Memoire Online - Contrôle de gestion bancaire et réglementation prudentielle dans la Communauté Economique et Monétaire de l'Afrique Centrale (CEMAC. Cas de Ecobank Cameroun

En référence à l'historique qui vient d'être présenté, on peut proposer de définir entre autres, le contrôle de gestion comme la fonction chargée d'assurer l'efficacité du pilotage économique des grandes organisations. En effet plus une entreprise prend de l'ampleur et étend ses activités au delà des frontière géographique et même nationale ; plus le problème de réalisation des objectifs se posent avec acuité. Il deviens donc nécessaire voire impératif pour la firme de disposer d'un outil capable d'assurer de manière efficace son pilotage : c'est cela le rôle du contrôle de gestion.

Cependant une autre définition plus formelle et plus répandue reste celle donnée par Anthony au début des années 60 et qui défini le contrôle de gestion comme « un processus par lequel les dirigeants de l'entreprise s'assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés »

De tout ce qui découle on peux déjà ressortir les lignes de force principale du contrôle de gestion. Par cela nous entendons les points essentiels sur lesquels le contrôle de gestion s'appuis pour atteindre ses objectifs. Nous citerons entres autre éléments les points suivant :

* D'abord il y'a la stratégie de l'entreprise qui représente les grandes orientations de celles ci pour l'avenir. La stratégie dans les entreprises ; comme dans les banques est prises par la direction générale. Celle ci représente la vision à long terme de la banque .Elle peux être concrète (comme la décision pour une banque d'occuper 50% des part de marché du secteur clientèle grande entreprise dans trois ans au Cameroun) ou abstraite (devenir le leader des banques camerounaises) selon les cas. Cependant elle doit être réaliste et suffisamment flexible pour prendre en compte l'évolution de l'environnement .Cependant elle demeure un élément incontournable dans le processus de gestion d'une entreprise .Ceci dans la mesure où elle permet de déterminer les grandes orientations de l'entreprise pour l'avenir. C'est en se basant sur elle que des actions sont entreprises à court terme.

* La stratégie doit pouvoir être divisé en plan intérimaire à court terme (en général un an). Les plans pour être réalisables doivent entres autre être quantifiable c'est a dire être relié en période bien définie comme par exemple on peux découper le plan par mois ; semestres ou trimestres selon les cas. Le plan doit être en plus réalisable et réaliste. Pour cela il doit porter sur des facteurs réels tel que la rentabilité, la part de marché, les services offerts etc....

* Les plans sont mis en application par des centres de responsabilités. Ce sont des sous ensembles de l'entreprise tel que les divisions, les départements, les agences. . Qui ont reçu une délégation d'autorité plus ou moins étendue selon les cas. Ils sont chargés de mettre en oeuvre la réalisation des plans de l'entreprise à travers les budgets

* Une fois les plans découpés en période bien définis, des objectifs quantifiables doivent être assignés a chacune de ces périodes. Les responsables délégués seront chargés de prendre toutes les mesures nécessaires à la complétion des objectifs. Ces objectifs qu'on appelle budget la plupart du temps doivent être négociés entres les centres de responsabilités chargés de les mettre en oeuvre et la direction générale. Comme on le voit les budgets sont justes des découpages de la vision à long terme de l'entreprise et non la quantité de ressources a consommé sur une période donnée comme c'est si souvent conçu chez nous. C'est pourquoi la procédure budgétaire requiert un véritable engagement de la part des responsables envers les objectifs de la firme.

* Les opérationnels doivent être capable à chaque instant de savoir le niveau de leurs performances par rapports aux budgets qui leur a été alloués. C'est pourquoi des tableaux de bord leur sont alloués afin de les informés à chaque instants de leur situation par rapports aux résultats à fournir. Le tableau de bord est comparable à celui observé dans un véhicule et qui informe le conducteur sur sa vitesse, le niveau d'essence dans le réservoir et sur bien d'autres informations qui lui sont utiles pour bien s'orienter dans la circulation. Il n'existe pas de tableau de bord type pour toutes les entreprises. Le contrôle de gestion étant fortement dépendant de la culture de chaque entreprise .Ceci pour dire que pour chaque organisation il faudra concevoir des tableaux de bords adaptés à sa culture d'entreprises et bien évidemment à ses besoins propres.

* Des rapports d'activités doivent être préparés à des intervalles de temps précis et régulier. Ceci, afin d'informer les dirigeants sur l'évolution de l'activité par rapports aux plans et leur permettre de mieux évaluer l'évolution des activités par rapports aux plans.

Par ailleurs les responsables opérationnels doivent eux aussi recevoir une copie de ce rapport .Ceci leur permettra de voir dans quelle mesure ils ont respecté les engagements pris lors de l'établissement du budget et le cas échéant les mesures à prendre afin d'inverser la tendances. En tout cas des commentaires doivent être fait pour par les responsables des centres de responsabilité pour expliquer les résultats réalisés.

Il faut dire d'entrer de jeu qu'il n'y a pas un contrôle de gestion type. En effet chaque banque à sa culture et ses traditions ; et le contrôle de gestion ne peut véritablement fonctionner que si il prend en compte ces facteurs. Ceci pour une raison simple ; le contrôle de gestion requiert la participation effective de touts les participants à la vie de l'entreprise. Il ne saurait donc fonctionner effectivement si il ne tient pas compte des spécificités de l'environnement interne de l'entreprise.

Cependant il faut dire que quelque soit le type de banque auquel on est confronté, la nécessité d'un contrôle de gestion s'impose quelque soit la forme que celui-ci prend. En effet le contrôle de gestion est de mettre en place des procédures et système au sein de l'entreprise qui permet aux dirigeants d'avoir l'assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérentes, grâce au système de contrôle.

Quels sont ces outils dont disposent le contrôle de gestion pour exercer cette vigilance ? Sont-ils adaptés pour assurer une corrélation positive avec la réglementation prudentielle ?

Pour y répondre nous allons dans un premier temps considérer les outils du contrôle de gestion dans sa phase actuelle ; ensuite nous verrons les perspectives susceptibles de modifier les pratiques actuelles dans l'avenir.

Pour bien comprendre le rôle des outils du contrôle de gestion il faudrait d'abord identifier ses objectifs.

Comme l'affirmait Anthony au début des années 60 « le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants de l'entreprises s'assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés »^1(*). Le contrôle de gestion n'a rien à voir avec l'activité de production. C'est un service fonctionnel ; qui n'intervient pas directement dans le processus de « production » de la banque. Son but est d'assurer une fonction de soutien à l'activité de la banque.

