Amélioration du système d'évaluation du personnel. Cas de ONYX Allied Services S. A

3- Le référentiel des compétences

Il s'agit d'une liste de compétences pour un type de métier avec des niveaux de maîtrise croissant. Il permet de reconnaître le potentiel individuel du salarié et de se substituer ainsi à la gestion des postes de travail ou des métiers. Ce document a un impact considérable sur l'évolution des salariés, puisqu'il sert de base à leur évaluation. C'est un outil de référence qui permet d'inventorier les compétences requises pour l'exercice des emplois au sein d'une entreprise. Il permet aussi d'adopter un langage commun par l'ensemble des acteurs au sein de l'organisation pour désigner une compétence, un emploi voire un poste dans le temps et dans l'espace. Il sert de référence pour le positionnement des salariés et ce, par le biais des bilans de compétences qui dégagent les écarts entre les compétences requises par un emploi donné et les compétences réelles acquises par les salariés dans l'exercice de leur fonction.

a) Compétences requises

Il s'agit des compétences nécessaires à un individu pour être le plus efficace possible à son poste. Elles sont définies par l'entreprise. A cet effet, pour identifier les compétences nécessaires à un emploi il faut commencer par faire l'analyse de ce dernier en réalisant une description des activités principales et des finalités de chaque poste. Ceci permettra une identification des critères nécessaires pour permettre une occupation de l'emploi la plus performante possible. Ce descriptif doit se faire en ayant présent à l'esprit que les emplois peuvent évoluer rapidement. La description doit donc comprendre non seulement les missions/responsabilités, les tâches et les connaissances techniques à maîtriser mais aussi le comportement (aptitudes et caractéristiques humaines) que doit avoir le salarié pour être compétitif et s'adapter au contexte particulier dans lequel il va agir.

b) Compétences acquises

Il s'agit des compétences réelles que maîtrise le salarié à un instant donné. Un des moyens qui peut être utilisé pour évaluer les compétences réelles d'un individu est le bilan des compétences. Pour cela, on place l'individu dans une situation similaire à une situation réelle de travail qu'il aura à gérer durant un temps défini. Il pourra être seul ou en groupe. Le but étant d'observer la mise en oeuvre de ses compétences, son potentiel, ses caractéristiques personnelles ainsi que son adaptation à son environnement futur. Le bilan est généralement accompagné de tests psychotechniques. Ce type de bilan demande une préparation préalable des évaluateurs sur les situations qui vont être proposées, en fonction des critères et des objectifs d'évaluation.

Section II : Optimisation de l'amélioration du système d'évaluation du personnel et les difficultés y relatives.

Comprendre que l'évaluation en temps que système fait référence à un ensemble de méthode de techniques, de critères, et de panification temporelle pour aboutir à la découverte de certains écarts est essentiel pour tout entreprise qui se veut dynamique et qui se situe dans une perspective d'amélioration continue.

Il est très important de faire ce jeu d'audit en vu d'améliorer l'existant surtout quand on sait la place carrefour qu'occupe l'évaluation dans la Gestion des Ressources Humaines. Cependant, s'il n'est pas évident de concevoir un système d'évaluation, il l'est encore moins de modifier celui qui existe déjà d'où l'exigence d'un maximum de réactivité face aux difficultés y relatives.

Paragraphe I: La mise en relief de l'évaluation avec les autres pratiques de la Gestion des Ressources Humaines pour une optimisation de l'amélioration du système d'évaluation du personnel.

La documentation^20(*) rapporte que pour pouvoir être efficace, tant sur le plan individuel que collectif, il est essentiel que les pratiques de Gestion de Ressources Humaines soient complémentaires entre elles.

C'est dans cet esprit que l'évaluation du personnel en tant que système, qui est une pratique de gestion des Ressources Humaines, doit être au coeur des autres pratiques. Elle constitue en quelque sorte, le pourvoyeur d'information pour les autres activités. L'activité de Gestion des Ressources Humaines se constitue d'un ensemble d'éléments aussi importants les uns des autres et qui sont interdépendants.

En effet, tout système de Gestion des Ressources Humaines dans une entreprise se doit de fonctionner comme les pièces d'une machine, c'est-à-dire en tenant compte de chaque aspect de ce système, au risque de ne pas fonctionner normalement. Les processus sont liés, nous nous attarderons sur le processus de l'évaluation après avoir présenté l'ensemble des processus Ressources Humaines et nous verrons par la suite la place qu'occupe ce processus dans tout le système. Cela nous permettra de déceler l'importance de l'amélioration du système d'évaluation afin que celui-ci demeure en phase avec les autres pratiques de GRH.

A- Les processus de Gestion des Ressources Humaines

Stéphanie Desfontaines (2007)^20(*), dans le site web Le Portail Microfinance (lamicrofinance.org), présente les différents processus de Gestion des Ressources Humaines. Elle y décrit de manière synthétique les enjeux et les pratiques pour les principaux processus de GRH que sont le recrutement, l'évaluation, la rémunération, la gestion des compétences (qui inclut la formation) et la gestion des carrières.

