Memoire Online - Tableaux de bord et l'amélioration du pilotage des entreprises: cas de Sipic SARL

Il s'agit de définir le tableau de bord de gestion en disant ce qu'il est et dans un second temps montrer son utilité.

I- Définition et utilité

Le tableau de bord de gestion est un flux d'informations nécessaire à tout système décentralisé de gestion prévisionnelle

- l'installation de Tableau de bord de gestion suppose l'existence dans l'entreprise d'une gestion prévisionnelle lui permettant de s'assigner des objectifs précis. Le tableau de bord de gestion sert à contrôler fréquemment la bonne réalisation des prévisions ou, au contraire, à mettre en évidence les secteurs où l'entreprise n'a pas atteint ses buts.

- Le tableau de bord de gestion est nécessaire à tout système décentralisé parce que dans un tel système chaque centre de responsabilité est amené à évaluer ses propres prévisions dans le cadre de l'objectif global de l'entreprise, et s'engage à les réaliser. Lorsque l'entreprise constate un écart dans une trajectoire, elle doit être en mesure de déceler le centre de responsabilité qui en est la cause. Le tableau de bord permet de réaliser une telle recherche dans un délai suffisamment bref pour qu'une action puisse être effectivement menée.

- Le tableau de bord de gestion est un flux d'informations hiérarchiques ou latérales circulant entre les centres des responsabilités dont les réalisations sont interdépendantes. En effet, le tableau de bord doit fournir à chaque responsable les données concernant son environnement qu'il soit interne ou externe, afin qu'il puisse réagir aux variations de la conjoncture et aux prévisions défectueuses d'un centre de responsabilité connexe.

-Le tableau de bord est un moyen pour apprécier la délégation des pouvoirs

Dans un système de gestion où les pouvoirs sont délégués, un contrat s'établit au moyen du budget, entre deux responsables : un délégant et un délégataire. Un contrat définissant les performances que la défaillance compromettrait non seulement les résultats du délégataire en question, mais aussi, ceux des services ou centre de responsabilité situés au dessus de lui. Finalement, ce sont les performances de l'entreprise qui se trouveraient affectées. Il est donc nécessaire que le délégant exerce une certaine surveillance afin de vérifier les performances réalisées au niveau des échelons qui lui sont subordonnés. Le tableau de bord de gestion aide à remplir ce rôle en permettant à chaque responsable à chaque niveau :

Pour que les contrôles puissent s'exercer dans les meilleures conditions, il est nécessaire qu'il y ait cohérence entre les différents tableaux de bord afin de faciliter le dialogue entre les délégataires. Cela implique :

* L'utilisation d'unités d'oeuvre communes ou compatibles les unes avec les autres (additives)

* l'établissement des tableaux de bord selon une périodicité permettant des regroupements cohérents et une mise à jour simultanée : par exemple, les tableaux de bord des responsables des secteurs de vente, établis par décade peuvent être synthétisés par mois et seront de ce fait compatibles avec le tableau de bord mensuel du directeur commercial,

* Une structure cohérente de l'ensemble des tableaux de bord pour que les dirigeants puissent aisément situer les responsabilités des écarts et obtenir de leurs collaborateurs des explications suffisamment élaborées.

Le contrôle du délégataire se fait sur la base des budgets. Autrement dit, le tableau de bord donne au délégant le moyen de vérifier que le délégataire se conforme aux prévisions qu'il s'est engagé à réaliser. Ce contrôle sera effectué selon le cas, chaque semaine, chaque quinzaine, chaque mois ou plus. Il est possible que lors du contrôle, des réalisations dans un centre de responsabilité s'écartent des prévisions. Dans ce cas, il faudra rapidement trouver une solution afin de ne pas compromettre les performances globales de l'entreprise.

-Les tableaux de bord aident à constituer une banque de données pour l'entreprise

La confection d'un tableau de bord nécessite la collecte d'un nombre important d'informations numériques. Les documents qui ont servi à la confection du tableau de bord d'une part, et ceux qui le constituent d'autres part, ne doivent pas être détruits après avoir été exploités. Ils doivent au contraire être archivés. Cela permettra de connaître à un moment donné et de façon précise, l'activité de l'entreprise. Par exemple, quand un service commercial, cherche à déterminer l'impact d'une campagne publicitaire, il peut établir une corrélation entre des séries chronologiques de chiffres d'affaires et de frais de publicité grâce aux tableaux de bord antérieurs archivés. D'un autre côté, les informations disponibles de cette manière et facilement accessibles aux utilisateurs, offrent l'avantage d'inciter les responsables à adopter une terminologie commune à l'intérieur de l'entreprise.

