PREMIERE PARTIE : LES CONCEPTS DE CONTROLE DE
GESTION BANCAIRE ET DE RATIOS PRUDENTIELS : UNE REVUE ANALYTIQUE DE LA
LITTERATURE
CHAPITRE I : Les notions de Contrôle de
gestion bancaire et de ratios prudentiels
Dans ce chapitre nous allons présenter
le contrôle de gestion , ainsi que la réglementation bancaire
.Le but est de permettre a nos lecteurs de comprendre ce a quoi ces deux termes
font allusion.
I- La notion du contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion peut être
défini de multiples manières eues égard au contexte dans
lequel on se trouve. Une des meilleures approches selon nous consistera
à présenter en premier lieu, sa genèse dans le domaine
économique. Ensuite il nous sera plus aisé de définir ce
concept et de le situer dans l'espace et le temps.
A- Le contrôle de gestion : un
aperçu historique
Ce qu'on peut dire au premier abord c'est que le
contrôle de gestion n' a pas une origine bien déterminée.
Il peut être considéré comme une innovation sans signature
(selon l'heureuse expression de F .Perroux). Sa date de naissance
étant difficile a situer, car variant d'un auteur a l'autre. Nous
considérerons l'avis de deux auteurs qui ont mené des travaux en
la matière notamment : Jean Meyer et Michel Rouach&Gérard
Naulleau
1. Selon Jean Meyer, c'est la grande crise économique
de 1929 qui a permis l'éclosion du contrôle de gestion aux
Etats-Unis. Les grandes entreprises préoccupées par leur survie
cherchent des moyens de réduire leur coût (contrôle
budgétaire, prix de revient, études de rentabilité,
etc..), et de gagner des parts de marchés dans une conjoncture devenue
défavorable. La guerre de 1941-1945 les conduit à
persévérer dans cette direction d'autant plus que les
autorités fédérales, soucieuses de mener son effort de
guerre au moindre coût, mobilise les contrôleurs de gestion des
entreprises les plus dynamiques. Ce qui a contribué à n'en pas
douter, à propager, dans un grand nombre d'entreprises, ces
méthodes. Après 1945, l'effort se poursuit et se complète
par des techniques elles-mêmes issues de la guerre (recherches
opérationnelle) et par une volonté plus grande de maîtriser
l'avenir (plans à moyen et long terme). L'évolution actuelle se
traduit par un élargissement, aborde la stratégie et va bien
au-delà du contrôle de gestion proprement dit.
2. Selon Michel Rouach et Gérard Naulleau par contre,
le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises
industrielles en réponses à une double exigence :
(a) maintenir et développer les préoccupations
d'efficacité économique au plus près des
opérations, c'est à dire auprès des premiers niveaux de
responsabilité hiérarchique.
(b) assurer la cohérence et la coordination de
structures devenant de plus en plus complexe à la suite du mouvement de
décentralisation des responsabilités qui s'est
opéré dans les grandes entreprises.
La discipline a connu selon ces auteurs, quatre grandes
étapes que nous allons énumérer comme suit :
1) Les premiers fondements du contrôle de gestion datent
de l'utilisation progressive de la comptabilité générale
(financière) à des fins de gestion. La comptabilité a en
effet été progressivement adaptée de telle sorte qu'elle
puisse informer les gestionnaires des rentabilités relatives des
activités et produits réalisés et vendus par l'entreprise.
C'est ainsi que la mise au point et l'utilisation systématique des
premiers ratios et indicateurs de performances économiques date
du début du siècle .Le fameux arbre des ratios fut
développé dans l'entreprise chimique américaine
« Du pont de Nemours »en 1907( Source : Chandler A.
op. cit ; pages 496-497) Cet arbre des ratios mit en relation, pour la
première fois, comptes de bilan et comptes de résultat, en
explicitant les différentes étapes de la formation de la
rentabilité des fonds propres investis par l'actionnaire(On exclut
volontairement de ce bref historique les développements européens
en matière de comptabilité analytique qui eurent lieu à la
même époque. Leur objectif principal était en effet
contrairement aux développements nord-américains, de
répondre aux préoccupations comptables et juridiques de
valorisation bilantielle)
2) La deuxième étape clé de
l'émergence du contrôle de gestion peut être datée de
la mise au point par Sloan des mécanismes de
« décentralisation coordonnée » à la
General Motors ,à la fin des années 20.L'entreprise,
structurée en divisions, ne garda que quelques fonctions au siège
central comme la trésorerie, les financements ou la recherche .Chaque
division était désormais jugée annuellement sur la
rentabilité de ses actifs gérés et entrait en
compétition interne avec les autres divisions pour l'octroi des
ressources nécessaires aux investissements et aux nouveaux
développements. L'évaluation annuelle des performances par
division était ainsi institutionnalisée. Il s'agissait d'une
première tentative d'organiser une forte décentralisation des
responsabilités dans le but de maintenir une réactivité
suffisante à une entreprise qui commençait à s'offrir de
comportements bureaucratiques (L'expression est entendue ici dans son acception
négative qui traduit généralement la perte de vue des
objectifs et des finalités de l'organisation pour réaliser ses
missions et activités ou encore la lenteur et l'inertie qui
caractérisent les arbitrages économiques), du fait de sa taille
qui devenait comparable aux plus grandes administrations d'Etat.
3) La troisième pierre de touche apportée
à l'édifice du contrôle de gestion intervient après
la deuxième guerre mondiale à l'époque ou
les méthodes et techniques de la gestion
prévisionnelle sont transférées et
appliquées aux entreprises privées. Ces dernières se
dotent alors de stratégies, de plans, de plans opérationnels et
de budgets par divisions. Les responsables de ses entités doivent
dorénavant « vendre » leur plan opérationnel
et leur budget en interne afin que les ressources correspondantes leur soient
allouées. C'est l'institutionnalisation du reporting de gestion.
4) Enfin la dernière étape de cette construction
du contrôle de gestion intervient dans les années 60 avec la
diffusion des principes de Direction par les Objectifs qui ont
institutionnalisé un mode de coordination hiérarchique
fondé sur la négociation d'objectifs et le contrôle par les
résultats. Parallèlement, un niveau supplémentaire de
responsabilisation, en deçà des divisions, est inauguré
par les contrôleurs de gestion avec la généralisation des
centres de responsabilité. Ces entités sont désormais les
interlocuteurs privilégiés du contrôle de gestion qui
s'adresse ainsi aux premiers niveaux de responsabilité
hiérarchique et pas seulement aux responsables de divisions.
| 
