrents différencient leur offre en totalité ou en partie chaque entreprise s'efforce d'attirer un segment de clientèle spécifique.

- La concurrence pure et parfaite : Un grand nombre de fournisseurs commercialisent le même produit (fruits et légumes, viande, pain). Les prix sont très proches et peu d'entreprises font de la publicité de peur de travailleur pour le concurrent. Les profits sont issus des économies obtenus à la production et dans la distribution

b. Les barrières à l'entrée, à la mobilité et à la sortie

Les barrières à l'entrée proviennent général de la nécessité de disposer des capitaux importants, des économies d'échelles, des brevets et licence de la rareté des sites, matières premières et distributeurs, des contraintes d'images et de réputation.

De même, une entreprise qui souhaite quitter un secteur peut être gênée ou empêchée par des barrières à la sortie. Des obligations morales ou légales envers les clients, ses créanciers ou ses employés, la réglementation, la faible valeur d'actifs sur spécialise ou obsolescents, l'absence d'opportunités alternatives, un niveau élevé d'intégration vertical ou d'attachement affectif constituent autant de facteur restreignant sa marge de manoeuvre^39(*).

Ici, de nombreuses entreprises restent. Elles en activité tant qu'elles couvrent leurs coûts, réduisant par la même occasion les perspectives de profit des autres.

c. Les structures verticales

Tout secteur se caractérise par une répartition des coûts qui déterminent la nature des stratégies mises en place. L'industrie pharmaceutique par exemple implique des investissements élevés tandis que l'agroalimentaire occasionne surtout des frais de distribution et de communication. Il est essentiel d'identifier les zones de coût les sensibles et de chercher à les maitriser.

d. L'intégration verticale

Dans certains secteurs, il y a avantage à intégrer ses activités en amont ou en aval. Dans le pétrole par exemple, les grandes entreprises contrôlent la recherche de forage, le raffinage et la distribution. Dans les « Mining » on contrôle l'extraction, l'exploitation, la production et la commercialisation.

L'intégration verticale entraine souvent une réduction des coûts et une plus grande maitrise de la valeur ajoutée. L'entreprise qui y recourt manipule plus facilement les prix et les coûts aux différentes étapes de la chaine de valeur. A l'inverse, elle peut être pénalisée par certaines étapes très couteuses de la chaine et par un manque de flexibilité. Aujourd'hui « de nombreuses firme s'interrogent sur l'opportunité d'un intégration verticale et par un marque de flexibilité. Aujourd'hui, de nombreuses entreprises s'interrogent sur l'opportunité d'une intégration verticale et externalisent certaines de leurs activités vers des sociétés spécialisées »^40(*).

e. Le niveau de globalisation

Certains secteurs gardent une dimension nationale, voire régionale. L'on peut donner l'exemple de la pêche. Tandis que d'autres ont une activité mondiale. C'est le cas de l'informatique, de l'aéronautique, etc. Les entreprises internationales, en concurrence au niveau global, intègrent dans leurs raisonnements les économies d'échelle et la diversification des lieux de production et de commercialisation.

* ³⁸ Michael PORTER, Op cit, P 49.

* ³⁹ Michael PORTER, Op cit 62.

* ⁴⁰ KOTLER, P. et Ali, Op. Cit, p. 396