h) L'assessment center
Guillot-Soulez (2008) affirme que
l'assessment center sert à Evaluer la performance, les
comportements, les compétences et le potentiel des individus. On
peut faire des simulations organisées en face-à-face ou en groupe
mais l'évaluation est individuelle. Cette méthode comme le dit
l'auteur, est utilisée pour le recrutement, mais elle sert avant tout
à l'évaluation des managers et chefs de projets même si
elle tend à se généraliser à tous les
salariés. On rencontre cette méthode dans de très grandes
entreprises le plus souvent. Elle présente l'avantage de proposer des
simulations proches des situations de travail réelles et d'avoir
des résultats consolidés grâce à différents
outils ou à différents utilisateurs .C'est une
évaluation effectuée par un regard externe. Selon l'auteur, cette
méthode est très coûteuse et ce type d'évaluation a
comme conséquence de donner lieu à un rapport de restitution
remis à l'évalué puis à l'entreprise.
Lelarge (2006) quant à lui parle des assessment centers
disant que c'est la nouvelle coqueluche des DRH. En effet, il dit que
cette notion est traduite abusivement par centres
d'évaluation, et qu'ils visent à évaluer de
façon objective - l'adjectif résume
l'ensemble de la démarche - le degré de maîtrise des
exigences du poste par le candidat .Les assessment centers sont
fondés sur l'idée que plus la proximité est grande entre
la situation réelle de travail et la technique de sélection,
meilleures sont les conclusions de l'évaluation. Les assessment centers
sont donc constitués d'une série d'exercices qui mettent le
candidat en situation professionnelle. L'auteur ajoute que cette méthode
est conçue en fonction des caractéristiques du poste. Le
procédé est le suivant :
- Quelles compétences clés sont requises pour le
poste ?
- Quels comportements et attitudes montrent le degré de
maîtrise de ces compétences clés?
- Quels exercices doit-on mettre en oeuvre pour étudier
ces comportements et attitudes ?
Plusieurs outils caractérisent l'assessment center,
dont principalement les mises en situation de travail. Pour
cela, il nécessite le recours à plusieurs évaluateurs. Il
s'opère en deux phases d'une part l'observation sur la base d'une
grille précise, d'autre part la mise en commun des informations pour
établir l'évaluation. Les assessment centers, en plus
d'être un outil pour le recrutement, sont utiles Pour la
sélection interne des candidats durant leur
carrière pour ce qui est de l'analyse des besoins en formation et pour
la détection d'éventuels potentiels.
L'une des raisons de la propagation des assessment centers
selon Lelarge (2006) est d'abord l' effet de mode (par
mimétisme des managers RH) et ensuite r son efficacité. Cette
méthode a aussi des conclusions très pertinentes du fait de son
objectivité et de son aspect prédictif. Les assesment centers
aident au maintien de la culture d'entreprise, ses valeurs et sont souvent bien
acceptés par les candidats. Enfin, ils permettent
d'échapper à la marge d'erreur liée à la
désirabilité sociale reconnue par les
spécialistes de l'évaluation à propos des entretiens et
des tests de personnalité. Même si le coût des assessment
centers est élevé, ils permettent d'éviter les
erreurs de casting souvent plus onéreuses surtout
lorsque le candidat se situe dans les niveaux les plus élevés de
la hiérarchie.
Parlant de l'assessment center, le Département
de Formation-Emploi de la Chambre de Commerce de Paris (CCIP) affirme
qu'elle est d'origine Anglo-saxonne. Cette pratique permet d'établir des
pronostics de réussite ou d'échec d'une personne pour une
fonction ou un poste dans un environnement déterminé. Elle permet
aussi de mieux identifier les capacités et le potentiel des cadres et
des collaborateurs.
Conçue à l'origine pour des opérations de
recrutement, son usage a été étendu à la gestion de
carrière des salariés en poste. Cette méthode
d'évaluation répond à la question comment vous
vous y prenez ? Il s'agit de mises en situation qui sont
étudiées par un certain nombre d'observateurs composés de
consultants en recrutement et de managers. Cette méthode n'obéit
pas à un calendrier bien spécifique, elle est utilisée
pour des opérations ponctuelles et définies (recrutement...).
3- Quelques méthodes d'après
Guillot-Soulez
Guillot-Soulez (2008) évoque d'autres
méthodes d'évaluation telles que :
· Le PCB (Personal Business
Commitment), qui est la procédure de fixation des objectifs et
d'évaluation qui privilégie un système de notation en
attribuant les notes de 1(la meilleure évaluation) à 4 (la plus
mauvaise évaluation).
· Les 20-70-10, qui représentent
la procédure d'évaluation annuelle pour les cadres
inventée par Jack Welch (General Electric) qui distingue les 20% de
performants, les 70% de moyens et les 10% de médiocres
( à licencier).
· Le classement forcé (ou forced
ranking), qui est la procédure consistant à classer les
salariés dans différentes cases à la grandeur
prédéfinie de manière à identifier les 10% de
salariés les plus performants.
· L'évaluation qualifiée,
c'est la procédure qui conduit à classer les salariés
parmi trois catégories : exceptionnel, bon et à
améliorer.
· L'évaluation en niveaux, c'est
la procédure qui amène à classer les salariés selon
trois niveaux A, B et C.
Nous pouvons constater au vu de ce qui précède
que les méthodes d'appréciation/d'évaluation des
performances du personnel sont sommes toutes nombreuses et divergentes en
fonction des objectifs. L'adoption de méthodes bien particulières
s'impose selon la taille et la culture de l'organisation. Toutefois, il serait
réaliste avant d'en faire usage de connaître les
difficultés qu'une méthode d'évaluation suppose, ainsi que
les conditions de liées à son succès.
| 
