SECTION 3 : LA REALISATION DU DIAGNOSTIC
3.1 Les outils
Comme nous venons de voir ci-dessus, l'analyse se sert
de plusieurs types d'indicateurs pour se faire une idée sur les
capacités de l'entreprise à exporter. Certains de ces indicateurs
sont purement quantitatifs et plus ou moins facile à obtenir : par
exemple, la disposition des documents comptables et des connaissances en
gestion permettront, sans trop de difficulté, dévaluer la
situation de l'entreprise sur le plan financier.
En revanche, l'évaluation de la motivation, de
la disponibilité, de la volonté d'expansion, de la rigueur du
personnel relève d'appréciations qualitatives, beaucoup moins
facile à évaluer. C'est la raison pour laquelle nous ferons
l'analyse à laide de trois types d'outils résumés dans le
diagramme suivant :
Les outils du diagnostic
Documents
internes
Questionnaire
Entretiens
Semi-directifs
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Il fournissent des informations (mais pas
uniquement)
quantitatives telles que : chiffre d'affaire,
effectifs, bénéfice net, plan marketing,
etc.
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Il permet de collecter et de traiter l'information
pouvant faire l'objet d'un traitement quantitatif auprès du personnel de
l'entreprise
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Ils sont utilisés auprès du management pour
évaluer les critères d'ordre
essentiellement qualitatifs.
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3.2 La responsabilite du diagnostic
Le diagnostic exige des connaissances
spécifiques : Il est assez rare d'en disposer en interne, même si
l'entreprise a déjà une culture export et emploie les
collaborateurs formés au commerce international; il n'est pas
évident que ces derniers disposent des compétences pour mener
à bien ce type d'étude. Il n'est en plus pas souhaitable qu'elle
leur soit confiée. Un tel travail réclame en effet doigté
et savoir-faire : Le diagnostic export est susceptible de mettre à jour
des carences organisationnelles, des lacunes en termes de compétence,
voire des tensions internes.
C'est la raison pour laquelle, en pratique, il est
conseillé de faire appel à des ressources externes : la collecte
et le traitement des informations seront plus faciles et objectifs.
3.3 Les resultats du diagnostic
Ils sont fournis sous forme de rapport d'étude. Ce
document comporte deux types d'informations :
v Des informations descriptives qui constituent un
constat, un état de la situation actuelle,
faisant ressortir les
points forts et les points faibles, les zones d'ombres à
éclairer, etc.
v Un contenu prescriptif, d'écrivant les moyens
d'améliorations possibles (investissements, formations,
évaluations et prévention des risques, etc.) et les pistes de
développement
international possibles (par exemple, mode de prospection
et type de distribution à privilégier, compte tenu des moyens
disponibles).
Les informations descriptives peuvent être
synthétisées dans une ou plusieurs grilles d'analyse.
L'actualité internationale reste dominée ces dernières
années par un débat houleux sur la mondialisation des
économies et ses conséquences sur la croissance des États,
des entreprises, ainsi que de l'amélioration du niveau de vie des
consommateurs. De part et d'autre dans le monde, les consommateurs ont encore
des attentes spécifiques et veulent recevoir les produits et des
services adaptés à leurs besoins propres.
C'est pourquoi, même si le discours
stratégique doit être transnational, il n'est pas possible
d'ignorer la réalité des marchés-pays. Celle-ci s'impose
pour des raisons logistiques, administratives et commerciales. Même si
les attentes des marchés peuvent parfois être très proches,
la langue diffère, les consommateurs n'ont pas accès au
même circuit de distributions, des obstacles administratifs existent
(douanes et normes notamment).
Malgré ce contexte de mondialisation relative, le
problème de la sélection des marchés-pays se pose à
l'entreprise désireuse de se développer à
l'export
Stratégie de segmentation
transnationale :
- entreprise à forte spécialisation avec
un marché potentiel national insuffisant (même en lui ajoutant
quelques pays);
- préparation des ventes cumulées plus
important et coûts plus bas.
Stratégie de double concentration des entreprises
qui démarrent à l'export :
- limitation des investissements;
- prises de positions fortes sur des créneaux
où l'entreprise détient un avantage concurrentiel;
- préparation des investissements
futurs.
Stratégie de double dissémination
réservée aux grands groupe :
- cherchant à prendre rapidement position au
niveau mondial, sur tous les segments de marchés compatibles avec le
métier de l'entreprise;
- disposant d'une capacité d'investissement
élevée.
Stratégie géocentrée :
- entreprise très peu internationalisée
avec un seul pays (le marché intérieur) ou quelques pays
(marché intérieur + marché de
proximité);
- suppose que l'entreprise dispose d'une gamme
étendue de produits, susceptible de toucher plusieurs
segments.
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