Pour réaliser cet objectif de soutien, le contrôle de gestion a mis sur un pied un processus. Ce processus lui permet de fixer des objectifs pour la banque sur une période donnée. Une fois les objectifs définis, on met au point des plans d'actions susceptibles d'aider à la réalisation de ces objectifs. Ces plans d'actions devraient tenir bien sûr compte des prévisions de l'environnement tant social, économique ; politique ; que réglementaire. Ceci va éviter au contrôle de gestion de mettre sur pied des plans d'action en complet déphasage avec son environnement immédiat. Enfin ce processus prévoit l'interprétation des résultats au fur et à mesure afin d'anticiper sur les évènements en prenant des mesures correctives dès que nécessaire.

Ce processus on s'en doute ne peux fonctionner efficacement que si des moyens existent au niveau du contrôle de gestion. Les moyens nécessaires aux contrôle de gestion sont constitués des éléments suivants : le plan, le budget, l'organisation en centre de responsabilités, le système d'information de gestion entres autres. Etudions plus en détails ces différents éléments.

Bien avant l'étape de la mise sur pied d'un plan il y'a d'abord l'analyse des prévisions. En matière de contrôle de gestion les prévisions se basent sur des analyses très poussées. Elles portent en général sur l'évolution probable de l'environnement ; ainsi que sur la projection des résultats et de comportement des grands équilibres financiers.

Ces informations sont fournit en principe par le service d'études et prévisions des banques. Leur rôle est de scruter l'environnement de la banque et de faire des simulations concernant l'évolution de certains paramètres de l'activité. Par exemple des projections peuvent être faite par rapport aux besoins prévisionnels en fonds propres de la banque afin de respecter les ratios réglementaires.

A partir des prévisions, la direction générale établit les plans stratégiques de la banque. Ces plans portent sur une période de plus d'un an .Plus généralement une période de trois ans est retenu.

Le plan comporte une démarche stratégique et une démarche opérationnelle ; nous allons brièvement parler des deux approches.

Cette phase est initiée par la direction générale. Elle consiste en un questionnement sur les forces et faiblesses de l'entreprise et des opportunités et menaces qui pourraient l'influencer à moyen termes. Il est évident que pour qu'un tel processus soit bien mené on intègre les responsables des différents centres de responsabilités de la banque. Ceci dans la mesure ou ils connaissent mieux leurs secteur que la direction générale et sont ceux qui doivent mettre en place des mesures pour atteindre les objectifs.

Les responsables de centres de responsabilité peuvent par exemple faire des analyses SWOT^2(*) sur les métiers, leur positionnement actuel, les évolutions technologiques susceptibles d'influencer leur centre de responsabilité, l'environnement réglementaire. Cette analyse va permettre aux décideurs d'identifier des axes de développement, ainsi que des priorités pour l'avenir de la banque.

Cette phase constitue la formalisation des options retenues lors de la démarche stratégique. Elle consiste en une quantification de la démarche globale de planification. Le contrôle de gestion doit veiller à associer le maximum de responsables à cette formalisation des besoins de l'activité à moyens terme. La procédure devrait si possible être standardisée dans l'entreprise. Un format de base commun peut être mis en place qui se présenterait comme suit^3(*) :

Réel N-2	Réel N-1	Prévu N	Objectifs N+1	Objectifs N+2	Objectifs N+3	Commentaires

Un tel document contiendra un certain nombre de rubriques qui devront nécessairement être remplies par les responsables de centre de responsabilités.

L'avantage pratique du plan opérationnel est de permettre le pilotage financier de la banque. Car le plan permet d'anticiper sur les besoins éventuels de financement de l'activité et ainsi de mieux les gérer. Ceci revêt une importance capitale dans la banque car comme nous l'avons dit plutôt ; celle ci doit respecter des ratios financier très strict. Il est donc primordial que des mesures soit prises assez tôt pour éviter d'être prise de court. D'où l'importance d'un planning opérationnel bien quantifié.

Cependant selon nous, il demeure important dans la mise en place du plan d'éviter deux écueils :

- Le premier de ces écueils concerne la non formalisation effective des priorités, objectifs et plan. S'il n'y a pas un objectif clair en terme de PNB^4(*) ,de résultats net sur fonds propres à assigner a chaque responsables de centre de responsabilité ; il y'a fort à craindre que personne ne pourra être indexé de manière précise en cas de difficultés.

- Le second ecceuils selon nous concerne les plans glissant qu'il faudra éviter. En effet il est facile lorsqu'on à établit les plans sur les trois prochaine années de procéder chaque année qui passe à un simple réajustement pour l'année suivante. Ce réajustement tiendrait par exemple compte des données sur l'inflation, le taux de base, les prix des biens... etc. Il faudrait que à chaque année le processus d'interrogation sur l'évolution de la conjoncture ait lieu. Une telle pratique certes répétitives aura le mérite de prendre en compte les changements survenus dans l'économie. Une fois le plan élaboré, on passe à la prochaine phase qui est le budget.

Le budget est un état prévisionnel et contrôlé de recettes et de dépenses. Il constitue également un instrument de coordination des unités décentralisées de l'entreprise. A cet effet il ne doit pas être statique. Par là nous voulons dire que le budget ne saurait pas s'établir à travers le recalcul des données antérieures. Le budget devrait être dynamique c'est-à-dire qu'il serait la résultante d'une remise en cause des choix antérieurs prenant en compte l'état d'une réflexion sur l'orientation des activités. Cette dynamisation du budget à pour avantage de nécessité une implication des dirigeants de l'entreprise à tout les niveaux. Le budget à une nature contractuelle intrinsèque et chacune des personnes censés réaliser des objectifs budgétaires devraient au moins avoir leur point de vue à donner quant à son élaboration. Ainsi chacun sera mieux à même de faire face à ses résultats et de les justifier.

Face à ces différents aspects du budget, on comprend aisément qu'il soit nécessaire d'établir une procédure budgétaire afin que celui ci soit etablit à temps et dans les règles.

La procédure budgétaire est une tache qui incombe au contrôle de gestion .En effet dans une entreprise c'est le service qui est chargé d'élaborer les documents nécessaires à l'établissement du budget, de veiller au respect du planning et d'en assurer le suivis. On identifie en règle générale deux types de budgets :

- les budgets d'activités qui concernent les services opérationnels .Ils sont présentés en quantités et en valeurs

- Les budgets de fonctionnement qui intéressent l'ensemble des activités de l'entreprise. Ce budget donne la liste des dépenses nécessaires à la marche des services correspondant.

Une fois les prévisions et le plan établit le contrôle de gestion établit les pré- budgets qui est diffusé aux différents centre de responsabilités. Une fois ceux-ci remplis ; ils sont transmis à la direction générale. Celle-ci va émettre son avis quand aux objectifs proposés par les responsables de centre responsabilité. Ceci va être l'occasion d'une véritable négociation entre les deux parties. Négociation qui aura lieu en général entre septembre et décembre date à laquelle le budget pour la nouvelle année est finalement établit. On le comprend la mise en place du budget est un des temps fort de l'entreprise au cours duquel un véritable contrat relatif aux performances des gestionnaires est établit.

