Le controle interne face aux contraintes financieres: quelles strategies pour les associations sans but lucratif a Bukavu ?

1.3.2. Contrôle de gestion

L'une des premières définitions du contrôle de gestion est donnée par R.N. ANTHONY en 1965 dans son article « Planning and control system : a framework for analysis ». Il définit le contrôle de gestion comme étant le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapports aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l'organisation.^19(*)

Henri BOUQUIN propose par la suite la définition suivante : « Le contrôle de gestion est formé des processus qui permettent aux dirigeants d'avoir l'assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérentes, notamment grâce au contrôle d'exécution ». De même, pour Philippe LORINO, (1998), « ... Est performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui contribue à atteindre les objectifs stratégiques... ».^20(*)

Si dans le futur, une entreprise souhaite améliorer ses performances financières, elle devra en effet s'assurer régulièrement qu'elle se rapproche petit à petit de son objectif en vérifiant ses états financiers ; toutefois, elle devra toujours pouvoir relier ses performances financières avec ses actions opérationnelles. Ainsi, le contrôle de gestion revient à :

- Vérifier que les objectifs qui sous-tendent la stratégie choisie sont bien suivis. Cela se fait à partir de tableaux d'indicateurs qui peuvent mêler des données financières (la comptabilité analytique) et des données statistiques issues de l'exploitation ;

- Conseiller les opérationnels à partir de l'analyse de ses tableaux d'indicateurs ;

- Donner son avis à la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratégie.

Nous dégageons de ce qui suit que le contrôle interne diffère du contrôle de gestion du fait que ce dernier vise essentiellement à améliorer les performances financières dans l'organisation en mettant en place des stratégies pour l'amélioration de la gestion financière afin d'atteindre les objectifs. Cela veut dire que le contrôle de gestion lui-même ne permettrait pas à l'entreprise d'atteindre ses objectifs (il faut, en plus du contrôle de gestion, un contrôle interne).

1.4. COMPOSANTES DU CONTROLE INTERNE21(*)

Le contrôle interne est représenté par cinq composantes majeures : l'environnement de contrôle, la gestion des risques, les activités de contrôle, la communication et l'information et le pilotage. Ces composantes peuvent être schématisées de la manière suivante :

Figure 1 : Les composantes du contrôle interne

COMMUNICATION

INFORMATION ET

Source : COSO : Internal control - Integrated Framework

Chaque composante de la pyramide de contrôle interne est importante pour la réalisation des objectifs du contrôle interne. Par ailleurs, ces composantes s'appliquent à travers l'ensemble de l'association, au niveau de l'individu (membre du personnel ou bénévole de l'association) comme au niveau d'un département de l'association ou au niveau de l'association en général.

La communication et l'information est représentée de manière transversale car elle est nécessaire à tous les niveaux du contrôle interne comme à tous les niveaux de l'association. Cette communication se fait du haut vers le bas (top-down) et du bas vers le haut (bottom-up), de même que transversalement. Ceci est applicable à toute organisation, donc à toute association, quelle que soit sa taille. Par contre, la manière suivant laquelle le contrôle interne sera mis en place, l'intensité de la mise en oeuvre de chacune des composantes, sera fonction des spécificités de l'association, de ses contraintes, de ses risques ou de sa taille. Les dirigeants seront amenés à faire certains choix par rapport à la mise en place et la façon dont le contrôle interne sera mis en oeuvre.

* ¹⁹ D.F. KAGHO NANGA, Op.cit., p. 13

* ²⁰ Idem

* ²¹ IFACI, Op.cit., p. 43