D. La confiance comme mécanisme de gouvernance.
Perdreau F. et al.(2009), mettent en avant que la confiance
apparaît comme un mécanisme de gouvernance des organisations. Ils
citent pour cela les travaux de Powell (1990) et Bardach et Eccles (1989).
Cette notion est, d'après eux, oubliée de nombreux auteurs
traitant de la franchise, vue comme un modèle « hybride »
entre la hiérarchie et le marché. Ainsi, si la relation
Franchiseur/Franchisés n'est pas purement hiérarchique, le
franchiseur est en situation de décideur pour l'ensemble de son
réseau et il lui appartient de créer les conditions pour amener
la confiance au sein du réseau et ainsi asseoir son autorité en
tant que décideur. La forme plurale citée plus haut (franchises
et succursales), fait partie des conditions qui vont créer ce climat de
confiance. Elle permet de valoriser la connaissance du métier par la
tête de réseau, son engagement dans le temps et d'emporter
l'adhésion des franchisés pour le franchiseur.
Au-delà des bonnes conditions à la circulation
de l'information, cette confiance permettrait aussi de créer de
l'information et de l'apprentissage.
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E. Avantages de la forme plurale
La forme plurale, en favorisant l'émulation des acteurs
du réseau, entraînerait une capacité d'innovation
managériale et technique, supérieure aux formes classiques. Cette
forme permet aussi de réitérer ces apports, d'un point de vente
à un autre.
En termes de recrutement, la forme plurale favorise le
parrainage des candidatures sur des salariés du groupe, devenant
eux-mêmes indépendants, et cela grâce à la confiance
créée en interne. Les risques concernant la fiabilité et
l'efficacité des candidats, ainsi recrutés, sont diminués
par la connaissance en interne des candidats. Pour les franchisés
possédant plusieurs points de vente, ils peuvent reproduire les
pratiques de management de la tête de réseau, réalisant
ainsi une croissance endogène.
Sur le plan financier, l'étude conclut à
envisager le mode franchise pour les entreprises où le capital humain et
incorporel prédomine dans les ressources. En fonction du cycle de vie,
si ce capital humain diminue, le système de gouvernance « classique
» retrouve sa pertinence et il devient intéressant pour le
franchiseur de détenir les points de vente du groupe (succursales ou
filiales). Une exception est notée, dans les études, pour les
secteurs du service. (Caves et Murphys, 1976 ; Manolis et al., 1995).
Pour conclure, voici les 2 propositions de cette étude
(Perdreau F et al. (2007))
« En phase de démarrage/croissance, le recours
à la franchise est plus important lorsque la part d'actifs animés
est élevée dans le réseau. »
« En phase de maturité, le recours à la
franchise est d'autant plus faible que les actifs animés sont moins
importants dans le réseau. »
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