Le tableau de bord doit s'adapter à l'organisation existante et non l'inverse. Il est hasardeux et souvent fatal pour le tableau de bord de vouloir une organisation parfaitement adaptée avant de démarrer sa mise en place. Par suite, le tableau de bord jouera le rôle de révélateur des défauts de l'organisation .En effet, le tableau de bord couvrant l'ensemble de l'entreprise conduira inévitablement à mettre en exergue les défauts de l'organisation (manque, double emploi etc.). Ces défauts révélateurs seront progressivement ressentis. Ils détermineront les décisions de modification dont la mise en oeuvre sera échelonnée de manière supportable par l'entreprise et ses cadres.

La mise en oeuvre du tableau de bord suppose l'existence d'une pratique budgétaire avancée. Celle-ci, bien conçue, instaure dans l'entreprise la délégation des pouvoirs. Des centres de responsabilité existent dès lors que sont mis en place des hommes qui décident dans le cadre de cette délégation. Par centre de responsabilité, nous entendons l'ensemble constitué en service officialisé, pourvu de moyens propres à lui permettre de réaliser une mission, des centres de recettes, de coûts, de profit et d'investissement.

Type	Mission	Objectifs	Moyens d'action
Centre de coûts	Réaliser une certaine production au moindre coût	-niveau de production -coûts totaux de production, déduction faite des recettes éventuelles	-organisation et utilisation du matériel, du personnel etc., mis à disposition pour la mission. -la réalisation des recettes annexes éventuelles permettant de réduire le coût de production
Centre de recettes	Réaliser les recettes maxima compte tenu du marché et des moyens commerciaux.	-niveau des recettes -niveau des coûts	-action sur les marchés -utilisation optimale des moyens commerciaux
Centre de profit	Réaliser le rapport profit/chiffre d'affaires maximum	-niveau de profit -taux de profit sur chiffre d'affaires	Action sur les recettes et l'ensemble des coûts de production et commerciaux.
Centre d'investissement	Obtenir la rentabilité maximum du capital investi	-niveau du profit ou du cash flow -capital utilisé pour l'obtenir -taux de rentabilité du capital investi.	-recettes et coûts comme centre de profit. -volume du capital nécessaire pur atteindre ce résultat.

La conception de l'organigramme revient à établir et à situer chacun des centres de responsabilité par domaine d'action (découpage vertical) et par le niveau hiérarchique (découpage horizontal). A chaque centre de responsabilité correspond ainsi des attributions que l'on peut analyser en un certain nombre de point-clés de responsabilité. Enfin, construire l'organigramme de gestion, c'est établir une matrice, des responsabilités réellement exercées dans l'entreprise et des moyens d'action correspondants sans lesquels il n'y a pas de responsabilités effectives.

* des flux descendants selon lesquels le chef d'entreprise peut actionner directement ou indirectement chacun des centres de responsabilité en fonction des décisions prises.

Le dirigeant d'entreprise éprouve constamment la difficulté d'évaluer et de situer en importance relative, la masse des informations disponibles ou reçues. Selon les moments ou les tempéraments, tel ou tel élément semble capital ou mineur. Afin de mieux le situer, on s'efforce de le rapprocher d'autres données et on aboutit alors à multiplier les pourcentages, les indices ou les ratios en éprouvant beaucoup de difficultés à saisir le fil conducteur de l'ensemble. L'analyse faite pour établir le tableau de bord doit donc rechercher les critères permettant de cerner l'essentiel et partant, concourir à fournir au chef d'entreprise une certaine méthode de management consistant successivement à :

* se demander ce qui conditionne les résultats de l'entreprise, sa croissance et sa rentabilité. On parlera alors de points-clés correspondant au global, et au niveau de chaque unité, aux missions et objectifs principaux de chaque responsable ;

* adapter le contenu du tableau de bord à ces points - clés en choisissant convenablement les indicateurs sans se noyer dans la masse des informations possibles ;

* rechercher les sources d'informations simples et rapides permettant de chiffrer les indicateurs retenus.

* chaque centre de responsabilité peut se ramener à une mission et à des objectifs principaux

* des possibilités d'actions correctives doivent correspondre à chaque indicateur.

