Externalisation du recrutement et performance économique des entreprises parapubliques: cas de la Sonara

SECTION 2 : ANALYSE DE LA PARTICIPATION DE L'EXTERNALISATION DU RECRUTEMENT À L'AMÉLIORATION DE LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE À LA SONARA ET INTERPRÉTATION DES DONNÉES

Le terme « externaliser » est employé très couramment. C'est aussi le cas à la SONARA qui dans le cadre de son processus d'amélioration continue a choisi comme option stratégique d'externaliser la présélection de ses candidatures auprès du FNE et ADRH APAVE. Une analyse poussée de notre recherche nous permet de voir que l'externalisation de la présélection des candidatures améliore la performance économique de l'entreprise parce qu'elle est non seulement une stratégie garantissant une meilleure qualité de personnel par l'objectivation du processus de recrutement ( §1) mais aussi qu'elle est un instrument d'amélioration de la compétitivité par le biais de la réduction des coûts de fonctionnement globaux et la bonification de la qualité des services à la SONARA (§2).

PARAGRAPHE 1 : EXTERNALISATION DU RECRUTEMENT COMME GAGE D'UNE MEILLEURE QUALITÉ DU PERSONNEL PAR L'OBJECTIVATION DU PROCESSUS DE SÉLECTION DES CANDIDATURES.

Pour paraphraser Peretti, la qualité d'un recrutement est le résultat de l'adéquation existant entre la personne recrutée et le poste à pourvoir. C'est une définition intéressante puisqu'elle permet de voir que les recrutements qui sont faits de façon impartiale seront de qualité puisque la personne qui sera recrutée le sera pour ses compétences par rapport au poste pourvu et non pour d'autres critères discriminants. Ainsi, dans le but d'avoir une procédure de présélection marquée par la transparence, la SONARA a externalisé cette activité de recrutement auprès des cabinets spécialisés dans ce domaine comme le FNE et ADRH APAVE. Ces derniers, pour promouvoir une meilleure qualité du personnel disposent alors non seulement de techniques leur permettant d'objectiver le processus de présélection (A). Cependant ces outils ont des limites que nous prendrons soin de mentionner tour à tour (B).

A. Les techniques d'objectivation de la présélection des candidatures

A la question de savoir à quels types de tests êtes-vous soumis pendant la phase de présélection dans les organismes prestataires, un enquêté répondit :

« L'externalisation de la présélection des candidatures au FNE ou à ADRH APAVE objective le recrutement à la SONARA. Ces organismes externes disposent d'outils adéquats pour sélectionner généralement 5 candidats dans une liste de 300 candidats. Entre autres outils je citerai : les tests psychotechniques, les entretiens individuels ou collectifs et bien d'autres encore (...)^101(*) ».

L'analyse du tableau suivant montre que les directions techniques privilégient plus la technique de mise en situation de travail et les tests de recrutement car selon eux le coeur de métier requiert davantage des compétences pratiques a contrario des directions administratives qui préfèrent plus les entretiens et les tests de recrutement pour ressortir les traits de personnalité qui cadrent avec le poste à pourvoir.

Tableau 7 : Réaction des employés au type d'exercice auquel ils sont soumis selon le secteur d'activité

Question	A quel type d'exercice êtes-vous soumis?
Employés	Entretiens	Tests de recrutement	Mise en situation de travail
Directions techniques	0	7	7
Directions administratives	13	13	2
TOTAL	13	20	9

Source : Notre enquête, stage d'Août 2012, SONARA

Ainsi, les techniques d'objectivation de la présélection des candidatures que l'on soit au FNE ou à ADRH APAVE sont : l'entretien, les tests de recrutement et la mise en situation de travail.

· L'entretien : est la méthode de recrutement par excellence. Cette technique quasi-systématique (utilisée à 99% par les entreprises) remplit plusieurs missions. On distingue l'entretien individuel et l'entretien collectif.

o Tout d'abord, s'agissant de l'entretien individuel, il s'agit de permettre au candidat de s'exprimer afin qu'il donne le maximum d'informations sur son passé professionnel et ses aspirations pour l'avenir. C'est l'occasion pour le candidat de défendre son point de vue ou ses opinions et présenter ses expériences avec des arguments convaincants. L'entretien a donc pour but d'évaluer la personnalité du candidat. Ensuite, l'entretien a également pour but d'informer le candidat sur l'entreprise, le poste à pourvoir et ses caractéristiques. La particularité de l'entretien individuel, en comparaison avec les autres méthodes d'évaluation, est de mettre en contact direct le demandeur d'emploi et le décideur, qui pourront ainsi échanger des informations.

