Amélioration du système d'évaluation du personnel. Cas de ONYX Allied Services S. A

f) L'entretien collectif

Guillot Soulez (2008) dit de cette méthode qu'il s'agit d'un entretien de groupe  généralement précédé par un entretien individuel ou suivi par un entretien individuel. Cet entretien correspond mieux dans le cadre d'un projet ou pour une équipe autonome de travail. Cette pratique est encore rare, mais se développe. Elle aide à faire le point de manière collective sur le fonctionnement et la performance d'une équipe ou la gestion d'un projet. C'est aussi une solution pour atténuer les effets de sympathie ou d'empathie personnelle en situation d'évaluation. Cette technique présente des limites telles que la difficulté de tenue de cet entretien, son coût et le temps important que cela nécessite, sa mise en place assez complexe et son manque d'exhaustivité pour l'évaluation de l'individu.

g) L'évaluation multi sources

Encore appelée, évaluation multi sources ou évaluation tous azimuts ou les miroirs  180° et 360° ou encore rétroaction à 360°, cette méthode selon Saba 2008 consiste à recueillir les informations relatives à la performance d'un employé auprès du plus grand nombre possible de personnes intéressées. En d'autres termes, il est question d'évaluer un employé tout en collectant des informations recueillies auprès de diverses sources. Les grandes firmes Américaines telles que AT&T, Amoco, Mass Mutual Insurance, estiment que  Selon leur expérience, l'évaluation du rendement d'un employé est plus efficace lors qu'elle est effectuée à la fois par les pairs, les supérieurs, les subordonnés et les clients ; certaines entreprises incorporent même l'autoévaluation dans leur approche.

Lelarge (2006)^18(*) allant dans le même sens dit que la technique du miroir (180°-360°) « Consiste à recueillir l'avis d'un certain nombre de collaborateurs dans l'entreprise sur la façon dont le poste est tenu par le salarié qu'il s'agit d'évaluer ». Cette technique d'appréciation renvoie une image à celui qui est évalué et il peut donc comparer cette image à celle qu'il pense donner, et analyser les décalages entre les différentes perceptions.

Pour Guillot-Soulez (2008), il s'agit d'une méthode d'évaluation des compétences managériales, faite par l'entourage professionnel. Elle consiste en l'auto-évaluation du salarié, puis il est évalué par ses collaborateurs, puis par son (N+1). L'évaluation est constituée d'un formulaire de près de 200 questions distribuée à une vingtaine de personnes. Toutes les entreprises peuvent la pratiquer, mais elle concerne surtout les managers (dirigeants, cadres, responsables de projets) et parfois les agents de maîtrise. Il est conseillé que l'évalué ait au moins 1 à 2 ans d'ancienneté. Elle a l'avantage d'être anonyme et on a une photographie  complète de la réalité perçue par l'entourage sur des compétences précises.

Toutefois on peut déplorer le manque de disponibilité des évaluateurs, la subjectivité des réponses, son coût important dû au matériel (questionnaire & rapport), et à l'intervention d'un consultant. Cette méthode peut déboucher sur un plan de formation ou un programme de coaching après que les résultats aient été restitués à l'évalué par un consultant, un coach, un psychologue, ou encore un responsable RH, sous forme de graphique, débriefing ou de discussion.

Selon le CCIP (2003), le 360° feed back est d'origine Nord-Américaine. Le 360° permet d'identifier la capacité d'adaptation, le sens de l'innovation et leadership et les compétences transversales en l'occurrence les  valeurs de l'entreprise, le sens de la déontologie etc. La démarche de mise en oeuvre d'un 360° efficace s'effectue en plusieurs étapes:

- La présentation aux salariés des finalités et du mode de fonctionnement du système ;

- La Sensibilisation des participants à l'importance du 360° feed back dans le développement du personnel ;

- L'élaboration d'un questionnaire ;

- La réalisation les évaluations ;

- Le Traitement les questionnaires.

- Suivi et mise en place de plan de progrès.

Une fréquence de 2 ans est nécessaire pour conduire ce type d'exercice. Elle permet aux titulaires de bâtir des plans de progrès solides.

* ¹⁸ LELARGE G. La Gestion des Ressources Humaines : nouveaux enjeux, nouveaux outils. 2^e édition. Paris : Société Educative Financière Internationale (Séfi) Inc. Séfi Editions, 2006. 311 p.