Conclusion de la partie 4 :
L'évolution de l'environnement de l'acheteur positionne
celui-ci dans un nouveau rôle de plus en plus stratégique.
Davantage impliqué dans les processus internes et externes, il est un
collaborateur coordinateur des activités de l'entreprise. Le
développement des technologies de l'information et l'externalisation de
certains achats renforce son caractère stratégique en lui donnant
la possibilité de passer moins de temps ou de déléguer des
tâches opérationnelles rébarbatives. Cependant, ces
nouveaux rôles sont encore à faire valoir en interne, la crise
pouvant être une opportunité à saisir.
Son rôle de transversalité et de
coopération nécessite ainsi des compétences nouvelles
dépassant l'image historique de l'acheteur négociateur. Il
convient ainsi de déterminer quelles sont les compétences
essentielles de l'acheteur moderne mais aussi de déterminer si ces
compétences sont identiques pour tous les acheteurs.
V- LA COMPETENCE DES ACHETEURS
5.1 Une approche générique du métier
d'acheteur
5.1.1 Les compétences de l'acheteur du
point de vue des acheteurs et des employeurs
Les études sur les compétences des acheteurs
sont peu nombreuses. L'émergence récente du rôle
stratégique de l'acheteur peut expliquer que peu d'auteurs se soient
intéressés à ce sujet avant les évolutions connues
par la fonction depuis les années 1990. Hormis Cavinato, qui, en 1987,
réalise une enquête sur les compétences techniques des
acheteurs industriels, les recherches menées depuis mettent surtout en
évidence les compétences de l'acheteur d'un point de vue global.
Selon ces études, tous les postes d'acheteurs requerraient les
mêmes compétences car il n'y a pas de distinction en fonction du
métier ou du type d'achats effectué. On parle ainsi d'une
approche générique du métier d'acheteur professionnel.
(Merminod, 2003).
Les principales recherches sur les compétences des
acheteurs ont été effectuées entre 1995 et 2000. Down et
Liedtka (1994) ont tout d'abord mené une enquête afin de
déceler les
41
compétences de l'acheteur d'un point de vue des
recruteurs. Ils dénombrent ainsi sept compétences majeures :
aptitudes à la communication, aptitudes aux relations, aptitudes
à la prise d'initiative et la motivation, leadership, capacité de
résolution des problèmes et enfin diplômes détenus
par le candidat. On retrouve ici des compétences essentielles confirmant
son nouveau rôle de transversalité et de collaboration interne et
externe. En 1995, Murphy réalise une enquête auprès
d'acheteurs cette fois en leur demandant les compétences qu'ils
considèrent comme importantes pour leur travail. Quatre
compétences sont identifiées : la capacité de
négociation, la capacité de management (financier,
interpersonnel), la maîtrise des outils informatiques et enfin les
mathématiques. Il est important de noter la différence de
réponse entre les acheteurs et les recruteurs à un an
d'intervalle.
Kolchin et Giunipero (1993) ont effectué une recherche
au préalable en interrogeant les responsables achats cette fois sur leur
vision du métier d'acheteur en l'an 2000. Trois grandes
catégories de compétence sont identifiées : la très
bonne connaissance de l'entreprise, les aptitudes aux relations et les
compétences techniques. On retrouve plus ou moins ici le triptyque
savoir, savoir-être et savoir-faire. Les dix compétences
identifiées, classées par ordre d'importance, sont les suivantes
: communication interpersonnelle, focalisation sur les besoins du client
interne, capacité de prendre des décisions, capacité de
négociation, capacité d'analyse, capacité à
gérer le changement, résolution de conflit, résolution de
problèmes, persuasion et capacité d'influence, et enfin la
maîtrise des technologies informatiques. En 1995, Killen et Kamauff
regroupent les caractéristiques d'un bon acheteur en quatre
catégories : la connaissance du produit qui comprend la maîtrise
du marché, la connaissance du client final et son impact en interne
notamment ; les attributs personnels qu'on pourrait résumer en
savoir-être c'est-à-dire intégrité, souci du
détail, prise de risque appropriée, confiance en soi, esprit
d'initiative ; les qualités interpersonnelles c'est-à-dire sa
capacité à travailler en équipe, à écouter
les besoins, à communiquer, à travailler avec des interlocuteurs
ayant différents points de vue ; et enfin il doit maîtriser le
rôle de l'acheteur dans l'organisation, ce qui passe par une bonne
connaissance de l'entreprise.
