L'apport du management dans la gestion des entreprises financières en RDC. cas de la banque centrale du Congo/ Lubumbashi

2. La théorie managériale

Cette théorie considère le gestionnaire ou le manager comme un roi mais aussi un chef de guerre, un industriel, un responsable de l'administration, la légitimité qui doit fonder son pouvoir qui s'appuie sur des sources multiples, en priorité sur le titre ou la valeur reconnue à la personne elle-même.

Ce pendant, il apparait que les entreprises tentent de se stabiliser en créant un principe, une loi ou une réglementation. Toute entreprise, toute administration se satisfait mieux, toutes choses égales par ailleurs, de l'arrivée à sa tête de celui qu'on attendait : le manager pour la stabilisation de l'entreprise par son savoir faire.

Nous inspirant de la parabole des talents, le manager est un serviteur, un homme à qui ont à confié les biens de quelqu'un d'autre. De ce fait, il ne confond pas ces biens, son patrimoine propre avec celui de son maître, par ce qu'il doit rendre compte de l'utilisation de bien du maître.

Le manager est un preneur des décisions, un homme qui exerce la discrétion dans le choix des stratégies en vue de la réalisation des objectifs fixés par la direction ou la hiérarchie.

La discrétion n'est pas un secret, mais la jouissance par une personne, du libre cours de la liberté de mouvement dans ses stratégies en vue de l'exercice de ses fonctions.

Le manager est un homme qui sait que la chance ne vient pas au hasard et qu'elle ne récompense que ceux qui savent prendre de risques calculés et utilisent leurs imaginations.

Le dirigeant par rôle, doit être susceptible d'ordonner les fonctions et les tâches de la direction d'une entreprise et pour commander des impératifs ou des principes d'actions, le dirigeant organise, coordonne, planifie et contrôle les fonctions et les tâches de la direction d'une entreprise (^38(*)).

De cette théorie découlent les principes et les rôles suivants :

- Rôle de programmation

- Rôle d'innovation,

- Rôle de meneur d'hommes

- Rôle d'entrepreneur

a. le principe de programmation

Le devoir et le droit d'un dirigeant est d'abord de définir les objectifs propres par rapport aux objectifs généraux.

b. le principe d'innovation

Le dirigeant doit initier, doit avoir un esprit de créativité, car des principaux ferments du progrès économiques et social est sans doute la liberté d'établissement et la faculté dont on dispose de tenter, de réaliser ses idées, de le mettre à l'épreuve des faits, de devenir un jour patron.

c. le principe de meneur d'hommes

Du fait qu'il est responsable d'une unité organisationnelle, un dirigeant est responsable de son personnel. Ici il a le rôle de meneur d'hommes. Il est leader et il doit appliquer le leadership. Il doit motiver et encourager son personnel en mettant en harmonie les besoins des individus et les buts de l'entreprise.

C'est dans son rôle de meneur d'hommes que l'influence du manager est le plus visible. L'autorité formelle qui confère aussi une grande puissance potentielle son aptitude ou commandement détermine en grande partie l'importance des pouvoirs qu'il pourra assumer.

d. le principe d'entrepreneur

En tant qu'entrepreneur, le manager cherche à faire progresser son unité, à l'adaptation à un environnement mouvant. Il est en permanence à la recherche d'idées nouvelles : lorsqu'une idée se fait jour, il lance un projet de développement qu' il peut superviser lui même ou délégué à une des se collaborateurs.

Si les rôles d'entrepreneur décrit le manager comme l'initiateur du changement, celui de régulateur en cas de difficultés en fait une personne qui réagit involontairement à des pressions.

Cette théorie nous aidera et aidera aussi les dirigeants de la banque centrale du Congo à considérer l'ouvrier, non pas comme une machine mais comme un humain en lui octroyant la motivation lui apportant l'efficacité et la conscience professionnelle en vue de bien gérer la caisse du trésor public.

* 38 ^_DRUCKER. P, La nouvelle pratique de la direction des entreprises, éd, organisation, Paris, 1974, p, 148