Une fois le budget établit il doit être suivit sur une base mensuelle par le contrôle de gestion à travers les systèmes de reportings mis en place. Mais en quoi consistent les centres de responsabilités dont il est ici question.

Un centre de responsabilité peut être défini comme une entité de gestion disposant d'une délégation d'autorité pour négocier des allocations de ressources lors de l'établissement du budget et qui est ténu de rendre compte de sa gestion.

De manière générale il participe au principe de la décentralisation des entreprises tant sur le plan géographique que stratégique. On distingue plusieurs types de centre de responsabilité à savoir les centre de profit ; les centres de coût ; les centres de support ; les centres de structure.

Un centre de profit est un centre qui à la maîtrise de ses coûts et de son chiffre d'affaires. Un exemple peut être celui d'une filiale. Leur mission essentielle consistera à trouver un équilibre optimum entre le chiffre d'affaires et les coûts. Ceci dans le but d'atteindre les objectifs fixés dans le cadre de la politique budgétaire. Leur profit est généralement mesuré analytiquement comme la contribution du centre à la couverture des frais de siège et au bénéfice.

Ce sont des entités de gestion qui sont chargé de maîtriser des coûts uniquement. Un exemple peut être celui du service du contrôle de gestion dans une banque. On identifie deux types de centres de coûts qui sont :

- Les centres de coûts productifs dont on peut mesurer les performances ne seraient ce qu'en quantité pour les mettre en rapport avec les moyens. Les mesures de performance se font à travers le budget flexible, les coûts standard par unité .Ces méthodes permettent de mesurer la quantité produite afin de la comparer au budget.

- Les centres de coûts discrétionnaires (ou de structure) dont les performances ne sont pas mesurables et dont les coûts sont laissés à la discrétion du management. Le contrôle se fait ici au moment de l'élaboration du budget. Ceci afin de s'assurer de la pertinence de ces centres, mais aussi de l'évolution de leur coût.^5(*)Ce que nous pouvons dire concernant la mesure des coûts de ces centres c'est qu'on procède très souvent par facturation interne .C'est une méthode qui est utilisé lorsqu'un centre de coûts fournit des prestations pour d'autres centres de responsabilité. Le service rendu est alors facturé à un prix de cession interne. Ce prix doit être comparé à ce qui se fait sur le marché et être l'objet de négociation. En tout cas il serait raisonnable qu'il n'excède pas le prix du marché.

c) Les centres de structure sont des centres de coût exclusifs- ils ne peuvent en aucun cas être érigés en centres de profit - correspondent aux activités générales de soutien et de coordination .Leurs prestation sont difficilement identifiable et correspondent plutôt à des missions générales de promotion, de supervision et de coordination des activités de la banque.

- Le système d'information et de gestion dont le but est d'alimenter les différents acteurs de la banque en information relative à leur gestion. En effet beaucoup d'information comptable circule dans la banque que ce soit tant au niveau des reportings à la banque centrale que dans l'enregistrement des engagements pris avec la clientèle. Ces informations certes très importante n'offre pas toujours une visibilité sur la gestion de la banque. C'est à cet effet qu'un système d'information de gestion centralisé doit être mis sur pied pour permettre aux différents acteurs de la banque à leur différents niveaux de disposer des informations qui leurs sont nécessaires dans la conduite de leur activités. Par exemple le directeur de la banque pourrait nécessiter des informations relatives à l'évolution des différents types de dépôts dans chacune des filiales sous sa responsabilité ou encore à l'évolution des engagements de la banque par rapports au niveau des fonds propres. Il faudrait que le contrôle de gestion veille à ce que ces informations soient disponibles à chaque instant pour ceux qui les utilisent et ceci est valable pour les autres responsables de centre de responsabilité. Chacun devrait pouvoir disposer d'informations relatives à sa gestion et au respect des normes prudentielles en vigueur. Dans la banque ces données sont généralement fournit à travers les tableaux de bord et les reportings.

- Les tableaux de bord sont des outils d'aide à la décision .Ils sont fournit aux opérationnels qui les utilisent au quotidien pour orienter leurs actions managériales. Ils fournissent des informations adaptées aux besoins des utilisateurs. Ceci est tout à fait logique dans la mesure où les besoins en information dans une banque varient considérablement d'un poste à un autre et selon le niveau hiérarchique. Les responsables de centre de décision ont en tout cas à travers les tableaux de bord, l'occasion de contrôler et maîtriser l'évolution de leurs activités. Ainsi d'éventuelles difficultés peuvent être identifiées à temps et des mesures correctives prises. Un exemple de tableaux de bord pourrait être constitué par une indication quotidienne de l'évolution des engagements dans un centre de responsabilité .Ces engagements pourrait être comparé au niveau de fonds propres de la banque et donnés la situation de la banque par rapport au ratio Cooke. D'autres risques pourraient aussi être déterminé de manière quasi quotidienne et guider le gestionnaire dans ses choix.

- Les reportings quand a eux sont des rapports de gestion fournit selon une périodicité variable aux organes de contrôle bancaire ou à la direction générale. C'est en fait une synthèse des différents tableaux de bord de la banque. Elle ressort la situation de la banque à un moment donné concernant un domaine bien précis. Par exemple les banques sont censées fournir à la fin de chaque mois ou arrêté des informations concernant leur niveau de risques à la commission bancaire. Ces informations vont être constitué en utilisant les différents reporting établit sur une base quotidienne dans la banque. Comme on l'a mentionné plus tôt tout les reporting ne sont pas fait au même moment. Le contrôle de gestion fournit des reporting sur la position extérieur en principe tout les dix du mois tandis que les reportings au siège sont mensuels très souvent.

De toutes les manières que se soit les tableaux de bord ou les reportings leur application demande que soit mis sur pied un système de gestion de l'information bien organisé.

Pour rendre efficace un tel système, la banque devra utiliser l'outil informatique qui dispose de programme permettant de gérer de grandes masses d'information (Microsoft Access par exemple). Cette base doit pouvoir être renseignée par tous les services de la banque. Ce qui va permettre qu'on puisse utiliser ces données pour extraire des informations nécessaire à la gestion de la banque ( compte rendu interne), mais aussi à la mise sur pied des compte rendu institutionnel et réglementaires (DEC,liasse fiscale). Cependant il demeure important que les données enregistrées dans la base reposent sur des faits constatés et que le système soit suffisamment fiable et sécurisé.

Cependant le contrôle de gestion connaît d'important développement de ses outils qui rendent imprévisible son rôle dans l'avenir .Quels sont ces outils et quelles perspectives s'offrent aux contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion a connut des bouleversement important dans ses processus ces dernières années .De nouvelles méthodes ont vu le jour telles que : le benchmarking, l'activity based costing, l'activity based management, la méthode du coût cible et bien d'autres ....Etc.