- An niveau de l'entreprise comme au niveau des centres de responsabilités, existe une mission qui a précisément abouti à la création de l'entreprise ou à la délégation de certains pouvoirs. Cette mission peut se traduire par des objectifs généralement mesurables, Par exemple, pour l'entreprise, la mission pourra être :

* de croître en valeur de chiffre d'affaires ou en volume (de quantités produites) ;

Pour un centre de responsabilité au sein de l'entreprise, il s'agira d'assurer une partie spécifique de la mission globale : réaliser un chiffre d'affaires, produire des quantités à certaines conditions de coût etc.

- des objectifs quantifiables exprimeront par exemple, la valeur du chiffre d'affaires, ou encore, la valeur ou le nombre de moyens à mettre en oeuvre pour aboutir au résultat global recherché, et cela, tant au niveau de l'entreprise qu'à celui des centres de responsabilités. Ces objectifs pourront eux-mêmes être distingués entre :

- l'ensemble mission - objectifs est un élément de l'organigramme de gestion. Il conduit au choix des indicateurs mesurant la réalisation de ces missions et objectifs.

- la règle simple à retenir est celle- ci : l'importance des objectifs (de résultats ou de moyens) se mesure à l'incidence que peuvent avoir leurs variations sur les résultats de l'entreprise.

- On constate également dans un ensemble quelconque, que 80% environ des résultats sont dus à 20% des moyens utilisés. Exemple 20 articles sur 100 à vendre constituent 80% du chiffre d'affaires. Cette règle classique des 80 sur 20 permet de sélectionner parmi les multiples objectifs, ceux qui ont une importance significative au regard de la gestion des résultats.

- A ces méthodes d'analyse quantitatives s'ajoutent des éléments d'appréciations recueillis lors des interviews du diagnostic, en particulier, on tiendra compte des `'baromètres'' sélectionnés par les responsables en fonction de leur expérience.

-Les responsabilités d'actions correctives doivent être liées à chaque indicateur

Dès lors que l'on a construit un indicateur, on en connait les constituants qui peuvent expliquer ses variations ainsi que leur localisation (principe gigogne). Au-delà de l'information, le responsable dispose donc des éléments nécessaires pour agir dans la limite de ses compétences. Par exemple, l'évolution de la marge nette pourra être analysée pour sa partie provenant de la fonction commerciale (aspect chiffre d'affaires et coûts de distribution) et sa partie provenant de la fonction production (aspects achats et fabrication).

Un indicateur est une information généralement chiffrée, choisie pour rendre compte à intervalles rapprochés, de l'exécution d'une mission.

Il n'y a pas de liste type d'indicateurs utilisables pour toutes les entreprises. Le respect de quelques principes de base facilite cependant le choix des indicateurs adaptés. Ces principes sont essentiellement les suivants :

Le choix des indicateurs doit être fait avec le concours de ceux dont ils mesurent les activités et les performances. Ce choix est un `'contrat'' entre le délégant et le délégataire. Un contrat précisant les critères sur lesquels les performances seront mesurées. Ici, il est nécessaire que le chef d'entreprise fasse connaître sans équivoque son adhésion et son appui à l'acte du maître d'oeuvre du tableau de bord.

Les activités à caractériser : Activités propres, activités déléguées, activités convergentes, environnement. Dans tous les cas, le tableau de bord ne doit pas devenir un recueil de données de conjoncture : il doit pour l'essentiel, demeurer centré sur les responsabilités effectivement exercées ou contrôlées à chaque niveau.

Un indicateur doit avoir les qualités d'un instrument de mesure. Il doit donc présenter des caractéristiques de fidélité et d'objectivité :

* par rapport à l'importance et au sens de la variation : l'indicateur doit varier comme le phénomène mesuré. Une variation de 10% du phénomène mesuré doit être représentée par une variation proportionnelle de l'indicateur (il faut éviter d'utiliser les moyennes mobiles) ;

* dans le temps et dans l'espace : Exemple : dans une entreprise disposant de plusieurs points de vente répartis sur toute l'étendue du territoire et même hors de ce territoire, le chiffre d'affaires doit être toujours et pour les points de vente, calculé selon une même méthode (chiffre d'affaires hors taxes par exemple) ;

* à l'égard des utilisateurs : l'indicateur ne doit pas être manipulé ou biaisé par les échelons d'exécution ou de décision. Exemple : la valeur des commandes enregistrées par un vendeur peut donner une idée erronée de son efficacité si l'on ne tient pas compte des annulations ultérieures ou des impayés.