1) Le recrutement

L'auteur dit du recrutement que son objectif est avant tout de « pourvoir des postes disponibles immédiatement, mais il doit aussi évaluer les capacités des candidats à évoluer dans l'institution grâce à des promotions internes ». Les étapes classiques d'un recrutement sont les suivantes :

- Définition du besoin (qualification du poste et définition des compétences) ;

- Identification des sources de recrutement (annonce dans la presse, cabinet de recrutement) ;

- Mise en place des moyens de recrutement (diffusion de l'annonce, contractualisation avec le cabinet de recrutement) Campagne de recrutement (réception des candidatures) ;

- Sélection (le plus souvent en plusieurs étapes (sélection sur CV puis un ou plusieurs entretiens) ;

- Décision d'embauche et signature du contrat de travail ;

- Accueil et intégration.

2) L'évaluation

Desfontaines, parlant des objectifs de l'évaluation, dit qu'elle vise à mesurer la capacité des membres du personnel à bien tenir leur poste. Elle vise aussi à fixer les objectifs de la période à venir ainsi que les moyens qui permettront d'atteindre ces objectifs. L'évaluation peut permettre d'envisager les évolutions de poste possible à court et moyen termes. L'évaluation est donc un exercice tourné à la fois vers le passé et vers l'avenir, afin de permettre une progression constante de la compétence du personnel.

Quand elle est conduite de manière transparente par le supérieur hiérarchique direct, l'évaluation est également une occasion d'échange avec l'évalué, ce qui facilite les relations interpersonnelles et la bonne coopération. Pour que l'évaluation atteigne les objectifs cités ci-dessus, quelques conditions sont nécessaires :

- L'évaluateur et l'évalué doivent bien comprendre les objectifs et le processus de l'évaluation ;

- L'évaluation doit être préparée par l'évaluateur et par l'évalué ;

- L'évaluation doit se dérouler comme un dialogue entre l'évaluateur et l'évalué, et non comme un monologue de l'un ou de l'autre ;

- L'évaluation doit se référer à des faits concrets et des exemples précis, pour éviter toute personnalisation de la discussion ;

- L'évaluation doit aboutir à des décisions positives et constructives ;

- Les décisions prises lors des évaluations doivent être mises en oeuvre.

3) La rémunération

Pour l'auteur, la rémunération est un des éléments de motivation et d'implication du personnel. Il est important de ne pas la considérer comme le seul élément de motivation. La rémunération peut être fixe et/ou variable, financière et/ou non financière, et chacune de ses composantes répond à des objectifs spécifiques :

- La rémunération fixe (salaire) garantit un niveau de ressource à chaque membre du personnel, indépendamment de sa performance sur la période en cours. Le montant du salaire est fixé d'après une grille salariale qui définit des niveaux de salaire (minima et maxima) pour chaque catégorie de personnel. Le salaire est un élément de motivation et d'implication dans la mesure où il est considéré comme une compensation pour le travail fourni, et où chaque employé peut prétendre, selon certains critères, à des augmentations de salaire régulières.

- La rémunération variable (primes mensuelles, annuelles, intéressement, etc.) rétribue la performance sur une période donnée. Elle peut être individuelle et/ou collective. Elle vise donc essentiellement à améliorer les résultats de l'entreprise à travers des incitations proposées au personnel.

- Outre les différentes formes de rémunération financière (salaire, primes, etc.), le personnel peut aussi recevoir des formes de rémunération non financière : avantages en nature (véhicule de fonction, logement), prix honorifiques, etc. Certaines conditions doivent être réunies pour que le système de rémunération de l'organisation demeure un élément de motivation et d'implication du personnel :

- Le système doit être perçu comme juste (grille de salaire, conditions d'accès à la rémunération variable) ;

- Tous les membres du personnel doivent recevoir une rémunération qui répond aux règles du système, sans exception ;

- Le système doit être suffisamment transparent, et compris par tous.

4) La gestion des compétences

La gestion des compétences a pour objectif de développer les compétences du personnel pour que chacun développe au maximum son potentiel professionnel, au bénéfice mutuel de l'organisation et de l'individu. La gestion des compétences est coordonnée à la gestion des carrières pour faire évoluer chaque employé vers les postes où il donnera le meilleur de lui-même.

La gestion des compétences est plus large que la formation en ce que la formation est un moyen de développement des compétences, mais elle n'est pas le seul. La réflexion sur les moyens de développer les compétences est liée à la réflexion sur qu'est-ce que la compétence?

5) La gestion des carrières

La gestion des carrières cherche à placer chaque membre du personnel au poste où il donnera le meilleur de lui-même. Il s'agit donc d'une gestion évolutive, où chaque employé de l'entreprise accède selon l'évolution de ses compétences et à travers des promotions internes à des postes de plus en plus complexes et/ou de plus en plus élevés dans la hiérarchie. La gestion des carrières se fait au bénéfice de l'entreprise (qui optimise l'utilisation de ses Ressources Humaines) et de l'employé (qui développe ses capacités professionnelles, améliore sa position au sein de la structure, sa rémunération et sa reconnaissance par ses pairs). La gestion des carrières est un élément essentiel de la GRH pour motiver et fidéliser le personnel.