Ce que l'on peux dire d'entrer de jeux c'est que ces nouvelles méthodes essayent d'apporter un plus au contrôle de gestion notamment pour ce qui est de l'évaluation des coûts de cession interne, de la comptabilité analytique et de l'allocation adéquate des ressources.

Certaine des ces méthodes sont plus utiles que d'autres et plus ou moins bien intégré dans les banques. C'est notamment le cas du benchmarking et du reengineering qui ont déjà fait leurs preuves au sein des banques. Le benchmarking disons le propose de comparer en interne et externe les performances des entités de gestion. Celles qui font mieux que les autres en matière de réduction des coûts ou de productions de meilleurs résultats sont imitées systématiquement. Le reengineering par contre étudie les processus de l'entreprise afin d'éliminer les phases inutiles ou redondantes .Son but c'est de rendre les processus plus fluides afin de fournir un meilleure output à la banque. Ces deux méthodes on le constate n'affecte en rien le lien entre le contrôle de gestion et la réglementation prudentielle. Au contraire la baisse des coûts ainsi que l'augmentation des performances ne peut que satisfaire davantage les objectifs communs des deux parties.

Par contre des méthodes comme le budget base zéro , l'abc, l'abm n'ont pas encore été confirmé en tant que telles dans le monde de la banque . Ceci ne tient pas tant à un problème conceptuel qu'a un problème d'application sur le terrain pur et simple. Par exemple une méthode comme le BBZ est bonne en théorie dans la mesure où elle propose que soit alloués des ressources aux centres de responsabilité en fonction de leur pertinence. Cependant l'expérience montre qu'elle est rigide dans son application et n'est finalement pas très utile car elle ne permet pas toujours d'avoir un diagnostic précis. Quand à l'abc et l'abm qui sont basé la première sur la connaissance des activités et des coûts et la seconde sur la gestion par les processus elles sont encore en cours d'études et n'ont pas encore fait l'objet d'application probante au niveau du secteur bancaire. De plus elles sont s à mettre en oeuvre dans la mesure où elles proposent une refonte pure et simple de la comptabilité analytique. Encore une fois ces méthodes visent à améliorer l'allocation des ressources dans les banques et ne viennent qu'appuyer d'avantages la maîtrise des risques par les banques. De telles contribution on s'en doute ne peuvent que contribuer à améliorer la maîtrise des risques bancaires et partant accroître l'impact de la réglementation prudentielle.

Comme on le constate les nouveaux outils du contrôle de gestion ne remettent pas en cause le lien qui existe entre lui et la réglementation prudentielle. Car d'une part ils visent à améliorer la mesure des coûts en milieu bancaire et d'autre part permettent aux banques d'être encore plus performante. Pour qui sait le but viser par la réglementation prudentielle ; il est évident que de telles mesures visent à renforcer leur actions.

Cependant des interrogations nouvelles sont entrain de voir le jour quant à l'étendue du rôle dévolue aux tableaux de bord et de reportings et l'évaluation financière des performances des banques.

Nous allons étudier ces perspectives en utilisant deux angles d'analyses. Le premier c'est l'angle d'évaluation des performances économiques et financières ; tandis que la seconde sera basée sur une remise en question de l'efficacité des outputs d'information et de gestion.

1- Les nouvelles perspectives économiques et financière en matière d'évaluation des capitaux.

Ces nouvelles approches viennent remettre en cause les generally accepted accounting practices (GAAP) qui mesure la rentabilité des fonds propres des banques selon une approche purement comptable. La nouvelle approche prône la Market Value Added qui évalue les fonds propres au prix du marché financier. C'est la valeur résiduelle que les actionnaires qui voudraient se débarrasser de leurs actions pourraient récupérer sur le marché financier. C'est la valeur ajoutée que le marché prête à une action. Cependant la grande subjectivité dont souffre les marchés financiers en matière d'évaluation(ne dit on pas que les investisseurs sont court termiste.) ne donne pas une grande crédibilité a cette méthode. Cependant une de ses applications à la gestion des centres de responsabilité par le cabinet américain Stern Stewart pour la détermination du capital économique se révèle d'une grande importance pour le contrôle de gestion. Cette méthode vient compléter le risk adjusted return on capital (RAROC)= profit alloués a un centre de responsabilité /capital alloué. Qui est calculé en pourcentage et ne tiens pas compte de la taille de l'entité de gestion. Le profit économique ou economic value added est obtenue en faisant :

Cette méthode comme le dit Jean Dermine rappelle aux actionnaires que la création de valeur ne demande pas seulement un revenue qui excède les coûts ; mais surtout un revenue qui excède les coûts des capitaux alloués. Ceci devrait concernée au premier chef les contrôleurs de gestion qui sont chargé de mettre en place la procédure budgétaire.

Comme on l'a dit plus tôt le contrôle de gestion est chargé de produire des tableaux de bords et de reporting à utiliser par les gestionnaires de la banque. Ce processus comme l'ont démontré Norton et Kaplan souffre d'une certaine étroitesse dans la mesure où elles cernent les difficultés de gestions mais ne sont pas capable d'identifier les facteurs qui changer la donne ou bien même qui ont occasionné ces difficultés. En effets les données sur l'évolution des créances douteuses ou litigieuses dans une banque ne permettent pas de dire avec exactitudes les causes de l'augmentation des créances douteuses. Bref les tableaux de bord devrait être enrichis de toutes ces données extra comptable afin d'être plus utiles en fin de compte. Ce qui n'est pas en soi facile car les données relatives à la bonne performance d'une banque dépendent de plusieurs facteurs dont certains ne sont pas aisément discernables. Un exemple peut être la qualité de l'accueil, la communication de l'entreprise, toutes choses qui sont difficilement quantifiable mais qui gagnerait à le devenir et à figurer dans les tableaux de bords.

Ceci est aussi valable pour les reportings qui devrait aussi englober toutes ces mesures subjectives. La réglementation prudentielle aussi pourrait y trouver son compte dans la mesure ou les données obtenus ne serait plus seulement comptable mais tiendront compte de toutes les facteurs subtiles difficilement identifiable mais qui pourtant ont un impact non négligeable sur le succès des banques et pourquoi pas du système bancaire.

Une fois le rôle du contrôle de gestion dans la banque mis en exergue, nous allons analyser enfin le cadre de la réglementation bancaire à travers une étude des risques qu'elle est censée couvrir.