o L'entretien collectif de recrutement : l'objectif n'est plus d'évaluer, à travers un jeu de réponses à des questions personnelles, les aptitudes individuelles d'un candidat, mais de juger son comportement au sein d'une collectivité, et bien sûr, de détecter les personnalités qui se dégagent. Ils permettent un gain de temps au recruteur qui va rapidement pouvoir repérer les candidats à fort potentiel pour le poste pourvu^102(*). Le plus souvent, le recruteur pose au groupe un problème appelant plusieurs solutions, la difficulté étant que les membres du groupe s'entendent sur une solution collective. La solution du problème sera bien sûr examinée, mais le recruteur, avec le plus souvent l'assistance d'une personne extérieur à l'entreprise, observera surtout les comportements, les expressions, les prises de parole, la conviction, l'écoute des autres, l'esprit d'équipe, la souplesse, le sens de l'organisation etc...L'interprétation repose sur l'identification de 2 catégories de comportement :

§ Comportement centrés sur la tâche (apporter des solutions, faire des propositions...)

§ Comportements centrés sur le groupe (écouter les autres, reformuler aux autres ce que l'on a dit, veillera ce que chacun s'exprime).

Les entretiens passés individuellement ou collectivement sont généralement semi-directifs, ce qui suppose que le questionnement du recruteur respecte une grille type de questions dont la formulation reste large pour permettre des réponses argumentées et libres. Il s'agit de conduire les propos du candidat sur des points qui intéressent plus particulièrement le recruteur en fonction des exigences du poste à pourvoir.

· Les tests de recrutement : Une analyse de la source de recrutement sur le panel d'agents SONARA enquêtés sous montre que la pratique de recrutement la plus utilisée c'est les tests/entretiens de recrutement. Soit 80 % de l'échantillon. Ce qui révèle une préférence des dirigeants pour cette méthode qui permet comme l'a dit un enquêté de :

« Rechercher la crème des crèmes^103(*) ».

Tableau 8 : Réaction du panel d'enquêtés par catégorie socioprofessionnelle par rapport à la source de recrutement

Question	Comment avez-vous été recruté à la SONARA?
Source de recrutement/Catégorie socio professionnelle	Recommandation	Tests au FNE et ADRH	Recrutement Direct	Total
Employés	0	0	1	1
Agents de Maitrise	0	4	0	4
Cadres	0	12	3	15
TOTAL	0	16	4	20

Source : Notre enquête, stage d'Août 2012, SONARA

En effet, devenus quasiment incontournables lors d'une procédure de recrutement, en plus du traditionnel entretien, ces tests de recrutement permettent au recruteur d'évaluer votre potentiel, vos compétences et votre personnalité selon 4 axes majeurs : votre comportement individuel, vos motivations, votre comportement relationnel, et votre niveau intellectuel.

Ainsi, on distingue :

o Les tests d'efficience : Les tests d'efficience concernent des aptitudes particulières (visuelle, motrice...) pour une tache donnée. Comme l'a dit un répondant : 

«  Les tests d'efficience donnent lieu à des mesures précises, et ont en général une bonne valeur prédictive au niveau de l'efficacité de l'activité considéré^104(*) ».

Ils comprennent 3 sous-familles de tests : les tests de connaissance, les tests d'aptitudes et les tests d'intelligence.

§ Les tests de connaissances et d'aptitudes : Les tests de connaissances mesurent les acquis d'un candidat lors d'un apprentissage scolaire ou professionnel. L'évaluation de ces acquisitions concerne un ou plusieurs domaines précis (vocabulaire, mathématiques, langues...) et, de ce fait, permet de déterminer l'étendue et la qualité de l'apprentissage. Les tests d'aptitudes n'ont pas pour objectif de mesurer les acquis d'un individu mais de prévoir sa capacité à apprendre, de prédire le succès ou l'échec d'un apprentissage futur. Les tests d'aptitude s'appliquent le plus souvent dans le cadre de recrutements techniques (vendeurs, informaticiens...).

§ Les tests d'intelligence : Ils ont pour but de détecter le niveau intellectuel du candidat, s'il est quelqu'un d'adaptable et de « logique ». Ils sont basés sur des jeux d'esprit, de raisonnement, et s'appuient sur une suite d'images, de lettres, de chiffres, de symboles, etc., à résoudre. Parmi les tests d'intelligence, on distingue plusieurs types de tests : les suites logiques et les jeux de mots, les tests de dominos, les tests de cartes, les suites graphiques, les tests de culture générale, les tests de compréhension verbale, les tests de mémoire et bien d'autres encore.

o Les tests de personnalité : Ces tests visent à cerner la personnalité de l'examiné. Les questionnaires ou inventaires de tempérament sont composés d'une série importante de questions fermées.

