2. Les justifications de la
restructuration
Dès les premières études, les chercheurs
ont fait état de la diversité des raisons invoquées par
les directions d'entreprises pour justifier les restructurations. Les motifs et
les objectifs des restructurations sont successivement explorés.
2.1. Les motifs de restructuration
Selon Ardenti et Vrain (1989), trois types de raisons
justifient une restructuration : des phénomènes conjoncturels,
des causes intrinsèques liées soit à la validité
des orientations de stratégie industrielle, soit à l'inadaptation
de la logistique et des circuits commerciaux ou à des problèmes
organisationnels, ou, encore, des mutations technologiques impactant les
process de production et l'emploi. Plus tard, Mallet (1997) proposera
essentiellement deux grandes formes classiques en matière de
restructuration : la réplique à des phénomènes
conjoncturels (exemple : dégradation du marché)
et la réponse à un problème structurel (exemple :
modernisation des modes de production liés à l'évolution
du marché).
On peut alors s'interroger sur le caractère
anticipé ou non des restructurations. Fabre (1997), en partant de la
situation d'origine et des objectifs poursuivis, distingue deux
catégories : les restructurations « réactives » et
« proactives ». Les premières, sous contrainte,
répondent à un problème économique, financier ou
à un changement organisationnel qui nécessite la réduction
du niveau d'activité ou la mise en oeuvre de changements
organisationnels ou technologiques. Les secondes sont, quant à elles,
destinées à améliorer la performance de l'organisation en
anticipant l'évolution du contexte économique et concurrentiel
(et ses contraintes à venir).
De manière plus large, on peut considérer que la
restructuration est une des manifestations liées aux transformations
rapides et profondes des entreprises impliquées par l'instabilité
de l'environnement économique. Cette dernière questionne la
compétitivité des entreprises dans un contexte de globalisation,
de dérégulation des marchés, de versatilité de la
demande des investisseurs et des consommateurs et de concurrence de plus en
plus sévère. Par conséquent, nous retiendrons comme
définition de la restructuration « l'ensemble des transactions
conduisant à vendre ou à acquérir des actifs, à
modifier la structure du capital et à transformer l'organisation interne
de l'entreprise » (Bowman et Singh, 1993, p.6).
2.2. Les « bonnes pratiques » en matière de
restructurations
La première condition relevée par la
littérature est d'utiliser la restructuration en dernier ressort. Il
s'agit pour les entreprises de démontrer aux salariés que la
restructuration est la toute dernière solution et qu'elle intervient
après que toutes les options alternatives aient été
considérées et mises à l'épreuve.
Une seconde condition tient à une considération
des salariés en tant que valeurs et non comme
coûts. A ce titre, la qualité de l'accompagnement social
proposée aux victimes de la restructuration joue directement sur les
survivants (Emshoff, 1994, Schmenner et Lackey, 1994). Elle participe des
signes de considération humaine de l'organisation qui agissent sur le
moral et la confiance de ceux qui restent.
Une troisième condition consiste à inscrire le
processus de restructuration dans un plan stratégique à long
terme permettant aux salariés d'appréhender leur futur
rôle. La « réintroduction de l'enthousiasme »
dans cette phase permettra de reconstruire les attitudes positives à
l'égard du processus de restructuration et de l'organisation (Emshoff,
1994). On constate ainsi que le leadership a un rôle fondamental
à jouer. En sus de veiller à la participation de tous, il doit
être à même de fournir une vision globale, une
stratégie, une direction comme signe de visibilité du devenir du
destin collectif (Appelbaum, et al. 1987, De Meuse, et al. 1994, Freeman, 1994,
Mishra, et al. 1998).
La littérature insiste sur ce point car sa
présence, son existence notamment par les réponses
apportées aux questions qui lui sont posées, témoignent
aux salariés la considération du management à leur
égard, son ouverture et son honnêteté. La confiance est
construite sur ces éléments et est un enjeu essentiel pour le
management afin de lui faciliter la transition engagée par la
restructuration organisationnelle (Amundson, et al. 2004). Les actions de
communication contribuent à ce projet. La littérature montre que
lorsqu'elles sont perçues comme ouvertes et honnêtes (De Meuse, et
al. 1994), quels que soient les supports (mémos, speechs,
réunions, vidéos, bulletins internes, etc.), la confiance envers
le management est renforcée. Une communication inadéquate,
contradictoire ou vague augmentera quant à elle la confusion,
l'anxiété, le manque de confiance et la spéculation
(Amundson, etal. 2004).
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