Giunipero et Pearcy (2000) reprennent les travaux
réalisés par Killen et Kamauff ainsi que l'enquête
réalisée en 1993 sur la vision de l'acheteur en l'an 2000. Ils
proposent ainsi une classification des compétences de l'acheteur de haut
niveau à la suite d'une étude empirique réalisée
auprès de professionnels de l'achat, de différents degrés
d'expérience (de l'acheteur junior au responsable achats). A l'issue de
l'étude, Giunipero et Pearcy relèvent sept composantes
principales : les compétences stratégiques, la capacité de
management des processus, les compétences de travail en équipe,
les capacités à prendre de décisions, les
42
comportements, la capacité de négociation et les
compétences qualitatives. Ils récapitulent ces compétences
à l'aide d'un tableau (figure 10) :
Figure 10: Compétences requises d'un acheteur de
haut niveau
(Giunipero et Pearcy, 2000)
En 1996, Cruz et Murphy confirment que les employeurs
recherchent des profils davantage orientés stratégie que
tactique. Les différentes enquêtes menées auprès des
professionnels de l'achat et des recruteurs attestent que les
compétences de l'acheteur doivent s'adapter aux nouveaux rôles
qu'il exerce en termes de transversalité et de collaboration interne et
externe. Son champ de compétences exigées s'est
profondément élargi pour s'adapter à la stratégie
globale de l'entreprise.
5.1.2 Les compétences de l'acheteur d'un point
de vue des institutions françaises
Merminod (2003) s'est également
intéressée aux compétences de l'acheteur du point de vue
des institutions françaises de recrutement telles que l'APEC
(Association Pour l'Emploi des Cadres) et le ROME (Répertoire
Opérationnel des Métiers et des Emplois) développé
par l'ANPE. Les définitions données par ces institutions du
métier d'acheteur sont semblables et
43
en accord avec les recherches académiques
effectuées. Elles s'orientent ainsi également vers une approche
générique du métier d'acheteur où les
compétences requises sont les mêmes pour tous les acheteurs.
Néanmoins, dans ses fiches métiers, l'ANPE distingue l'acheteur
industriel et l'acheteur grande distribution, ce qui signifie qu'il pourrait y
avoir une différence de compétences entre les deux
métiers. Cependant l'organisme donne une vision très
généraliste du métier d'acheteur et énumère
ainsi le même type de compétences pour les deux métiers.
5.1.3 Synthèse des compétences de
l'acheteur dans le triptyque savoir, savoir-faire,
savoir-être
Les diverses études académiques
réalisées ont mis en avant des blocs de compétences qu'un
acheteur doit tenir. D'une façon générale et comme
décrit précédemment en ce qui concerne les
compétences individuelles, les recrutements et évaluations du
métier d'acheteur se font aujourd'hui sur le triptyque : savoir,
savoir-faire, savoir-être (Durand, 2002).
Il convient ainsi d'établir une synthèse des
études réalisées sur les compétences de l'acheteur
en les regroupant dans le référentiel de Durand en savoir (ou
connaissance), savoir-faire (ou pratique) et savoir-être (ou attitudes)
(figure 11) et en les confrontant à ses rôles de collaborateur et
de transversalité.