Pour bien fonctionner et atteindre ses objectifs, la gestion des carrières doit pouvoir s'appuyer sur :

- Un bon système d'évaluation, qui permet de mesurer les compétences de chaque employé ainsi que l'évolution de ces compétences dans le temps

- Un bon système d'information GRH (en particulier dans les grandes sociétés), capable de conserver et restituer les informations sur les compétences de chaque employé de manière ciblée et organisée

- Une vision claire des compétences nécessaires à chaque poste, par exemple à travers un référentiel des emplois et des compétences

- Une implication de chaque manager dans la politique de gestion des carrières

- Une compréhension partagée parmi le personnel des objectifs et du fonctionnement de la gestion des carrières dans l'organisation.

6) Les liens entre les processus RH

Pour Stéphanie Desfontaines , les processus RH sont tous liés les uns aux autres et ne peuvent être conçus et appliqués que les uns par rapport aux autres.

Figure 2 : Les liens entre les processus RH

Recrutement

Gestion des compétences

Gestion des carrières

Rémunération

Evaluation

Source : (Stéphanie Desfontaines, leportailmicrofinance (2007)

Le recrutement doit se faire en cohérence avec la gestion des compétences de l'entreprise. En effet, l'entreprise recrute de nouvelles compétences nécessaires aujourd'hui, pour un poste donné, mais aussi des compétences qui pourront être utiles demain, en fonction des nouveaux besoins de l'institution, grâce à des promotions internes (départs à la retraite, extension géographique accompagnée par des créations de poste, créations de poste dues à de nouvelles activités, de nouvelles fonctions de support, etc.). Par ailleurs, le recrutement se fait en fonction de la capacité de l'entreprise à développer les compétences du personnel nouvellement recruté. Certaines compétences doivent être maîtrisées au moment de l'embauche, mais d'autres peuvent être construites par la formation (formation des nouveaux agents de crédit à la méthodologie de crédit de l'organisation).

Le recrutement doit se faire en cohérence avec la gestion des carrières de la compagnie. Tout comme dans le cas de la gestion des compétences, il faut souligner que la structure recrute de nouvelles compétences nécessaires aujourd'hui, pour un poste donné, mais aussi des compétences qui pourront être utiles demain, en fonction des nouveaux besoins de l'institution, grâce à des promotions internes.

Le recrutement doit se faire en cohérence avec la rémunération .L'institution offre aux candidats à l'embauche une rémunération conforme à la grille salariale de l'institution. Il n'est pas souhaitable de recruter à des salaires hors grille, ni en-dessous du barème ni au-dessus du barème (ceci pourrait provoquer une démotivation et une baisse d'implication du personnel sous-payé, ainsi qu'une désolidarisation entre les catégories de personnel qui ne bénéficient pas du même régime).

La gestion des compétences doit se faire en cohérence avec l'évaluation. L'évaluation vise à définir les besoins de développement de compétences pour la période à venir (formation, participation à des séminaires, etc.), pour chaque membre du personnel. Puis, lorsque les actions de développement de compétences ont été mises en oeuvre, l'évaluation suivante permet de mesurer l'amélioration des compétences des membres du personnel.

De la même manière, la gestion des carrières doit se faire en cohérence avec l'évaluation. C'est l'évaluation qui détermine la capacité d'un membre du personnel à évoluer vers un autre poste, éventuellement suite à une /des action(s) de développement des compétences.

La gestion des compétences doit se faire en cohérence avec la gestion des carrières. La compagnie développe les compétences de son personnel non seulement pour qu'il soit plus efficace aujourd'hui, mais aussi pour qu'il soit capable d'évoluer vers de nouveaux postes demain.

La gestion des compétences et la gestion des carrières doivent se faire en cohérence avec la rémunération. L'amélioration des compétences qui conduit à prendre davantage de responsabilités, voire à évoluer vers un nouveau poste, doit aller de pair avec une amélioration de la rémunération. Ce principe, s'il est mis en oeuvre, incite le personnel à constamment développer ses compétences et viser une évolution de poste.

La rémunération doit évoluer en cohérence avec les résultats de l'évaluation : des évaluations positives doivent autant que possible conduire à des augmentations de la rémunération (éventuellement par le biais d'une rémunération variable).

* 23 Jacques BARETTE et Jocelyn BERARD, gestion de la performance : la relation superviseur-employés et les liens avec les systèmes de gestion des ressources humaines. Gestion, volume 25, numéro 1, printemps 2000 p36

* ²⁰ Stéphanie DESFONTAINES. Quels sont les différents processus de Gestion des Ressources Humaines ? [En ligne]. 2007. Disponible sur : < http://www.lamicrofinance.org>.