Etude de communautés de pratique et mécanismes de partage des connaissances via les réseaux numériques:le cas du Pnud

4.1.3.4.1 Définition

Face à l'immensité du champ sémantique couvert par le concept "communauté de pratique", il est évident que nous devrions faire des choix drastiques dans le cadre de notre travail. Pour cette raison, nous nous sommes limité aux aspects outils et contenus.

La première définition proposée par Gilles Beauchamp (2002) considère qu'
"une communauté de pratique est un groupe de professionnels, de taille variable, qui

partage des connaissances, travaille ensemble, crée des pratiques communes, enrichit
ses savoir-faire sur un domaine d'intérêt commun (expertise, compétences,

processus...) qui est l'objet de leur engagement mutuel "[7].

Stéphanie Parot et al (2004) de leur côté définissent la communauté de
pratique comme" un groupe d'individus reliés de manière informelle et fonctionnant

en réseau, fédérés par des centres d'intérêts communs par des projets similaires ; coopérant et échangeant leurs savoirs pour créer une valeur collective utile pour chacun; partageant des ressources communes (savoirs, expériences, documents...) ; collaborant dans un processus d'apprentissage collectif ; combinant à la fois une culture commune et un système cohérent d'intérêts individuels"[8].

Comme nous pouvons le remarquer, les définitions proposées par certains auteurs et praticiens s'entrecoupent, bien qu'elles exposent une vision particulière de leur domaine d'expertise ou de spécialisation. Ces définitions se rattachent à la gestion de connaissances (Knowledge Management ou KM) avec des connotations éducatives.

[7] Beauchamp Gilles.- Communautés de pratique et gestion de savoirs.- [ on line ].- Paris : Observatoire e-collaboration, 2002. - Adresse URL : http://radio.weblogs.com/0101569/stories/2002/11/14/communautesDePratiqueEtGestionDeSavoirs.html

[8] PAROT Stéphanie et als.- Livre blanc : Les communautés de pratique : analyse d'une nouvelle forme d'organisation & panorama des bonnes pratiques. - [s.l.] : Kowings, Pôle Productique Rhône-Alpes.- 2004, p.8

Adresse URL: www.klmop.ca/fr/services.html

[9] Tact.fse [on line] .- Laval: Université Laval.

Adresse URL: http://www.tact.fse.ulaval.ca/ang/html/cp/tsld/o17.htm

Ainsi, contrairement aux lignes métier, les communautés de pratique ne visent pas à exécuter des objectifs productifs mais seulement à partager des connaissances.

Cependant, une communauté de pratique est différente :

- d'un service ou d'un département car elle établit une collégialité entre ses membres et ne vise pas à en opérer le management ;

- d'une équipe de projet car elle fonctionne autour d'intérêts réciproques et non de la réalisation des tâches et la fourniture des livrables comme un projet ;

- d'un réseau car elle n'est pas fondée sur un ensemble de relations interpersonnelles mais se positionne sur un autre registre, la fédération de professionnels autour d'un ou plusieurs sujets qui les préoccupent.

D'après Valérie Chanal (2000), une communauté de pratique a une identité sociale propre. Elle partage des codes de communication communs (vocabulaire, habitude, etc.), des idées, des questions, des préoccupations, des outils ou techniques dans une démarche de résolution de situations précises ou d'amélioration continue de leur pratique.

Elle utilise les canaux de communication qui sont mis à sa disposition pour véhiculer les informations : ce peut être un forum de discussion, un outil de travail collaboratif, etc.

Elle a besoin, pour fonctionner, des ressources internes et d'un support externe. Pour ce qui concerne les ressources internes, une communauté de pratique dispose :

- d'un facilitateur,

- d'un gestionnaire de la documentation,

- d'experts thématiques,

- et bien entendu des membres.

Le support externe est principalement fourni par un coordinateur global qui s'attache à bien insérer la cohérence entre les différentes communautés de pratique existantes.

Dans une communauté de pratique, les membres s'identifient par une ou des pratiques communes : ils s'engagent à s'entraider, à échanger de l'information, à apprendre les uns des autres, à construire des relations, à partager leur savoir-faire. La communauté de pratique est informelle et spontanée, mais moins ouverte qu'une communauté d'intérêt : souvent, les individus doivent répondre à certains critères ou être cooptés pour en devenir membres. Ce sont essentiellement les flux de connaissances qui caractérisent les communautés de pratique.