44
Figure 11 : 3 dimensions de la compétence
(Durand, 2002)
Savoir : L'acheteur doit tout d'abord avoir une
connaissance des besoins du consommateur final et de ses clients internes afin
de chercher les produits et fournisseurs en adéquation avec ces attentes
finales. Il doit ainsi connaître également le marché
fournisseurs et ses évolutions, étant donné qu'il est
impliqué en amont de l'acte d'achat. Il doit aussi posséder une
expertise technique des produits ou services sur lesquels il travaille, ainsi
qu'une connaissance de la Supply Chain (Ducasse et Hogne, 2002). Ensuite, son
rôle transversal l'oblige à acquérir des compétences
dans les domaines tels que la technique de fabrication, le commercial, le
marketing, l'économie, la finance et le domaine juridique (Jehan, 2012).
Il doit bien connaître l'entreprise dans laquelle il évolue et le
fonctionnement des autres services dans l'organisation. Enfin, l'acheteur doit
connaître la stratégie de l'entreprise afin de déterminer
ses objectifs et orienter ses décisions.
Savoir-faire :
L'acheteur doit maîtriser des techniques d'achat tels
que la négociation, la mise en place et le suivi des contrats, la
présélection et sélection du fournisseur. Son implication
en amont de l'acte d'achats l'oblige à savoir rédiger un cahier
des charges et des spécifications techniques. Il doit également
savoir utiliser les outils informatiques lui servant au quotidien pour ses
activités. La maîtrise de l'anglais est également
indispensable dans un environnement globalisé. Ensuite, il doit avoir
des compétences de management en gestion de conflits et
résolution de problèmes. Il maîtrise l'art de l'analyse et
de la synthèse et sait contrôler les coûts dans une
dimension de coût total. Enfin, l'acheteur sait mener des projets dans
une position de leader et de coordinateur des activités.
Savoir-être :
L'acheteur est avant tout doté d'un esprit curieux et
ouvert (Leclercq, 1999). Cette dimension est indispensable pour sa
démarche de marketing achats. Il doit posséder une
capacité d'écoute, un sens de l'organisation et du service afin
de traduire les besoins de ses clients internes. C'est aussi quelqu'un de
pédagogue pour gérer des avis divergents. Il détient un
esprit d'anticipation et d'adaptation dans un environnement en perpétuel
changement. L'acheteur est créatif et entrepreneur pour être force
de proposition en matière d'innovation et
en termes de réduction de coûts. Il doit
également posséder le goût du changement et du risque
(Allal-Cherif et alii, 2010). C'est enfin quelqu'un d'humble,
d'honnête qui doit savoir faire preuve de patience.
Cependant, le résumé du terme «
compétence » en savoir, savoir-faire et savoir-être est
critiquable. Selon Aubret (1993), l'interaction des éléments ne
se limite pas à ce triptyque qui ignore l'aspect combinatoire et
structuré de la compétence.
En 2012, Jehan adopte ainsi un autre triptyque. A l'aspect
technique (savoir-faire) et comportemental (savoir-être) s'ajoute non pas
le savoir, mais l'aspect métacognitif qui se résume à
« la capacité d'un acheteur à appréhender les
problèmes et leurs solutions dans une dynamique cohérente
incluant prise de recul, réflexion et proposition de solutions
nouvelles. » Il s'agit, en résumé, de savoir repenser sa
façon de penser. Selon l'étude de Jehan, c'est cette dimension de
la compétence qui est la plus recherchée aujourd'hui. Dans les
critères métacognitifs sont regroupées les
compétences suivantes : vision globale, capacité à
identifier ses propres compétences, prise de recul, assertivité,
empathie, proactivité, esprit de synthèse, capacité de
synthèse et leadership entre autres.
Cette nouvelle perspective démontre la
complexité de classifier les compétences de l'acheteur de
manière précise et universelle.
5.1.3 Les limites de l'approche
générique
Les différents travaux réalisés sur le
profil de compétences des acheteurs ont été
réalisés en prenant le métier d'acheteur dans une optique
généraliste. Tous les acheteurs auraient ainsi des profils de
compétence similaires. Hormis Cavinato, qui, en 1987, réalise une
recherche sur les compétences des acheteurs industriels, peu
d'études existent sur la différenciation des compétences
de l'acheteur en fonction du secteur d'activité de l'entreprise ou du
type d'achats. Hors l'évolution de la fonction amène les
acheteurs à être des « spécialistes
généralistes » (Midler, 1993). L'émergence de
l'acheteur hors production a considérablement élargi le nombre de
familles de produits sur lesquelles repose l'activité de la fonction
achats. Il semble donc indispensable de savoir si les profils de
compétence sont identiques, ou s'ils se différencient en fonction
du type d'achat.
