Amélioration du système d'évaluation du personnel. Cas de ONYX Allied Services S. A

B- La place d'une évaluation bien systématisée dans le processus de GRH

Il est primordial de noter que le processus d'appréciation ou d'évaluation s'il est bien structuré tient une place centrale en GRH. De ce fait, on peut dire que l'appréciation du personnel est au centre de tous les processus en Gestion des Ressources Humaines parce qu'il influence toutes les décisions en ce qui concerne le management du personnel dans une organisation. Hors dans certaines entreprises en l'occurrence ONYX , il arrive que cette évaluation ne soit pas bien structurée et donc ,que du système qui l'encadre on puisse déceler certaines failles d'où la nécessite de l'harmoniser afin d'arrimer toutes les pratiques GRH de l'entreprise.

L'appréciation/l'évaluation a plusieurs objectifs qui sont tous aussi importants les uns que les autres, donc aucun de ces objectifs n'est à négliger, car ils influencent directement sur les autres processus ou domaines de GRH, d'où le rôle pilier de l'appréciation. En effet, Guillot-Soulez (2008) en étudiant les visées de l'appréciation s'aident de Cadin (2010)^21(*) pour illustrer davantage les enjeux de l'appréciation et montrer les différents domaines qu'elle influence. Ces domaines sont  constitués de l'étude de poste, du profil exigé du titulaire, de la sélection des candidats, de la formation, des évolutions professionnelles, de l'amélioration du fonctionnement, de la rémunération et de la classification du poste. Il l'illustre bien dans son ouvrage. 

Pour renforcer cette idée de l'aspect stratégique de l'évaluation dans le processus RH, Marbot (2007), illustre sa pensée à travers une figure dans son ouvrage dans lequel il précise les délais dans lesquels l'entretien doit être fait. Elle met en exergue d'autres éléments qui sont influencés par l'entretien et met leur temporalité ou encore les périodes auxquelles ces évènements doivent se dérouler au cours de l'année. Par exemple, l'entretien doit se tenir en janvier. De cet entretien découlent respectivement entre mars et avril, l'attribution de la part variable du salaire et l'augmentation, suivi entre juillet et août du comité de carrière, puis entre octobre et novembre le plan de formation. Ces trois éléments agissent sur le recrutement.

COHEN A. (2006)^22(*) à son tour réserve une place centrale pour l'évaluation dans les processus GRH. Selon elle, l'entretien d'évaluation implique que l'entreprise fournisse des données objectives et exploitables afin que le lien avec les processus GRH tels que la rémunération, la mobilité et le développement des compétences soit fait. Elle fait le rapprochement entre l'entretien et les domaines à évaluer tels que les postes/missions, les objectifs (d'activité/projet/progrès) et enfin la contribution aux orientations.

1- Conseils pratique pour l'amélioration de l'évaluation du personnel

Comme la plupart des questions relatives au comportement organisationnel, l'implantation d'un système d'évaluation exige du gestionnaire qu'il fasse des choix et des compromis. En plus de garder à l'esprit les avantages et les désavantages de chaque méthode, il doit prendre certaines mesures pour diminuer le risque d'erreur et améliorer la qualité des évaluations. A cet effet le Département de Formation-Emploi de la Chambre de Commerce de Paris (CCIP) (2003) dit de l'évaluation que pour qu'elle soit bien vécue et efficace, il faut que le processus aille à son terme .Il faut de ce fait restituer le résultat à l'évalué et en tirer les conséquences en élaborant un plan d'action. Il est nécessaire que l'entreprise veille à la bonne mise en application et au suivi du plan d'action si elle ne souhaite pas que l'évaluation soit considérée comme un simple acte administratif, une procédure sans utilité véritable. Enfin, l'évaluation est un exercice difficile qui demande de rester vigilant dans sa mise en place afin qu'elle ne soit pas perçue comme impartiale.

2- Quelques pistes pour réussir l'évaluation

Campoy (2008) donne quelques conditions pour réussir une évaluation. Mais pour que ces conditions soient remplies, elles doivent répondre aux questions suivantes :

- Quel objectif poursuit l'évaluation ?

- Par rapport à cet objectif, quel contenu à évaluer est le plus pertinent ?

- Par rapport au contenu pertinent à évaluer, qui est le mieux placé pour le faire ?

- Sur la base de toutes ces réponses, quel outil est le plus approprié ?

Les remarques qui en découlent sont nombreuses. L'auteur dit en effet que ce n'est pas parce que beaucoup d'entreprises utilisent un outil d'évaluation que l'on doit employer le même par effet de mode. Il est préférable de poursuivre un seul objectif par procédure d'évaluation. Si l'on veut poursuivre plusieurs objectifs, autant mettre en place plusieurs procédures d'évaluation non redondantes. Pour être menée à bien, la procédure d'évaluation doit respecter quelques précautions :

- Il faut tenir compte du contexte dans lequel évoluent les employés au cours de la période d'évaluation afin que les résultats reflètent la réalité du moment ;

- Il ne faut pas chercher à évaluer seulement les résultats quantifiables, mais aussi la dimension qualitative du salarié ;

- La DRH devrait disposer de description de postes actualisées et régulièrement mises à jour afin que les objectifs prioritaires soient clairement définis et il faudrait se tenir à ces objectifs pour ne pas être dispersé ;

- Rendre cohérents les objectifs de l'évaluation avec les critères retenus et les méthodes d'évaluation ;

- Préparer et former les évaluateurs ;

- Anticiper sur les problèmes qui pourraient survenir en cas de changements fréquents des équipes ;

- Eviter de comparer les performances individuelles ou alors les accompagner systématiquement de programmes de remise à niveau pour ceux qui sont moins bien classés ;

- Retenir des critères transparents, objectifs et aisément contrôlables pour respecter le principe  à travail égal, salaire égal, puis maintenir l'équipe entre salariés ;

- Déterminer les critères d'évaluation de façon concertée, en mobilisant le salarié évalué, voire les représentants du personnel ;

- Garder confidentiel le contenu des évaluations.

* ²¹CADIN L., BENDER A.-F., SAINT GINIEZ V. de, (2003), Carrières nomades : Les enseignements d'une comparaison internationale, Série Vital Roux, Éditions Vuibert, Paris, 257 p.

* ²² COHEN A. Toute la fonction Ressources Humaines : savoirs, savoir-faire, savoir-être. Paris, Dunod, 2006 .440 p.