La réforme des entreprises publiques congolaises: reengineering ou simple mutation juridique. Cas de la Société Congolaise des Postes et Télécommunications (SCPT )

I.3. Reengineering

Le modèle d'organisation né aux Etats Unis s'étendit rapidement à l'Europe. L'environnement économique de l'époque était dominé par un insatiable appétit des biens et des services. Dans les années 1950/1960, le premier souci opérationnel des cadres était la capacité de production, c'est-à-dire l'aptitude à suivre une demande qui ne cessait d'augmenter. La structure pyramidale d'organisation retenue par la plupart des organisations était bien adaptée à cet environnement de forte croissance. Lorsque l'entreprise s'étendait, il lui suffisait d'ajouter des salariés en bas de l'organigramme et de pourvoir les échelons nécessaires. Cette forme d'organisation convenait pour le contrôle et la prévision, et il était facile de déterminer les budgets. Avec l'apparition de la bureaucratie, les entreprises continuèrent à morceler davantage le travail en petites tâches répétitives. Telles sont les origines de la grande entreprise.

Mais le monde d'Adam SMITH et sa façon de travailler sont les paradigmes d'hier. Aujourd'hui, trois forces agissent sur les entreprises : les clients, la concurrence et le changement.

ü Les clients prennent le pouvoir : au début de l'industrialisation, les entreprises se trouvaient dans de situation de monopole. La concurrence était quasi inexistante ; les clients n'avaient aucun pouvoir et ne pouvaient réclamer quelque chose de différent. Mais depuis les années 1980, le sens de la relation vendeur-acheteur a changé. Chaque client (consommateur ou entreprise) demande à être traité individuellement et attend des produits adaptés à ses besoins. Le client devient de plus en plus exigent. Le pouvoir économique est passé du producteur au consommateur. Dans le secteur des services, les clients exigent davantage parce qu'ils savent pouvoir obtenir davantage. Aujourd'hui, les consommateurs peuvent lire des revues de consommateurs. Cette possibilité d'accéder désormais à des données plus nombreuses a contribué à inverser le rapport de force entre clients et vendeurs.

ü La concurrence se durcit : Elle était simple autrefois. Aujourd'hui, elle n'est pas seulement plus nombreuse, elle est aussi multiforme. Des produits identiques se vendent sur des marchés différents, certaines entreprises fusionnent leurs systèmes de distribution et de stockage.

ü Le changement devient incessant : Le rythme s'accélère avec la globalisation de l'économie et la rapidité du changement technologique. Les entreprises subissent une pression concurrentielle toujours plus forte qui les oblige à créer de nouveaux produits. Il en est ainsi par exemple des compagnies d'assurance vie.

Le reengineering devient une nécessité pour les entreprises. « En effet, ce que la division du travail a fait, le reengineering doit le défaire ».^13(*) Aujourd'hui, les organisations fondées sur la division, la spécialisation, la hiérarchie et le contrôle, ne répondent plus aux exigences de leur environnement. Le monde dans lequel les entreprises évoluent change. Les technologies avancées, l'ouverture des frontières, les nouvelles attentes des consommateurs rendent obsolètes certains principes et modes d'organisation de la grande entreprise classique. Pour affronter la concurrence, les managers et les dirigeants doivent utiliser des techniques nouvelles et s'engager dans une réinvention radicale de leur façon de travailler.

C'est en reconfigurant transversalement l'organisation et en changeant leur mode de fonctionnement que les entreprises contemporaines pourront améliorer leurs résultats de façon spectaculaire. Et ce, par le reengeneering.

« Le reengineering se définit comme une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels cohérents pour réaliser des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité ».^14(*)

Par processus, il s'agit d'une série d'activités qui, ensemble, produisent un résultat ayant une valeur pour un client. Radicale vient du latin "radix" soit racine. Il faut aller aux racines des choses. Il se veut réinvention de l'entreprise, et non amélioration, renforcement ou modification de celle-ci.

Spectaculaire, parce qu'on vise à provoquer un bond quantitatif et qualitatif de performance et non pas de réaliser des améliorations additionnelles. Il faut démolir l'ancien et bâtir du neuf à la place. Le reengineering suppose une évolution de la culture de l'organisation aussi profonde que celle de sa structure. Il apparaît comme une évolution nécessaire qui permettrait de refondre de manière radicale les processus opérationnels.

* ¹³ MOSNERON DUPIN, C., LE REENGINEERING « Réinventer l'entreprise pour une amélioration spectaculaire de ses performances » De Michael HAMMER et James CHAMPY, Editions Dunod, 1993, Cours OR02 - DESA AGP, Chaire DSO : Yvon PESQUEUX, année scolaire 2002 - 2003, p. 6

* ¹⁴ Idem, p.9.