Le changement en entreprise, un mal nécessaire pour y optimiser la performance ?

3.La résistance au changement

La résistance au changement est incontournable dans l'étude des réactions humaines au changement et lorsque l'on aborde la question de l'individu visé par le changement, notamment organisationnel.

a. Notion et définitions

La résistance des employés au changement est définie par COLLERETTE^26(*)comme étant « l'expression implicite ou explicite de réactions de défense à l'endroit de l'intention de changement ». Il ajoute que « la résistance constitue souvent le compagnon paradoxal de l'agent de changement, et celui-ci doit s'attendre à devoir le fréquenter aussi longtemps qu'il sera porteur de changement ».

Selon DOLAN, LAMOUREUX et GOSSELIN^27(*), la résistance au changement est « l'attitude individuelle ou collective, consciente ou inconsciente, qui se manifeste dès lors que l'idée d'une transformation est évoquée. Elle représente donc une attitude négative adoptée par les employés lorsque des modifications sont introduites dans le cycle normal de travail ».

MORIN^28(*) définit les résistances comme « des forces qui s'opposent à la réorganisation des conduites et à l'acquisition des nouvelles compétences ou, en d'autres mots, à des forces restrictives ».

La résistance se manifeste aussi bien de la part d'employés syndiqués que de cadres, de fonctionnaires, et même de décideurs, qui ne sont pas toujours convaincus de la pertinence de leurs décisions de changer.

4. Pourquoi les individus résistent-ils ?

A l'annonce d'un changement, l'attitude première des individus consiste le plus souvent à manifester une résistance, relativement neutre et passive dans un premier temps. Cependant, cette résistance n'est pas synonyme de rejet absolu.

Ces réactions négatives de l'individu à l'égard du changement s'expliquent par le fait qu'il doit quitter sa zone de confort et s'aventurer vers de nouvelles voies, souvent remplies d'incertitudes. Il doit s'adapter à un nouveau contexte, à de nouvelles tâches et responsabilités, apprendre de nouveaux comportements, adopter de nouvelles et surtout, abandonner ses habitudes qui faisaient partie de son quotidien. L'individu cherche à comprendre les évolutions en cours et ne peut pas renier facilement les modèles ou pratiques qu'il a auparavant adoptées ou prônées. Il faut toutefois comprendre que la résistance au changement constitue une réaction légitime d'un système qui tente de maintenir un état d'équilibre relatif.

Le changement découle d'une nouvelle lecture de la réalité

Dans son livre^29(*), Françoise KOURISLSKY^30(*) explique que la réalité est une construction de l'esprit. Lors d'un changement, un individu va donc devoir reconstruire la réalité car il va l'interpréter d'une manière différente et surtout nouvelle, en fonction de la perception qu'il en a.

La perception résulte de souvenirs, de projections et d'attentes. Ce sont les attentes et les intuitions de l'individu qui orientent sa perception.

Un fait en lui-même n'a pas de sens, il peut avoir autant de sens qu'il y a de sujets et d'angles de vue pour l'observer. Autrement dit, un changement peut être interprété en autant de façons qu'il y a de personnes, et c'est là toute la difficulté des entreprises. Chaque personne réagit de manière différente, et l'organisation doit s'adapter à ses collaborateurs pour que le changement passe le plus en douceur possible.

Françoise KOURILSKY propose un schéma systémique de la communication :

A ce sujet, Gottfried Wilhelm LEIBNIZ^31(*) a dit quelque chose de très juste : « Nos perceptions étant modelées en fonction de nos processus de pensée, il nous est très difficile de découvrir ce qui est évident, simplement parce que nos anciennes tournures de pensée bloquent notre capacité de voir ce qui est vieux d'un oeil neuf ».

Certains individus sont persuadés de la pertinence de la situation et ne peuvent pas voir (voire concevoir) l'importance ou la nécessité d'un élément nouveau, aussi intéressant soit-il. Ils vont donc être réfractaires au changement, car l'état actuel des choses leur convient. Pourquoi changer ?

* ²⁶ Pierre COLLERETTE est professeur en gestion à l'Université du Québec en Outaouais et consultant pour de nombreux projets de changement et de réorganisation au Canada et à l'étranger.

* ²⁷ DOLAN S.L., LAMOUREUX G. et GOSSELIN E., Psychologie du travail et des organisations, Gaëtan Morin, 1996.

* ²⁸ MORIN E.M, Psychologies au travail, Gaëtan Morin, 1996.

* ²⁹ KOURILSKY F., Du désir au plaisir de changer, DUNOD, 2014, 5^ème édition.

* ³⁰Ibid p.3

* ³¹ Gottfried Wilhelm LEIBNIZ (1646 - 1716) est un philosophe allemand.