II- Le dispositif prudentiel dans la banque

La banque comme les autres entreprises, présente des risques. Ces risques sont nombreux et d'origine diverses à tel point qu'il n'est pas toujours évident de les classer. Toutefois les risques dans le secteur bancaire sont devenus beaucoup plus importants que par le passé en raison de la déréglementation qui affecte aujourd'hui les systèmes bancaires et financiers dans le monde. L'existence des risques à entraîner un besoin d'identification de ces risques ainsi que des moyens pour les maîtriser. Ce besoin s'identifie tant de la part de ceux qui les prennent (les dirigeants) que de ceux qui les surveillent ou en assume les conséquences (actionnaires, pouvoir publics, agence de contrôle).

Nous proposons dans la première partie de ce chapitre d'identifier d'abord les différents risques de l'activité bancaire, ensuite dans la seconde partie nous allons voir quelques mesures permettant de les contrôler.

Tout d'abord il faut dire qu'il n'y a pas une seule façon de concevoir le risque en milieu bancaire ; mais plusieurs. En effet le risque peut être conçu selon les différentes approches suivantes :

- Selon la capacité de la banque à faire face à ses engagements lorsque ceux-ci sont échus (risque de solvabilité) ; ou toujours dans la même rubrique selon la capacité de la banque de rembourser tous les retraits dus à sa clientèle

- Selon que les clients volontairement ou non ne soit pas en mesure de rembourser les engagements de la banque à leur endroit (risque de contrepartie)

En fait, deux groupes se sont intéressés aux risques dans le domaine bancaire : les théoriciens et les praticiens. Chacun de ces deux groupes ont adopté une approche différente du risque et leur résultats bien que différents sont complémentaires. Examinons de plus près ces deux approches

a- Théoriciens et praticiens : deux approches complémentaires du risque bancaire.

Celle ci est basée sur le bilan des banques. Le bilan comportant l'actif et le passif, leur analyse distingue d'une part les risques de l'actif et ceux du passif.

A l'actif d'une banque, en général, nous trouvons les engagements de la banque envers le public. Ce dernier faut-il le rappeler est constitué de l'état, de la banque centrale, des entreprises (y compris les autres banques), et des particuliers. Les banques dans leur rôle d'intermédiaire financier mettent à la disposition de leur clientèles en déficit de liquidité de la monnaie .Celle ci les utilisent de manière rationnelles afin de générer un surplus qui servira à rembourser la banque. Une telle pratique c'est évident ne peux pas toujours se passer comme on l'espère .La défaillance pouvant provenir tant de la part des banques que du public.

Ainsi, lorsque la banque prête des fonds à sa clientèle et que celle-ci est incapable de rembourser ces fonds, il y'a là un problème de risque de contrepartie. Ce risque peut entraîner l'incapacité de la banque à donner des crédits aux autres clients qui en manifesteront le besoin.

D'un autre coté la contrepartie peut ne pas être défaillante, mais en raison d'une perte de valeur de l'actif, la banque peut se trouver en situation d'insolvabilité. On rencontre ce genre de situation dans les prêts en devises dont la valeur peut s'apprécier ou se déprécier.

En règle générale les deux situations décrites ici pourraient entraîner au cas ou la banque n'aurait pas constitué de provision au préalable ; une diminution des fonds propres de la banque. Etant entendu que ce sont les fonds propres qui servent à absorber les pertes de la banque

Au passif d'une banque en général on trouve le capital et les fonds que le public met à la disposition de la banque. Ici le risque peux provenir de l'incapacité de la banque à faire face aux demandes de retrait des dépôts de sa clientèle .On parle à ce niveau de risque de liquidité ou parfois de risque de transformation lorsque la banque emprunte a court terme pour prêter à long terme et se trouve ensuite incapable de faire face aux demande de retraits de sa clientèle.

Egalement comme nous l'avons vu à l'actif ; il peux exister des risques de dépréciation ou d'appréciation de la valeur des dépôts Ainsi si une banque reçoit un dépôts en devise ; elle peux se retrouver obligé de rembourser bien plus que ce qui avais été déposer chez elle en raison d'une appréciation de la valeur de ces devises.

Par ailleurs le bilan étant communiquant ; les risques engendrés à l'actif peuvent avoir une incidence au passif. Cette situation fut notamment observée lors de la crise asiatique de 1996 ou les banques asiatiques ont empruntée en Dollars US et prêté en monnaie nationale sans se couvrir contre une éventuelle évolution défavorable du taux de change. Finalement il y'a eu une dévaluation de 20 a 50% .Celle ci a fait en sorte que les prêts remboursés par les clients étaient largement insuffisants pour rembourser l'emprunt en dollars de la banque. Les deux schémas ci après témoignent de cette situation :

ACTIF	PASSIF
Créances en monnaie locale 100	Dépôts en Dollars US 100
100	1OO

Figure 2 Bilan après la dévaluation de 50% de la monnaie locale par rapports au Dollars US

ACTIF	PASSIF
Créances en monnaie locale 100	Dépôts en Dollars US 200
100	200

Comme on le constate le fait que les créances émises par la banque ait eu une bonne fin ne suffit hélas pas pour lui permettre de faire face à la demande de Dollars US.

Il faut aussi mentionner le hors bilan qui contient a l'actif, les engagements futur de la banque et au passif les dépôts que la banque est susceptible de recevoir .Ici aussi des risques existent car a l'actif il peux arriver que la banque se porte caution pour un client qui à la fin deviens incapable de fournir la prestation pour laquelle la caution a été réalisés .La banque soucieuse de sa réputation sera amené à payer à la place du client. La encore on rencontre le risque de contrepartie et même de liquidité. La banque doit donc autant faire attention au bilan qu'au hors bilan dans son analyse du risque.

Cette approche qui vient en complément de celle des théoriciens s'appuie sur un travail effectué par la commission bancaire française et publié en 1992 dans « le LIVRE BLANC SUR LA SECURITE DES SYSTEMES D'INFORMATION ». Pour le Secrétariat General de la commission bancaire en France, les banques sont exposées à trois types de risques à savoir :

Cependant nous considérons que seul le premier et le troisième des risques sus cités valent la peine d'être considérés dans le cadre de notre analyse. La raison principale étant que les risques bancaires et les risques techniques sont similaires selon nous. Nous allons brièvement parler de chacun de ces risques de manière plus détaillés.

En général les risques politiques touchent à la manière dont la banque est dirigée en tant qu'entreprise humaine. Ainsi le management d'une banque peut être confronté aux difficultés suivantes :

- Le risque de management qui touche aux conflit possible entre dirigeants de la banque, à une organisation défaillante, un contrôle interne insuffisants qui ne permet pas un suivis adéquat des activités de la banque. Il faut dire que si de tel disfonctionnement ne sont pas résolus a temps, ils peuvent entraîner la disparition de la banque nonobstant une conjoncture favorable.

- Le risque de stratégie est aussi une conséquence du risque précèdent .Il touche à une mauvaise orientations stratégique des activités de la banque par les dirigeants .La stratégie peux être pauvrement organisé avec une incohérence entre les moyens et les objectifs fixés .Une mauvaise politique de communication susceptible de donner une mauvaise perception de la banque par le public.

