II.2. L'approche des professionnels à travers les
outils de performance
Ce qu'on peut dire au premier abord c'est que le
contrôle de gestion n?a pas une origine bien déterminée. Il
peut être considéré comme une innovation sans signature
(selon l'heureuse expression de F .Perroux). Sa date de naissance étant
difficile a situé, car variant d'un auteur a l'autre. Nous
considérerons l'avis de deux auteurs qui ont mené des travaux en
la matière notamment : Jean Meyer et Michel Rouach & Gérard
Naulleau.
Mémoire rédigé par KAGUENDO
Ulrich Vianney Elisée, Master II professionnel B-A-B. Page
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Mémoire rédigé par KAGUENDO
Ulrich Vianney Elisée, Master II professionnel B-A-B. Page
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Selon Meyer (1998), c'est la grande crise
économique de 1929 qui a permis l'éclosion du contrôle de
gestion aux Etats-Unis. Les grandes entreprises préoccupées par
leur survie cherchent des moyens de réduire leur coût
(contrôle budgétaire, prix de revient, études de
rentabilité, etc..), et de gagner des parts de marchés dans une
conjoncture devenue défavorable. La guerre de 1941-1945 les conduit
à persévérer dans cette direction d'autant plus que les
autorités fédérales, soucieuses de mener son effort de
guerre au moindre coût, mobilise les contrôleurs de gestion des
entreprises les plus dynamiques. Ce qui a contribué à n'en pas
douter, à propager, dans un grand nombre d'entreprises, ces
méthodes. Après 1945, l'effort se poursuit et se complète
par des techniques elles-mêmes issues de la guerre (recherches
opérationnelle) et par une volonté plus grande de maîtriser
l'avenir (plans à moyen et long terme). L'évolution actuelle se
traduit par un élargissement, aborde la stratégie et va bien
au-delà du contrôle de gestion proprement dit.
Selon Rouach et Naulleau (2012) par contre,
le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises
industrielles en réponses à une double exigence :
? maintenir et développer les préoccupations
d'efficacité économique au plus près des
opérations, c'est à dire auprès des premiers niveaux de
responsabilité hiérarchique ;
? assurer la cohérence et la coordination de structures
devenant de plus en plus complexe à la suite du mouvement de
décentralisation des responsabilités qui se sont
opéré dans les grandes entreprises.
La discipline a connu selon ces auteurs, quatre grandes
étapes que nous allons énumérer comme suit :
Etape N°1 :
Les premiers fondements du contrôle de gestion datent de
l'utilisation progressive de la comptabilité générale
(financière) à des fins de gestion. La comptabilité a en
effet été progressivement adaptée de telle sorte qu'elle
puisse informer les gestionnaires des rentabilités relatives des
activités et produits réalisés et vendus par l'entreprise.
C'est ainsi que la mise au point et l'utilisation systématique des
premiers ratios et indicateurs de performances économiques
date du début du siècle. Le fameux arbre des ratios fut
développé dans l'entreprise chimique américaine « Du
pont de Nemours » en 1907 ( Source : Chandler A. op. cita ; pages 496-497)
Cet arbre des ratios mit en relation, pour la première fois, comptes de
bilan et comptes de résultat, en explicitant les différentes
étapes de la formation de la rentabilité des fonds propres
investis par l'actionnaire (On exclut volontairement de ce bref historique les
développements européens en matière de comptabilité
analytique qui eurent lieu à la même époque. Leur objectif
principal était en effet contrairement aux développements
nord-américains, de répondre aux préoccupations comptables
et juridiques de valorisation bilancielle).
Etape N°2 :
La deuxième étape clé de
l'émergence du contrôle de gestion peut être datée de
la mise au point par Sloan25 des mécanismes de «
décentralisation coordonnée » à la
Général Motors, à la fin des années 20.
L'entreprise, structurée en divisions, ne garda que quelques fonctions
au siège central comme la trésorerie, les financements ou la
recherche .Chaque division était désormais jugée
annuellement sur la rentabilité de ses actifs gérés et
entrait en compétition
25 Sloan A.P., « Mes années à la
Général Motors, Homme et Techniques », 1964
interne avec les autres divisions pour l'octroi des ressources
nécessaires aux investissements et
aux nouveaux développements. L'évaluation
annuelle des performances par division était ainsi
institutionnalisée. Il s'agissait d'une première tentative
d'organiser une forte décentralisation des responsabilités dans
le but de maintenir une réactivité suffisante à une
entreprise qui commençait à s'offrir de comportements
bureaucratiques (L'expression est entendue ici dans son acception
négative qui traduit généralement la perte de vue des
objectifs et des finalités de l'organisation pour réaliser ses
missions et activités ou encore la lenteur et l'inertie qui
caractérisent les arbitrages économiques), du fait de sa taille
qui devenait comparable aux plus grandes administrations d'Etat.
Etape N°3 :
La troisième pierre de touche apportée à
l'édifice du contrôle de gestion intervient après la
deuxième guerre mondiale à l'époque ou les
méthodes et techniques de la gestion prévisionnelle sont
transférées et appliquées aux entreprises privées.
Ces dernières se dotent alors de stratégies, de plans, de plans
opérationnels et de budgets par divisions. Les responsables de ses
entités doivent dorénavant « vendre » leur plan
opérationnel et leur budget en interne afin que les ressources
correspondantes leur soient allouées. C'est l'institutionnalisation du
reporting de gestion.
Etape N°4 :
Enfin la dernière étape de cette construction du
contrôle de gestion intervient dans les années 60 avec la
diffusion des principes de Direction par les Objectifs qui ont
institutionnalisé un mode de coordination hiérarchique
fondé sur la négociation d'objectifs et
le contrôle par les résultats.
Parallèlement, un niveau supplémentaire de responsabilisation, en
deçà des divisions, est inauguré par les contrôleurs
de gestion avec la généralisation des centres de
responsabilité. Ces entités sont désormais les
interlocuteurs privilégiés du contrôle de gestion qui
s'adresse ainsi aux premiers niveaux de responsabilité
hiérarchique et pas seulement aux responsables de divisions.
Ainsi, pour bien comprendre le rôle des outils du
contrôle de gestion il faudrait d'abord identifier ses objectifs.
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