Ainsi, au sein des communautés de pratique, la connaissance est-elle essentiellement le « savoir-faire » qui est tacite et socialement localisé. La nature de la connaissance est dépendante de l'objectif et de la structure des communautés de pratique. Un membre de la communauté la nourrit de ses expériences et à son tour compte sur la connaissance capitalisée par la communauté pour mener à bien son activité.

Par conséquent, la communauté a tendance à n'envoyer aucun message vers le monde extérieur. Les messages sont en règle générale échangés uniquement entre les membres qui produisent un répertoire partagé des ressources communes (routines, sensibilités, vocabulaires, artefacts, styles, etc.). Ce répertoire est principalement d'une nature tacite et la création de connaissances s'apparente essentiellement au mode de conversion de type « socialisation » que nous verrons plus loin.

Aux yeux d'Etienne Wenger (1998), ces mystérieuses entités sont dotées de leur propre système de régulation et de leurs propres leaders charismatiques : experts, champions, chefs et responsables des pratiques. Elles se constituent spontanément autour d'un centre d'intérêt commun. Elles fournissent aux organisations une structure pour la mise en oeuvre de processus collaboratifs sans être focalisés sur les aspects technologiques et un support opérationnel

au travail collaboratif et peuvent entrer dans les processus classiques de management (allocation de ressources, contribution au fonctionnement de l'organisation) .

Leur vie traverse plusieurs stades : préparation, constitution, maturité, activité. Dans certaines de ces phases, il peut y avoir différents niveaux de participation.

De plus, la pérennité d'une communauté de pratique n'est pas garantie et elle peut être amenée à se disperser lorsque l'essentiel des échanges à réaliser entre ses membres a été fait. Dans ce cas, l'important est de capitaliser les travaux réalisés.

Néanmoins, les communautés de pratique ne voient le jour durablement que dans les organisations qui ont véritablement conçu leurs structures, non pas pour gérer de l'ordre mais pour créer de la vie. Il ne s'agit plus de fermer l'organisation sur elle-même, mais de la mailler avec ses environnements (organisation ouverte). Il ne s'agit pas non plus de produire de la quantité, mais de la qualité. Ni de répartir du pouvoir prêté en cascade par des chaînes de délégation, mais de donner les pouvoirs qui permettent une meilleure synergie entre des acteurs différents. Les communautés de pratique ne peuvent pas se développer dans des entreprises dont l'ambition est de faire fonctionner les hommes comme des rouages dans une organisation mécanique. Par contre, elles se développent dans une organisation qui met les collaborateurs en mesure de remplir leur mission en adoptant de nouvelles pratiques collaboratives au sein des groupes de travail.

Ces organisations, typiquement animées par l'esprit d'entreprise et non pas par l'esprit bureautique, ont un credo : ne pas reproduire des routines avec des acteurs dociles, mais innover sans cesse en rendant ceux-ci autonomes ; ne pas délimiter des territoires compartimentés par fonctions, mais favoriser l'organisation par processus et faire vivre des réseaux ; et ne pas « gérer du personnel » et moins encore des connaissances ou des compétences, mais s'engager dans un management direct qui stimule l'énergie individuelle et collective des personnes.

D'après Nicolas Michinov (2000), les communautés de pratique se distinguent des organisations et des situations d'apprentissage traditionnelles sous plusieurs aspects :

- Différents niveaux de compétence sont simultanément présents.

- On observe un mouvement de la périphérie vers le centre qui traduit la progression d'un statut de novice à un expert.

- Les tâches et les communications reposent sur des problèmes authentiques.

Ce même auteur précise que ces communautés nécessitent la participation active des membres qui les constituent et que le mode de prise de décision est délibérément collectif. Un individu qui s'investit dans une communauté le fait pour partager un intérêt commun avec d'autres et pour accroître ses compétences et ses connaissances sur les sujets autour desquels la communauté s'est constituée.

De leur côté, Paloff et Pratt (1999) considèrent qu'une communauté se construit en plusieurs phases :

- Définition des objectifs visés

- Création d'un espace commun aux participants

- Définition collective des règles de fonctionnement, établissement des rôles des différents participants, dont celui du facilitateur.

Par contre, il est indiqué aussi qu'une communauté se définit sous trois dimensions :

- les frontières de leur domaine d'application ;

- leur existence sociale en tant que communauté ;

- les outils, le langage, les histoires et documents que les membres de cette communauté partagent et s'échangent.