Pour prévoir le comportement futur d'un individu, le questionnaire de personnalité cherche donc à évaluer les traits constitutifs de sa personnalité au moyen de questions portant sur des domaines divers tels que ses goûts, ses habitudes, ses opinions, ses comportements passés... Mais ce postulat prédictif du questionnaire n'est valables que s'il est associé à un autre postulat : la stabilité de ces traits, et donc du comportement du sujet dans le temps et dans l'espace.

Ces tests permettent de mesurer le score de la personne interrogée sur un ensemble de traits de personnalité encore appelés « facteurs de personnalité ». On peut penser qu'il est facile de se monter sous un jour favorable en maquillant ses réponses ou en cherchant à comprendre ce que le recruteur valorise. Pour éviter un tel biais, « des échelles de mensonges » ont été introduites. Elles identifient dans quelle mesure celui qui répond cherche à nier ses comportements habituels qui le présenteraient sous un jour moins favorable. On pose par exemple les questions suivantes : « N'avez-vous jamais préféré de jurons ? », « Avez-vous de la chance ? ». Un score très élevé de ce type de questions, sans être le signe d'un mensonge délibéré, serait simplement suspect.

· Les tests de mise en situation : Ces tests placent les candidats dans des situations caractéristiques du travail à accomplir. Ils reposent sur l'idée que le meilleur outil prédictif d'une réussite professionnelle future est un essai professionnel. Il s'agit de confronter le candidat à une situation la plus proche possible de ce qu'il racontera dans son poste. Le test de mise en situation utilise donc comme matériel « un échantillon de travail », c'est à dire une ou plusieurs tâches considérées comme représentative du poste à pourvoir. Quel que soit le test de simulation utilisé, l'examinateur doit observer de manière précise et systématique ce que le sujet fait et comment il le fait. La notation ne se limite donc pas aux résultats obtenus, mais aussi aux moyens mis en oeuvre pour y parvenir. On distingue :

o Les tests psychomoteurs :Il peut s'agir par exemple de se servir d'une caisse enregistreuse pour une future caissière ou d'un clavier d'ordinateur pour une secrétaire. Ce type de situation est donc plutôt adapté à des activités comprenant un nombre important de tâches manuelles ou spécifiques. Ces épreuves permettent une mesure plus objective de la quantité et de la qualité du travail fourni mais aussi, de la manière dont le candidat procède pour parvenir à ce résultat.

o Les assessmentcenters : Les centres d'évaluation (ou « assessmentcenters », en anglais) sont très répandus dans des pays anglo-saxons. En général, ces tests sont souvent utilisés dans le cas de recrutement d'employés hautement qualifiés à cause du coût élevé de ces tests. En effet, « locaux adaptés, matériel nécessaire et temps requis pour l'observation »^105(*) coutent très cher. Néanmoins ce sont des tests en plein développement puisqu'ils permettent réellement d'évaluer des savoir-faire et surtout les savoir-être des postulants... Les centres d'évaluation sont un processus de sélection qui croise plusieurs méthodes : un ou plusieurs tests de mise en situation, des tests « classiques » et des entretiens. Dans un centre d'évaluation, on procède à l'évaluation du rendement des candidats ou des employés pour un poste de gestionnaire ou de niveau hiérarchique supérieur. L'organisation sélectionne habituellement de 6 à 12 personnes et les convoque au centre d'évaluation. L'entreprise retient habituellement les services et les locaux du centre pour une période de 1 à 3 jours, et des gestionnaires de l'organisation formés en évaluation procèdent à l'évaluation du rendement des participants.

Il est certes vrai que la quasi-totalité des répondants a été présélectionnée par des organismes externes par le biais de leurs différentes techniques de recrutement. Reste cependant à s'interroger sur la pertinence de ces outils de recrutement. Autrement dit ne comportent ils pas certaines limites ?

B. Les limites des outils de présélection des candidatures

Une investigation sur la pertinence des techniques de recrutement selon la catégorie socioprofessionnelle nous dévoile les résultats suivants :

Tableau 9 : Réaction des employés sur la pertinence des techniques de recrutement selon le statut socioprofessionnel

Question	Les questions, exercices, débats proposés par les recruteurs étaient-ils pertinents pour le poste visé ?
Réponses	Entretiens		Tests de recrutement		Mise en situation de travail
	Oui	Non	Oui	Non	Oui	Non
Cadres	7	3	9	1	10	0
Agents de Maitrise	6	3	6	3	9	0
Employés	0	1	1	0	1	0
TOTAL	13	7	16	4	20	0
Pourcentage	65%	35%	80%	20%	100%	0%

Source : Notre enquête, stage d'Août 2012, SONARA

· 65% des agents pensent que les outils d'entretiens sont pertinents tandis que 35% pensent le contraire,

· 80% des agents pensent que les tests de recrutement sont pertinents tandis que 20% pensent le contraire,

· 100% des agents pensent que les tests de mise en situation de travail des agents sont pertinents et personne ne pense le contraire.