- Le risque éthique qui touche au respect par la banque des codes déontologique de la profession. Par exemples les banquiers sont tenus de respecter le principe du secret bancaire ou de notifier des mouvements de fonds suspect à la commission bancaire dans le cadre de la lutte contre le blanchiment d'argent. Les banques qui ne respectent pas ces principes s'attaquent aux risques déontologiques.

- Le risque environnemental qui lui provient d'une mauvaise perception de l'environnement sociopolitique dans lequel la banque opère. Ainsi, une banque qui ne perçoit pas clairement les grandes orientations politiques ou socioculturelles de son environnement risque fort de faire des prévisions erronées.

Ces risques concernent la conduite des activités journalière de la banque .Une banque comme nous sommes entrain de le dire est confronté a beaucoup de risque dans ses opérations. Nous énumérerons quelques uns de ces risques :

- Risques de signature ou contrepartie qui concerne ici les risques de clientèle ; les risques interbancaires et les risques pays.

- Risques sur les biens et les personnes qui concerne le risque accidentel ou délictuel .En effet une personne peut recevoir un prêt dont le remboursement sera basé sur son revenu actuel ; si la conjoncture évolue de manière défavorable, il peut arriver que la source de revenu tarisse. Le prêt sera difficilement remboursable.

- Risques opérationnels qui touche entre autre au traitement des opérations et au risque informatique (la programmation doit pouvoir suivre de manière précise le déroulement des opérations sinon les informations seront erronées). Ce dernier risque est très délicat dans la mesure ou aujourd'hui dans les banques, la quasi-totalité des opérations se font via l'utilisation de logiciel informatique très sophistiqué .Il est donc particulièrement important que ce risque soit maîtrisé dans la banque.

- Risques financiers qui fait ici allusion au `trading book' bancaire. Il concerne les risques lié aux marchés de capitaux .Ceux ci sont composés entre autre des risques de taux d'intérêt, des risques de change, des risques des titres à revenu variable.

Finalement toutes les approches des risques en milieu bancaire que nous avons sus évoquées peuvent se résumée en deux classification a savoir : les risques microéconomique et les risques macroéconomique.

Ceux ci font allusion aux situations dans lesquelles la banque est faiseuse de risques. Ce qui revient à dire que la banque ne subit pas ce risque mais au contraire elle l'anticipe et le prend. Elle doit donc par conséquent en être la seule responsable en cas de litiges. Les risques microéconomiques sont classable en deux catégories a savoir : les risques de marchés et les risques d'organisation de la banque. Nous allons brièvement parler de chacun d'eux.

Les banques sont des entreprises dont la rentabilité est tirée de la marge d'intermédiation. Cette marge d'intermédiation est obtenue en faisant la différence entre les intérêts et commissions perçues sur les différents segments de clientèle de la banque et les intérêts et commissions versée aux différents ayant droit de la banque. Ce que cela implique c'est que la banque a besoin de s'investir sur plusieurs marchés à la fois pour survivre. Nous pensons notamment au marchés suivants : de dépôts, de crédits, de capitaux, de changes, des engagements par signatures, monétaires, interbancaire. .

Chacun de ces marchés comporte des avantages certains pour la banque. Mais toute médaille ayant un revers, il s'avère que ces marchés comportes des risques qui doivent être correctement identifié par la banque. Ces risques pour ne pas les citer concerne entre autres les risques de contreparties ; les risques de changes ; les risques de transformation (emprunter à court terme pour prêter à long terme) ; risques de liquidité ; risques de solvabilité et même risque de profitabilité....

La banque est une entreprise qui est gérée par des hommes. Et en tant que tel, la qualité des compétences ainsi que des relations entre les divers acteurs de sa gestion sont des facteurs clés de son succès.

Ceux qui orientent la direction que la banque prendra dans le futurs (sa stratégie) doivent être apte à le faire. Ce doit être des personnes qui possèdent une grande expérience du monde des affaires ; et qui perçoivent assez bien les tendances de leur environnement. Ils doivent pouvoir faire une analyse objective des forces et faiblesses de la banque ; ainsi que des opportunités et dangers susceptibles de se pointer à l'horizon (SWOT analysis). IL ne nous semble pas utile de vous rappeler les conséquences néfastes qu'une mauvaise stratégie peut avoir sur la banque.

Par ailleurs ceux qui s'occupent des activités de la banque doivent avoir les compétences nécessaires afin d'éviter les surprises désagréable qu'on devine aisément (qui ne s'est jamais trouver entrain de faire quelque chose sur lequel on n'a aucune maîtrise, imaginez les gaffes commise). Bon pour être sérieux on peut citer certains des risques auxquels nous faisons allusion :

Cependant il existe des situations pour lesquelles la banque ne choisis pas son risque mais plutôt le subit.

Ce sont des risques pour lesquels la banque est risk taker c'est-à-dire qu'elle n'est pas personnellement responsable de l'occurrence de celui ci mais elle en subit les conséquences. Ces risques sont de deux ordres : interne et externe

Par interne ici nous entendons propres au pays dans lequel la banque se trouve. On peut considérer ces risques selon qu'il soit conjoncturel ou structurel.

. Sur le plan conjoncturel ce risque se présente comme suit : lorsque il y'a croissance économique dans un pays, les banques du pays en bénéficie d'une manière ou d'une autre. Inversement lorsque la conjoncture est défavorable dans une économie, les banques en font aussi les frais. Cette situation a été observée a titre d'exemple pendant la grande crise économique de 1987 qui a frappé le Cameroun. Plusieurs banques ont fermé les portes en raison de cette situation.

. Sur le plan structurel nous faisons allusion à l'organisation générale des structures de la société dans laquelle la banque opère et à la manière dont elles fonctionnent entrent elles.

. Le système judiciaire : (les lois sont elles respectées dans le pays ? existent ils des hommes au dessus des lois ? les textes de lois réglementant les affaires sont ils appliqués ?)

La stabilité politique du pays (comment se fait la passation de pouvoir dans le pays ? y'a-t-il liberté d'expression, la transparence, la corruption, la bonne gouvernance sont elles des vertus partagés dans la société ?)

Le système réglementaire (existe il une réglementation bancaire dans le pays ?comment est elle organisée ? les 25 principes émient par le comité de BALE pour un contrôle bancaire efficace sont ils respectés par les autorités en charge de la réglementation bancaire ?)

Il est évident que la réponse qu'on donne a ces différentes question fera en sorte qu'on ait des banques différentes les une des autres et affectera d'une manière ou d'une autre la manière dont celles-ci sont gérées.

