La réforme des entreprises publiques congolaises: reengineering ou simple mutation juridique. Cas de la Société Congolaise des Postes et Télécommunications (SCPT )

IV.4. Le Problème du Resquilleur

Le problème du resquilleur est retenu parmi les embûches à la bonne gestion de l'OCPT. En effet, l'Etat bien que propriétaire a bénéficié des services de cette entreprise sans pour autant s'acquitter de ses obligations. Ce phénomène reste observable même en cette période de transformation. Il est le plus grand endetté de cette firme. Il détient à lui seul près de la dette de l'entreprise.

Le problème du resquilleur est réel et peut être un facteur très important quant à l'explication de la piètre performance des entreprises publiques.

IV.5. Réinventer l'entreprise

L'entreprise publique avait des misions spécifiques qui lui étaient assignées : celle de produire des biens et services pour la satisfaction des populations et contribuer financièrement au trésor public. Or, la situation révèle que l'entreprise est sous perfusion de l'Etat. Aussi, son mode de fonctionnement hérité de la première moitié du siècle d'Adam SMITH est inapproprié au contexte et rigide.

Le monde d'Adam SMITH et sa façon de travailler sont les paradigmes d'hier. Aujourd'hui, les entreprises contemporaines sont confrontées à une concurrence accrue, à des clients de plus en plus exigeants, et à un rythme du changement technologique accéléré. Le reengineering est le meilleur espoir de restaurer la vigueur concurrentielle des entreprises.

Ce processus de transformation de l'OCPT revient à faire un virement radical, à fondre, l'ancien système, en vue de lui donner une nouvelle structure qui soit plus souple et adaptée aux nouveaux contraintes de l'environnement.

Comme tout changement, le reengineering devra se heurter à une résistance importante. Mais l'engagement de la direction, et de gros efforts de communication pour se faire comprendre et faire approprier la nouvelle orientation permettraient au progrès de triompher ; « l'organisation, phénomène sociologique, (...) doit s'appuyer sur deux jeux permettant d'intégrer les stratégies de ses participants et d'autre part (assurer) à ceux-ci leur autonomie d'agents libres et coopératifs ».^48(*)

Le reengineering pour être un succès doit avoir le soutien des salariés de l'entreprise qui entreprend ce processus. Il faut faire accepter aux salariés le changement et pour cela James CHAMPY et Michael HAMMER conseillent de procéder en deux temps :

Ø Un appel à l'action qui explique la situation catastrophique de l'entreprise qui nécessite un changement radical.

Ø Une définition de la vision qui montre ce que le reengineering apportera de bien à l'entreprise.

Cependant, la courroie de transmission, avons-nous relevé, ci-dessus, ne tourne pas entre le comité de pilotage, les GST et les agents de l'OCPT. Cette situation est un handicap à l'évolution du travail pour lequel, par ailleurs, on continue à croire.

Le travail dans son environnement évolue ; d'où l'ultime utilité de réinventer cette entreprise. Les salariés doivent être responsabilisés ce, par la décentralisation des décisions vers les gens qui exécutent le travail. De facto, le manager n'est plus là pour superviser mais pour animer. Le travail s'organise désormais autour des processus et des équipes qui les assurent.

« Le reengineering nécessite un changement radical et non une amélioration de l'existant. On voit donc mieux pourquoi il précise le rôle des nouvelles technologies. Ces dernières ne doivent pas être vues dans le prisme de l'existant (...). Les nouvelles technologies permettent de créer des objectifs complètement neufs ».^49(*) Prenons l'exemple de la téléconférence qui devait être à sa création un moyen de limiter les déplacements des cadres dirigeants. En fait, ça n'a pas du tout été le cas car ces cadres préféraient se rencontrer.

Aujourd'hui, trois forces agissent sur les entreprises : les clients, la concurrence et le changement.

Ø Les clients prennent le pouvoir : Avec l'idée de "marché de masse" qui traitait les clients de la même façon et dont les fournisseurs avaient peu de concurrents, cela fonctionnait. Mais depuis les années 1980, le sens de la relation vendeur-acheteur a changé. Dans le secteur des services, les clients exigent davantage parce qu'ils savent pouvoir obtenir davantage.

Ø La concurrence se durcit : Elle était simple autrefois. Aujourd'hui elle n'est pas seulement plus nombreuse, elle est une aussi multiforme. Des produits identiques se vendent sur des marchés différents, certaines entreprises fusionnent leurs systèmes de distribution et de stockage.

Ø Le changement devient incessant : Le rythme s'accélère avec la mondialisation de l'économie et la rapidité du changement technologique. Les entreprises subissent une pression concurrentielle toujours plus forte qui les oblige à créer de nouveaux produits. Il en ait ainsi par exemple des compagnies d'assurance vie.

Les clients, la concurrence et le changement réclament flexibilité et mobilité. Ce ne sont pas les produits mais les processus grâce auxquels ils sont créés qui font la réussite à long terme des entreprises. Ainsi, les entreprises doivent organiser leur travail autour de processus opérationnels transversaux. La fragmentation des processus et la spécialisation des organigrammes freinent l'adaptation aux grands changements de l'environnement externe, c'est-à-dire du marché. « Le reengineering implique un remodelage radical des processus opérationnels de l'entreprise et les postes de travail deviennent multidimensionnels ».^50(*)

* ⁴⁸ CROZIER, M., ERHARD F., Op.cit, p. 388.

* ⁴⁹ HAMMER Michael et CHAMPY James., Op.cit. p118

* ⁵⁰ Idem, p.123.