45
5.2 Une approche typologique du métier
d'acheteur
46
5.2.1 L'approche par secteur
d'activité
Bien qu'ils soient peu nombreux à avoir fait des
recherches sur le sujet, quelques auteurs ont adopté une approche
typologique du métier d'acheteur. En 2001, Faes et Matthyssens
réalisent à leur tour une enquête sur les
compétences de l'acheteur. Ils ajoutent une variable aux études
précédentes en reliant les critères de compétence
achat aux différents secteurs d'activité et différentes
tailles de l'entreprise. Les résultats de leur étude montrent
qu'il existe différents profils d'acheteur. Par exemple, le profil
d'acheteur proactif est particulièrement recherché dans
l'industrie pharmaceutique, chimique, l'électroménager, les
industries de construction. Les industries du papier et du textile recherchent
davantage des techniciens experts pour leurs achats.
L'hétérogénéité des réponses
concernant l'acheteur idéal montre qu'il n'existe pas qu'un profil
unique. De plus, les profils recherchés ne sont pas non plus les
mêmes en fonction de la taille de l'entreprise. Dans les petites
structures, le profil idéal recherché est un acheteur qui se sent
bien dans l'entreprise, stable émotionnellement mais qui n'aura pas de
grandes responsabilités. Ce n'est pas lui qui prendra des initiatives
laissées sans doute au chef d'entreprise. En revanche, le
caractère proactif et décisionnaire de l'acheteur est de plus en
plus important lorsque l'on se dirige vers une grande entreprise. Cette
différence montre notamment les différences de maturité de
la fonction achats en fonction de la taille de l'entreprise. Les petites
structures ne possèdent majoritairement pas de service achats et ceux-ci
sont effectués par le dirigeant ou le responsable financier. Faes et
Matthyssens montrent ainsi toute la complexité de définition des
compétences de l'acheteur, étant donné la
multiplicité des critères existants.
5.2.2 L'approche par critères d'achat et
relations internes
En 2010, Merminod et Bichon réalisent une nouvelle
approche typologique du métier d'acheteur. Selon ces auteurs, les
profils d'acheteur dépendent également de la complexité
desrelations en interne et en externe. Ils reprennent tout d'abord la matrice
de Kraljic classifiant les achats en quatre catégories : les achats
simples, les achats lourds, les achats risqués et les achats
stratégiques. Ils y apportent une nouvelle dimension en prenant en
compte la diversité des relations internes caractérisant le
rôle transversal de l'acheteur. Pour caractériser la
complexité de la relation en interne, deux variables sont prises en
compte : la
47
complexité socio-organisationnelle du processus achats,
c'est-à-dire le degré d'intervention et le rôle des clients
internes dans l'entreprise, et la complexité technique des achats,
c'est-à-dire le degré de complexité des produits
achetés nécessitant différents degrés d'expertise
de la part de l'acheteur. La prise en compte de ces deux variables fait
naître une nouvelle matrice (figure 12).
Figure 12 : Matrice des relations internes dans un acte
d'achat
(Merminod et Bichon, 2010)
- Les relations pacifiées interviennent lorsque les
achats sont techniquement peu complexes et lorsque les enjeux de pouvoir sont
quasi-nuls.
- Les relations de « contre-expertise »
interviennent lorsqu'acheteur et acteur interne apportent des avis divers sur
des produits de forte complexité technique ce qui peut
générer une tension
- Les relations statutaires émergent lorsque les jeux
de pouvoir et conflits d'intérêt interviennent entre les acteurs
sur des produits de faible complexité technique
- L'arène politique concerne une relation conflictuelle
qui naît dans la défense d'intérêt de chaque statut
sur des produits de forte complexité
Merminod et Bichon confondent ensuite la matrice de Kraljic et
la matrice des relations internes afin de créer une nouvelle matrice des
profils type d'acheteur en fonction du type d'achat et des relations internes
(figure 13).