Les risques externes ne sont pas présents à l'intérieur du pays. Cependant ils peuvent avoir un impact qu'il faut prendre en considération. Ils concernent les interrelations qui existent entre les différents systèmes bancaires. C'est par exemple la variation brutale de parité monétaire entre deux pays qui modifie la valeur en monnaie nationale des positions.

En règle générale ce qu'il faut retenir c'est que si des disfonctionnement apparaissent dans le fonctionnement des banques des autres pays, aucune banque ne doit se sentir en sécurité. Ceci car les banques qui fonctionnent presque toutes à travers les systèmes de correspondance sont liés plus ou moins les unes aux autres. Il existe donc un risque systémique du style du `jeudi noir de Wall Street de 1929' susceptible d'affecter les banques.

Bien évidemment les risques dont nous venons de parler n'affectent pas les banques de la même manière. Cependant les risques qui au fil des ans ont conduit la plupart des banques à la faillite sont :

Cependant loin de rester passives et de subir les risques comme ils viennent ; les banques, ainsi que les autorités réglementaire des différent pays ont développé des méthodes diverses de contrôle des risques et des moyens pour les combattre.

- En amont au moment d'ouvrir une banque. Il est assez facile d'ouvrir n'importe quelle entreprise mais ouvrir une banque demande des exigences particulières prescrites par la commission bancaire et les autorités monétaires.

- Au niveau du fonctionnement de la banque ; ce qu'il faut savoir c'est que celle-ci à le pouvoir de créer de la monnaie et c'est un quasi monopole des banques. C'est pourquoi consciente de cette réalité, les autorités monétaire des différents pays ont toujours suivi de près les activités des banques. La banque est donc une activité fort régulée.

- La fermeture d'une entreprise est considérée comme une sanction du marché qui rejette les entreprises les moins compétitives. En général ce n'est pas une mauvaise chose. Cependant, la fermeture d'une banque mis à part le fait qu'elle puisse entraîner la chute d'autres banques ; peux avoir des conséquences dramatiques pour les déposants. C'est la raison pour laquelle la banque centrale est souvent prête à intervenir pour éviter la chute d'une banque. Le moins qu'on puisse dire c'est que c'est un évènement à ne pas souhaiter.

Comme on a pu le constater l'activité bancaire est très supervisée. Cette supervision est organisée à une échelle tant internationale que nationale. Ce qu'il faut dire pour éclaircir cette relation c'est que la supervision internationale qui réunit le comité de Bale pour la supervision bancaire prend des décisions consensuelles avec les banques centrales des différents pays. Les différentes banques centrales adaptent à leur réalité propre les décisions prises par le comité de Bale. Nous allons dans un premier temps analyser l'action du comité de Bale et de ses deux principaux ratios : Cooke et MC Donnough. Ensuite nous allons voir en détails les mesures de contrôle bancaire appliqué dans la zone CEMAC. Enfin la synthèse des deux premiers points nous permettra de voir à quel point le contrôle de gestion bancaire épouse le point de vue de la réglementation bancaire en matière de contrôle des risques.

Ce comité est constitué des représentant senior des banques centrales des différents pays suivant : Belgique, France, Allemagne, Italie, Japon, Luxembourg, Pays Bas, Swède, Suisse, Royaume Unie, Etats Unies d'Amérique. Son rôle est d'apporter des solutions concertées aux problèmes auxquelles les banques centrales sont confrontées de manière globale. Un de ces problèmes qui touchent les banques centrales est celui du minimum de capital requis pour une banque afin de pouvoir absorber ses pertes en cas de récession. Certes sur un point de vue légal les décisions du comité de Bale n'ont aucun pouvoir réel sur les banques. Cependant le fond monétaire international et la banque mondiale exigent de leurs différents partenaires bancaire dans le monde qu'ils respectent les mesures prises par le comité de Bale .Ce qui fait que chaque état est obligé d'adopter les décisions du comité de Bale. Pas forcément dans les lignes mais en tout cas aucun états ne peux oser allez en dessous des recommandations de Bale. Le comité de Bale en 1993 a mis en place un ratio qu'on appelle ratio Cooke (après le britannique Peter Cooke qui dirigeait le comité de Bale au moment de sa mise en oeuvre). .Nous allons brièvement dire de quoi il s'agit.

Le ratio Cooke définit la quantité de risques qu'une banque peut prendre en fonction de son capital. La formule pour l'obtenir se présente comme suit :

Etudions plus en détails les composantes de ce ratio à savoir : le capital et les risques pondérés.

- Le capital prescrit par la banque des règlements internationaux est composé des éléments suivants :

FONDS PROPRES NETS = NOYAU DUR + FOND PROPRES COMPLEMENTAIRES- ELEMENT A DEDUIRE.

Les banques soucieuses de ne pas avoir une composante noyau dur très élevé se sont constituées en lobbys pour faire pression sur le comité de Bale. C'est pourquoi en 1988 les négociations ont abouti à la répartition suivante du capital des banques :

NOYAU DUR = 50% du capital de la banque ou autrement dit égale à 4% des 8% du ratio Cooke. Le noyau dur est constitué capitaux propres entièrement payés par les actionnaires et des réserves et reports a nouveau enregistré par la banque. Le noyau dur devrait pouvoir remplir les caractéristiques suivantes :

- elle doit être capable d'absorber les pertes de la banque en tout temps et surtout en période de liquidation

- elle doit être présente au niveau de la banque. Ce qui veut dire que l'on doit pouvoir compter sur l'existence de ces fonds à tout moment. Ce qui est relativement normal car les difficultés peuvent surgir n'importe quand et sans crier gare.

- la banque en période de stress aura ainsi des fonds sur lesquels elle pourra compter.

FONDS PROPRES COMPLEMENTAIRES = 100% du NOYAU DUR .Ceux ci sont constitué des emprunts subordonnées à durée déterminé et indéterminé (qui doivent être limités à 50% des fonds propres de bases et doivent avoir une maturité de 5 ans au minimum) ; les écarts de réévaluation d'actifs , les réserves cachées (en cas de provisionnement excessifs pour créances douteuses), les provisions générale pour créances douteuses( qui concernent les créances douteuses non encore identifiés par la banque. Celles ci doivent être limitées à 1.25% des risques pondérés).

ELEMENTS A DEDUIRE sont constitués des participations de la banque dans d'autres banques ou entreprises ; ainsi que les non valeurs.

