VI. RESULTATS
Les quatre mois au sein de SCAL'In m'ont permis de remplir ma
mission, à savoir rédiger les documents nécessaires au
développement de SCAL'In, mais aussi, comme nous l'avons vu plus haut,
échanger avec le dirigeant sur les aspects de la gouvernance
d'entreprise.
Au fur et à mesure que nous avancions dans les
documents, nous avons systématiquement évoqué les outils
nécessaires à la mise en oeuvre et les structures qui devraient
prendre place dans l'avenir.
Dans cette partie, nous aborderons les documents
réalisés durant ce stage, ainsi que les enquêtes
réalisées, mais sous l'angle de la gouvernance d'entreprise.
Pourquoi et comment, chaque besoin de l'entreprise, impose des
structures, des procédures et des comportements garantissant sa
pérennité ?
1. BESOINS DE L'ENTREPRISE
La première étape, pour construire les documents
nécessaires au développement de SCAL'In et envisager sa
gouvernance, était de lister les besoins de la future entreprise. Ces
besoins sont axés sur la transmission du savoir-faire et la
qualité de la production qui sera déléguée.
Afin de répondre aux demandes du marché
(l'escalier en béton dans le cadre de la maison individuelle), le
personnel produisant les escaliers doit être un personnel qualifié
et impliqué dans ses tâches. Ces personnes devront être
formés aux méthodes de production SCAL'In France. Il faut donc
envisager une plateforme de formation. Cette formation initiale doit être
dispensée par le créateur lui-même, et ce afin
d'éviter tout risque de transmission de mauvaises habitudes.
Les unités de production doivent être proches de
la demande afin de réduire au maximum les frais engendrés par de
fréquents et longs déplacements, comme le fait aujourd'hui Thomas
CHOQUET. Le personnel doit être autonome pour pouvoir gérer les
tâches quotidiennes et avoir une forte capacité d'Initiative pour
s'adapter aux difficultés des chantiers. (Erreur de plan,
difficultés d'approvisionnement en matière première
etc...).
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Enfin ce personnel doit aussi avoir des capacités
commerciales pour négocier et satisfaire le client final. La
création de valeur et l'innovation doit continuer à progresser
pour assurer la pérennité de l'entreprise. Cela implique un
partage des expériences terrain, au bénéfice de toute
l'entreprise. Une forte implication des équipes est pour cela
nécessaire.
A. AMMORCES DE SOLUTIONS
Ces impératifs de qualification et compétences
impliquent donc de recruter du personnel hautement qualifié, ce qui
implique souvent un salaire élevé.
Il est impératif d'animer ces équipes, le
dirigeant devra remplir cette fonction, ce qui demande des déplacements
fréquents au niveau national ou de déléguer la gestion de
ce personnel à un middle management (chef d'équipe).
Cette hypothèse va à l'encontre des
capacités de management du dirigeant actuel et de ses convictions
acquises durant ces 3 dernières années, avec des
difficultés à impliquer des salariés. Cette structure
devrait alors aussi se doter en interne d'un service RH centralisé, d'un
Service achat et d'un Service de Gestion. Nous sommes ici dans une Organisation
divisionnalisée selon Mintzberg.
Figure 3 Schématisation de l'organisation
divisionnalisée selon H MINTZBERG
Chaque division doit disposer d'une certaine autonomie et se
composer d'une mini structure classique. Mais chaque division doit rester
chapeautée par une direction générale qui fixe les
objectifs stratégiques. Les fonctions de support sont essentielles car
elles assurent la coordination entre les divisions. Chaque responsable de
division applique les directives stratégiques choisies par le
siège et rend compte des résultats obtenus.
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Figure 4 Schéma organisationnel de SCAL'In
après son développement (Réalisation personnelle)
Cette hypothèse engendrerait des coûts financiers
immédiats importants, impossibles d'être supportés par
SCAL'In à ce jour, sans aucune garantie de qualité de production
finale et donc de résultat.
Elle ne répond donc pas aux exigences du dirigeant et aux
capacités financières.
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