Sous section II : Avantages et limites de la
méthode ABC/ABM
1. Avantages de la méthode ABC/ABM
L'Activity Based Costing (ABC) et l'Activity Based Management
(ABM)
favorisent une meilleure perception des coûts et de la
rentabilité, entre autres, des produits et des clients. Il s'agit de
techniques permettant d'identifier les facteurs de coûts réels et
les économies de coûts potentielles. Sur la base des
résultats de sa mise en oeuvre, l'on peut affirmer que l'ABC est une
technique de management à part entière qui a
dépassé le stade expérimental.
Parmi les grands axes d'amélioration rendus possibles
par la mise en oeuvre du modèle, citons la formalisation et
l'optimisation des activités-processus, la facilitation de la prise de
décision opérationnelle et stratégique, la
définition au plus fin du coût de revient des prestations, le
benchmark des activités-prestations. Les apports sont multiples et
constituent la base de l'excellence financière recherchée.
L'intérêt du modèle ne s'arrête pas là, il
intègre aussi des notions facilitant le dialogue avec les clients.
L'ABC requiert une analyse précise de l'ensemble de la
chaîne production-vente et permet ainsi de manière aisé de
calculer des coûts de processus (ensemble ou une combinaison
d'activités qui sont finalisées par un but global pour atteindre
un résultat et reliées par des relations client - fournisseur).
Il est bon de retenir également que ce modèle
fonctionne même si l'organisation de l'entreprise change et qu'il n'est
pas obligatoirement applicable à toute l'entreprise, il peut venir
compléter une méthode de calcul des coûts traditionnelle.
De plus si le but n'est pas de définir un coût de revient par
produit ou de calculer la valorisation des stocks on peut appliquer la
méthode sur plus ou moins de temps qu'un exercice.
2. Limites de la méthode ABC/ABM
Malgré tous ses avantages, la méthode des
coûts par activité a aussi ses limitations.
A côté des succès, beaucoup d'entreprises
rencontrent des difficultés lors de l'implantation de la méthode,
par manque de ressources appropriées,
en termes de ressources humaines et de supports informatiques,
essentiellement, ou en raison d'une résistance des personnes.
Si l'entreprise constate que le coût d'un produit est
trop élevé, il devient compliqué de savoir quoi couper
lorsque les frais fixes et variables sont tout mélangés. Un bon
nombre de frais fixes sont des frais de périodes ou de structure, et
peuvent rarement être comprimés. Toute cette fonction d'analyse et
de choix relève de la phase additionnelle appelée Activity-Based
Management ou Gestion des activités.
Quant à la prise de décision stratégique
c'est-à-dire prix de vente, quantité, etc., elle est
difficilement applicable avec cette méthode car on ne peut plus retracer
le point mort ni la contribution marginale (marge contribuant à payer
les frais fixes).
Une réflexion s'impose donc sur la pertinence des
coûts unitaires obtenus au moyen de cette méthode. Comme tous les
frais sont imputés aux activités, et qu'une bonne partie de ces
frais sont fixes de par leur nature, la fiabilité des informations
obtenues est donc discutable, puisque toute base d'imputation est, par
définition, subjective ou arbitraire. Si la méthode des
coûts complets est connue pour sa simplicité, le point noir de la
méthode ABC réside dans la complexité du choix des
activités et le choix des modèles. Ainsi la mise en oeuvre de
cette méthode est coûteuse en temps et en argent : il faut
analyser bon nombre de documents, interroger le personnel, et tester de
multiples modèles avant d'en retenir un.
L'adéquation de l'outil avec l'entreprise est donc
fonction non pas de la méthode de contrôle de gestion
employée, mais de la manière de la mettre en place.
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