De manière schématique on peux classer l'ordre d'importance des fonds propres dans la banque comme suit :

- Par ailleurs et concernant cette fois les risques pondérés il faut dire que la banque de règlements internationaux à déterminé une quotité de risque à attribuer aux différentes catégories d'engagement de la banque. Pour déterminer la pondération à affecter à un engagement de la banque au bilan la formule suivante est utilisée :

Maintenant nous allons parler de la manière dont les quotités de risques ont été reparties par la banque des règlements internationaux

Pour les engagements de hors bilan la méthode d'attribution de pondération est légèrement différentes de celle du bilan. En effet pour déterminer la pondération d'un engagement, c'est plutôt de la manière suivante dont on procède :

Une fois obtenue l'équivalent du risque de crédit on procède normalement comme au bilan de la manière suivante :

Les produits dérivés eux n'ont pas une valeur fixe mais dépendent des fluctuations du marché. La meilleure façon de déterminer le risque de crédit ici est de l'évaluer par le risque courant .C'est une méthode qui évalue les actifs par rapport à leur valeurs sur le marché. C'est a dire que on se base sur la quantité d'argent qu'on pourrait récupéré actuellement si la contrepartie se révèle insolvable.

Ce que l'on peut dire en conclusion pour le ratio Cooke c'est qu'il marque avant toute considération économique le début de la coopération bancaire internationale. Les banques ont comprises que le monde est un grand village et qu'il était important de fixer des standards propres à l'activité bancaire afin d'en favoriser l'épanouissement.

Par ailleurs concernant les bienfaits économiques du ratio Cooke ils sont nombreux et nous citerons entres autres avantages les points suivants :

< Un outil qui permet aux banques de conduire leur activités en gardant en conscience le risque réel inhérent à leur activité.

< Pour les contrôleurs de gestion bancaire cela leur offre un outil assez simple de planification et de vérification du niveau de risques encourus par la banque.

< Pour les autorités réglementaires l'objectif que les banques doivent respecter en matière de prises de risques est bien identifié.

Cependant malgré les avantages indéniables du ratio Cooke, celui ci est en voie d'être remplacé par un nouveau ratio MC donnough .Les raisons qui expliquent ce dépassement du ratio Cooke sont les carences que ce dernier n'est pas parvenu à combler. Nous allons brièvement présenter quelques une de ces carences :

- Le ratio Cooke attribue une pondération de 100% à toutes les entreprises. Ce mélange ne reflète hélas pas la réalité car certaine entreprises sont plus solvables que d'autres .Par cela nous voulons dire que il y'a des entreprises qui présente un risque de contrepartie très faible ou quasiment nul. Hors la banque selon le ratio Cooke est obligé de mobiliser la même portion de capital pour les prêts à ces entreprises que pour les autres ce qui est coûteux.

- De même les états comme l'a montré la crise de la dette des pays du tiers monde ne sont pas tous nécessairement solvable. Il y'a des états qui sont plus solvable que d'autres. Ceci encore une fois peut se révéler coûteux pour la banque qui aura prévu moins de fond propre que réellement nécessaire pour faire face au risque.

- La pondération de 100% accordé à tous les prêts sans garantie s'avère à certain moment coûteuse pour la banque. Ceci dans la mesure où l'expérience tirée de la pratique du métier bancaire à prouver que certain crédit plus risqué que d'autres. Ces méthodes d'évaluation interne développée par les banques leur permettraient d'économiser en capital sur certains prêts accordés à sa clientèle.

En bref ce qu'on peut dire des critiques du ratio Cooke c'est que celles ci concernent la pondération à affecter aux différents engagements de la banque. Voyons voir ce que pourra apporter le nouveau ratio de solvabilité dont on parle tant dans le monde bancaire.

Ce ratio il faut le dire tout de suite est encore en chantier cependant la grande innovation qu'elle va apporter sera une reconnaissance des compétences des banquiers en matière d'évaluation des risques pris auprès de leur clientèle.

Son but est de faire en sorte qu'on ait une allocation économique du capital par rapport au risque. Ainsi la quantité de capital à allouer à chaque engagement sera fonction du risque réel de celui-ci.

De ce qui précède on comprend que ce nouveau ratio n'affectera pas les points suivant :

- ni la constitution du capital qui stipule que le capital doit avoir deux composantes à savoir le noyau dur et les fonds propres complémentaires.

Ce qui va surtout évoluer ce sera la manière dont les risques pondérés vont être déterminé.

Ce qui est prévus c'est que la pondération à affecter au risque ne se fera plus de manière arbitraire, mais s'appuieras sur une source d'évaluation interne et externe. Examinons brièvement ces différentes méthodes d'évaluation du risque :

La source d'évaluation externe fait appel à l'utilisation des agences de rating pour déterminer quel est le risque réel pris sur un engagement. Les agences de ratings parmi lesquels on peut citer Standard&Poors, Moody's, Fitch ratings sont des cabinets spécialisés dans l'évaluation des risques de crédit. Elles s'intéressent en général aux états souverains, aux banques et aux entreprises. Pour pouvoir être noté par elle, il faudrait au préalable s'inscrire auprès d'une agence de rating. Ainsi en fonction de la note attribuer par l'agence de ratings la banque saura à quel niveau de risque de crédit correspond l'entreprise. Ceci lui permettra d'allouer une quantité de capital moindre que les 100% prévus à cet effet. Cela contribuera à faire diminuer le taux de base bancaire et permettra d'offrir aux clients des produits à des prix qui correspondent le mieux à leurs profils.

La source d'évaluation interne par contre fait appel aux différentes méthodes de détermination des profils de risques mises en place par les banques. Celles-ci en effet ont développée en interne des méthodes basée sur les statistiques afin de savoir quel est le risque réel encourus dans chacun de ses engagements. Car il faut le préciser tout les engagements de la banque ne comportent pas le même degré de risques. Il y'a des emprunts plus risqués que d'autres. C'est la raison pour laquelle les banques ont été capable de déterminer à partir de leur expérience quotidienne ,la probabilité de défaut , la probabilité de perte en cas de défaut sur chaque engagement qu'elle prend. Avec de tels arguments elle est donc parfaitement à même d'allouer la quantité de capital économique nécessaire pour couvrir le risque pris dans un engagement. Ainsi en fonction du niveau de risque existant dans chaque engagement ; on aura des allocations de capitaux plus ou moins élevés. Cette mesure permettra encore une fois aux banques d'allouer leur fond propre de manière économique tout en leur permettant de générer de nouvelles affaires. Le comité de Bale quant à lui aura gagné d'avantage en légitimité puisque son rôle de banque des banques centrales s'en sera trouvé renforcé.

* ¹ Anthony R.N & Deaden J.: Management control systems, Richard D Irwin, Homewood, Illinois, and 1976 PP8-10.

* ⁶ JEAN DERMINE & YOUSSEF BISSADA (2005), Asset and Liability Management Ed Pearson Education.

* ⁷ Rouach & Naulleau (1998) Le contrôle de gestion bancaire et financier, banque ed.

Contrôle de gestion bancaire et réglementation prudentielle dans la Communauté Economique et Monétaire de l'Afrique Centrale (CEMAC. Cas de Ecobank Cameroun

B- DEFINITION POSSIBLES DU CONTROLE DE GESTION

II- Le dispositif prudentiel dans la banque