Ce qui nous donne un pourcentage de 81.667% pour la pertinence des techniques de recrutement utilisées par les organismes externes et 18.333% pour le contraire. Ce pourcentage est élevé pour les entretiens et les tests de recrutement et ceci pour plusieurs raisons.

S'agissant de l'entretien, un répondant dira :

« Il est caractérisé par une subjectivité importante. Tout d'abord, il est à noter qu'il valorise l'oral, or un ouvrier peut être compétent techniquement et peu enclin à l'oral pour des raisons qui peuvent être liées à son niveau social ; le niveau de compétence est donc mal perçu. C'est par ailleurs une technique assez peu fiable puisqu'il est difficile de cerner une personnalité par un simple entretien d'une demi-heure avec quelqu'un qu'on ne connaît pas^106(*). »

On assiste donc à plusieurs situations :

· L'effet de Halo : ici le contexte (les autres candidats, ce qui s'est déroulé auparavant...) contamine le jugement porté sur une qualité donnée du candidat, que ce soit par l'effet de contraste, ou par effet d'ancrage. L'effet de contraste se manifeste quand un bon candidat paraît encore meilleur quand on le compare à un groupe de personnes se situant dans la moyenne ou sous la moyenne. L'effet d'ancrage est celui où l'interviewer a pu remarquer, par exemple, que le candidat s'est assis sans qu'on lui propose, et que par la suite son attention se porte sur tout ce qui pourrait donné à penser que ce candidat est impoli.

· L'erreur fondamentale : Elle consiste à attribuer au candidat et à sa personnalité des comportements, des attitudes, des réactions, en réalité plutôt imputables à l'environnement, à la pression de la situation. Par exemple un individu peut paraître anxieux car sa voiture est garée en double file, cause de retard. De même, un individu peut sembler peu dynamique alors qu'il est en réalité usé par 2 années de chômage. Tout le problème ici est de faire la part entre la personnalité du candidat et les contraintes qu'il vit.

Relativement aux tests de recrutement, le même enquêté dira : 

« Les conditions de passation en matière de temps ne sont pas toujours respectées. Ce qui diminue la fiabilité des tests. Par ailleurs le lieu, le confort, le bruit influence parfois la performance des candidats... enfin l'on note l'image que le candidat cherche à laisser paraître de lui. Il est souvent reproché aux questionnaires de personnalité de pouvoir être biaisés. Le candidat est conscient qu'il doit donner la réponse qui sera la plus valorisante pour lui aux yeux du correcteur, modifiant ainsi la réponse qu'il donnerait spontanément^107(*). »

La procédure de présélection des candidatures auprès des organismes externes a une importance au sein de la Gestion du recrutement à la SONARA car du fait de la pertinence/objectivité des techniques de recrutement mobilisées, elle garantit une meilleure qualité du personnel à la SONARA. Pourtant elle est limitée dans son essence même, c'est-à-dire dans son processus de fonctionnement, et les outils mis à la disposition des organes chargés de ce processus ne sont pas totalement parfaits. La force du recruteur, c'est de bien recruter malgré ce paradoxe. Pour cela il va devoir choisir le processus le plus adapté à son environnement, en utilisant les outils qui lui semblent les plus performants, et se résigner à la subjectivité de cette fonction des Ressources Humaines. C'est ainsi qu'il sélectionnera le candidat le plus proche de ses attentes. Pour fournir un personnel de qualité qui optimisera la performance économique de la SONARA. Cependant, l'externalisation du recrutement est aussi source d'amélioration de la compétitivité à la SONARA.

* ¹⁰¹ Agent de maîtrise formation, Notre enquête à la SONARA, Lundi 15 juin 2014 à 10 heures

* ¹⁰² OZANNE Flore, « Etre recruté et recruter », Nathan, Janvier 2010, p.102 à 104

* ¹⁰³Cadre Directeur administratif des Ressources Humaines, DARH, Notre enquête à la SONARA, le 06 juin 2014 à 07h30

* ¹⁰⁴ Propos recueillis lors d'un entretien avec un responsable au FNE le 12 juin 2014 à 13heures (pause)

* ¹⁰⁵ AMIEL Michel, BONNET Francis, « Recruter sans trop d'erreurs Procédures, outils, méthodes », De Boeck, Août 2002, p.96-97

* ¹⁰⁶Chef de bureau gestion du recrutement et carrière, Notre enquête à la SONARA, Vendredi 12 juin 2014 à 11 heures.

* ¹⁰⁷ibidem