La réforme des entreprises publiques congolaises: reengineering ou simple mutation juridique. Cas de la Société Congolaise des Postes et Télécommunications (SCPT )

IV.3. Le renforcement des capacités

Toute entreprise engagée ou qui s'engage dans une réforme a l'obligation de revoir le niveau des capacités de ses agents. Il s'agit, en effet, d'une révision des connaissances, d'instruction qui doivent être proportionnelles à la réalité et l'évolution des TIC. Cela est possible par la mise à jour du niveau d'instruction de ces agents pour briser l'hiatus entre ceux-ci et l'outil informatique. Il faut aussi :

Ø Rechercher et détruire les idées reçues

Ø S'efforcer d'utiliser les technologies dans un esprit créatif

Les conséquences qu'un remodelage radical des processus opérationnels entraîne dans l'entreprise sont bonnes. En effet, de nombreux changements interviennent sur les emplois, les salariés, les relations des salariés avec leur encadrement, les profils de carrière, le rôle des managers et des dirigeants, les convictions et valeurs des salariés. Quinn J.B note que « dans l'entreprise moderne, la valeur des produits du développement de facteurs corporels, basés sur la connaissance, tels que le savoir-faire technologique, la conception des produits, la compréhension des besoins des clients, l'innovation de la créativité ».^42(*) Les nouvelles technologies sont un atout déterminant pour y parvenir. Le rôle joué par la mise en place des technologies de l'information dans le reengineering d'une entreprise, en général, et l'OCPT, en particulier serait celui de levier essentiel, si elles sont utilisées à bon escient par un personnel compétent, car elles lui permettraient de reconfigurer son mode de fonctionnement.

Toutefois, à l'OCPT, outre que l'effectif des agents soit obsolète et pléthorique, le renforcement des capacités n'a pas été privilégié. Ce qui ressemble à une rénovation d'un système d'extraction et distribution d'eau dont la tuyauterie ancienne n'a pas été retouché ou renforcée. « Les fonctionnaires de l'Etat ont un sérieux déficit de connaissance » (Entretien n°3) par rapport à ceux les entreprises privées dans plusieurs secteurs, en particulier les technologies de l'information et de la communication, nous laissait entendre un haut cadre à l'OCPT. « Aujourd'hui, la macro-compétence (corecompetence) se trouve au coeur du nouveau raisonnement stratégique et se définit comme une compétence collégiale jugée stratégique pour l'entreprise, parce qu'elle lui permet de réaliser soit une offre produit apportant une valeur exceptionnelle au niveau de ses fonctionnalités et de sa qualité ».^43(*)

Dans ce contexte technologique caractérisé par des progrès technologiques rapides reposant sur la révolution de l'informatique et des télécommunications, la déréglementation et l'ouverture des marchés, on parle de l'ère du savoir, de l'économie du savoir, de l'entreprise du savoir, du travailleur du savoir.

Il n'est pas étonnant que le rapport de la Banque Mondiale sur le développement dans le monde soit intitulé « le savoir au service du développement »^44(*). Cela reflète la prise de conscience de l'importance de la connaissance dans le développement. James QUINN BRIAN note que « dans l'entreprise moderne, la valeur des produits et service provient du développement de facteurs incorporels, basés sur la connaissance, tels que le savoir faire technologiques, la compréhension des besoins des clients, l'innovation et la créativité »^45(*) ; cela n'est possible que le renforcement des capacités des agents.

Paradoxalement, les ressources humaines qui devraient la première richesse étant que sans elles, toute initiative de création ou de transformation ne pourrait aboutir, la situation de l'OCPT démontre qu'elle demeure, il y a belle lurette inadéquate. Cette situation ne peut en aucun cas favoriser un reengineering.

Un vrai formatage des capacités des ressources humaines des anciennes routines et un renforcement en vue d'une rénovation reste le fondamental préalable pour arriver à éradiquer le tout dernier virus. Il faut une refonte radicale adoubée par la transposition des textes aux fins de relever le niveau, parce que ce ne sont pas les entreprises qui reconfigurent les processus, ce sont plutôt les femmes et les hommes qui les composent. Seuls le choix et l'organisation des personnes qui mettront en oeuvre le reengineering.

En outre, le processus de transformation de l'entreprise revient à faire un virement radical, à fondre, dissoudre de fond en comble l'ancien système, faire une révolution radicale en vue de lui donner une nouvelle structure qui soit plus souple et adaptée aux enjeux et contraintes environnementaux.

En effet, les entreprises aujourd'hui tout comme hier fondent toujours leur fonctionnement sur les principes de division du travail exposés par Adam Smith (1723-1790) dans son ouvrage célèbre : ``la richesse des nations'' ; l'OCPT n'a pas échappé à ce mimésis. Ce principe partait du postulat que « plus le travail ne pouvait être divisé en tâches simples, plus les entreprises ne seraient performantes car leurs salariés seraient plus productifs s'ils faisaient toujours la même tâche que s'ils passaient d'une tache à l'autre ».^46(*)

Ce que la division du travail a fait, le reengineering doit le diluer. Car nos organisations, fondées sur la spécialisation et la répétitivité du travail d'une part, la hiérarchie et le contrôle d'autre part, ne répondent plus aux exigences de notre environnement caractérisé par sa contingence. L'OCPT est de plein fouet touché par ce phénomène. Michael HAMMER et James CHAMPY proposent donc de réinventer l'entreprise autour de ses processus opérationnels, pour se performer. Par la remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale non seulement des processus opérationnels, mais des ressources humaines, l'OCPT pourrait obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques qui constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service, et la rapidité.

En reconfigurant transversalement l'organisation, le reengineering permettrait, en effet, de réaliser des gains spectaculaires et développerait ainsi un nouvel avantage concurrentiel pour l'entreprise. Pour parvenir à ces résultats, il ne suffit pas de raccommoder l'existant, comme cela est fait.

Il faut au contraire revoir fondamentalement la nature du travail, remettre en question les règles établies et en définitive tous les aspects de l'organisation. « En fait, le reengineering repense l'entreprise en termes de processus opérationnels et ne se base plus sur l'organisation. Ce refondement passe par plusieurs points communs (...) : le regroupement de plusieurs tâches en une élimination des discontinuités, les décisions sont prises par les salariés (élimination de la hiérarchie), élimination des séquences ordonnées ».^47(*)

En conclusion, il ne suffit pas seulement de redéfinir les processus pour réaliser un reengineering, mais il faut que l'entreprise reconfigure les emplois, les personnes qui les occupent, les relations des salariés avec leur encadrement, leur profil de carrière, la façon dont elles sont évaluées et rémunérées, le rôle des managers et des dirigeants.

* ⁴² QUINN, J.B., L'entreprise intelligente : savoir et technologie, Paris, Dunod, 1994, p. 173.

* ⁴³ MACK, M., L'organisation apprenante comme système de transformation de la connaissance en valeur, in Revue Française de Gestion, Sept-oct. 1995, pp. 43-48.

* ⁴⁴ BANQUE MONDIALE, Rapport sur le développement dans le monde 1998-1999 : Le savoir au service du développement, Paris, éd., ESKA, 1999 (version originale : Word Bank, zord development report 1998/1999 : knowledge and information for development, Washington, D.C. 1999, p.21.

* ⁴⁵ QUINN, J.B., L'entreprise intelligente : savoir, service et technologie, Paris, éd. Dunod, 1994, p..

* ⁴⁶ SMITH, A., Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations, Paris, Gallimard, coll. « Folio Essais », 1976, p.126.

* ⁴⁷ HAMMER, M. et CHAMPY, J., Op.cit., p. 93