48
Figure 13 : Matrice prospective des profils types
d'acheteurs
(Merminod et Bichon, 2010)
Cette matrice présente ainsi seize profils distincts
d'acheteur. Dans un premier temps, quatre catégories de profil se
distinguent par leur type d'achat dans une relation interne simple :
- l'acquéreur : environnement interne et externe
simple, produits de faible importance pour l'entreprise.
- Le négociateur externe : il se distingue de
l'acquéreur par un degré d'importance de l'achat
supérieur. Son rôle est donc de mettre en concurrence les
fournisseurs pour optimiser les coûts
- Le technicien externe : relations internes simples mais
complexité technologique de produits spécifiques de faible
montant.
- Le stratège : relations en interne simples mais
complexité du marché et des produits achetés. Le montant
des achats est également conséquent pour l'entreprise
A ces quatre catégories viennent s'ajouter le
degré de complexité en interne qui se matérialise par
trois niveaux :
49
- Le militant statutaire : il cherche à valoriser la
fonction achats au sein de l'entreprise et milite pour sa reconnaissance dans
l'entreprise
- Le militant expert : il cherche à mettre en avant
l'expertise achats sur les produits pour
la contrebalancer avec l'expertise du client interne sur des
produits complexes.
- Le militant : il est à la fois militant statutaire et
expert
Merminod et Bichon affirment donc qu'il existe
différents profils de compétence d'acheteur en fonction de la
complexité du marché et des produits auxquels il est
rattaché mais aussi en fonction de la complexité de son
environnement interne.
L'acheteur qui exerce dans un environnement interne
pacifié doit posséder des connaissances purement achats (cases
blanches) avec, pour le technicien et le stratège, une expertise pointue
du marché et des produits. La seconde catégorie englobe les
acheteurs ayant une connaissance métier mais qui doivent
également faire preuve de qualités relationnelles en interne
(cases gris clair). La communication, le management de projet, le travail en
équipe est essentiel en plus des compétences purement achats. Ces
compétences sont autrement appelées « soft skills ».
Enfin, la dernière catégorie représente les acheteurs de
haut niveau (cases gris foncé) qui possèdent à la fois les
compétences métiers et la maîtrise des relations internes
et externes complexes.
Cette matrice proposée par Merminod et Bichon montre
ainsi les limites de l'approche générique du métier
d'acheteur. Bien que cette représentation n'ait pas encore fait l'objet
d'une étude terrain, elle met en avant les divergences de
compétences requises par les acheteurs en fonction du type d'achat et
des relations internes ce qui amène au schéma de recherche.
5.2.3 Les compétences de l'acheteur
production et hors production
Les différentes études menées sur les
compétences de l'acheteur amènent à la
problématique de recherche : les compétences de l'acheteur
production et de l'acheteur hors production sont-elles similaires ?
Comme décrit précédemment, les achats
hors production prennent de plus en plus d'importance dans l'entreprise en
raison de l'externalisation croissante d'activités de l'entreprise. Ces
achats se différencient des achats production de différentes
manières. Selon les diverses études, ils sont équivalents
à la catégorie C de la classification ABC c'est-à-dire des
achats de faible valeur pour l'entreprise mais dont le nombre de fournisseurs
est
50
important. On pourrait donc placer les achats hors production
dans la catégorie des achats simples ou risqués et les achats
production dans la catégorie des achats lourds ou stratégiques.
De plus, les acheteurs production sont confrontés à une multitude
d'acteurs internes car les demandes d'achat peuvent provenir de
différents services ou différents niveaux hiérarchiques.
Ces achats se caractérisent donc par des relations internes complexes.
Dans la matrice prospective des métiers d'acheteur (figure 13), on
pourrait ainsi représenter ces achats dans la catégorie gris
clair ou gris foncé.
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