Par ailleurs, le tableau de bord étant un instrument de décision et d'action à court terme, son utilité diminue très vite quand le délai entre la fin de la période analysée et la mise à jour de l'indicateur s'accroît. Un délai de cinq (5) jours ouvrables après la fin de la période analysée doit être l'objectif visé pour la mise à jour du tableau de bord mensuel. Enfin, lorsqu'on passe d'un niveau inférieur à un niveau supérieur, les indicateurs exprimés en valeur ou en quantité doivent s'agréger dans des indicateurs synthétiques. Ainsi, les indicateurs de coûts et de recettes des différents centres de responsabilités doivent pouvoir s'additionner en un seul indicateur exprimant le coût global et la recette globale.

C'est à la fin de cette période d'essai et d'amélioration que le tableau de bord deviendra véritablement opérationnel, c'est-à-dire qu'il pourra être utilisé pour l'action et la communication entre déléguant et délégataire.

La responsabilité d'un chef d'entreprise (ou de centre de responsabilité) est double : d'une part, gérer dans les meilleurs conditions les activités courantes ou de routine ; d'autre part, assurer la réalisation d'une ou plusieurs opérations exceptionnelles.

La première chose à faire est de cerner les éléments qui seront mesurés par les indicateurs du tableau de bord dans le cas des activités courantes. Toute activité est un système ayant pour objectif de réaliser une mission, c'est-à-dire une production, en utilisant des moyens ou des ressources (facteurs). L'ensemble de ce système est influencé de l'extérieur par les réalisations des activités convergentes de l'entreprise ou par l'environnement. On va donc chercher à placer des indicateurs pour contrôler ces points du système : les résultats (sortis) ; l'utilisation des moyens (entrées) ; les activités convergentes ; l'environnement.

Il s'agit ici d'indicateurs fondamentaux puisqu'ils mesurent le niveau de la réalisation de la mission de chaque responsable. Cette mesure qui peut être effectuée en volume et en valeur, oblige à choisir au préalable des unités d'oeuvre.

Valeur absolue : niveau de production (Q), chiffre d'affaires (R) ; rapport entre les grandeurs : il peut prendre la forme d'un pourcentage, d'une moyenne, d'un ratio (pour exprimer la comparaison entre deux valeurs financières).

.période entre deux mises à jour successives : une période trop longue serait en contradiction avec la notion d'information pour l'action à court terme et au niveau du chef d'entreprise, on adopte généralement la mise à jour mensuelle ;

.cumul depuis le début de l'exercice ou du programme : le résultat de la dernière période est certes intéressant pour déceler le changement de tendance quand il se produit, mais il ne permet pas d'apprécier si l'écart compense une tendance inverse antérieure ou s'il accentue une évolution. Le cumul complète l'information en mettant en évidence les changements de tendance permanente. Généralement, le cumul part du début de l'exercice annuel qui représente comme le mois, un cycle normal. Pour les opérations exceptionnelles, le cumul part du début du programme.

.choix d'une valeur de référence : un chiffre ou une information ne peut traduire une évolution ou une tendance que si on le rapproche d'une donnée comparable prise comme norme de référence. Un chiffre d'affaires prend une signification pour le chef d'entreprise s'il peut le comparer à : un objectif ; la concurrence ; le chiffre d'affaires antérieur.

.expression de l'écart : c'est l'écart entre la valeur de l'indicateur et celle de la référence qui donne une signification à cet indicateur. En principe, on fait figurer l'écart sous la forme d'un pourcentage ou d'un indice sur le tableau de bord. L'écart du résultat avec la référence n'exprime un changement de tendance que s'il dépasse un seuil d'alerte à partir duquel une réaction du responsable s'impose (gestion par exception).

-Principes directeurs de la démarche relative à la collecte des informations

*la participation des responsables à la collecte : cette participation est nécessaire pour des raisons techniques et psychologiques

·Sur le plan technique : il n'a jamais existé un inventaire complet des informations dont disposent les responsables. A côté des données officielles, on trouve fréquemment des documents tenus à la main qui généralement sont d'un grand intérêt et que seuls les responsables peuvent signaler.

·Sur le plan psychologique : il est nécessaire d'obtenir l'acceptation des responsables sur les informations utilisées pour chiffrer les indicateurs caractéristiques de leur activité. Des informations qu'ils peuvent être tentés de traiter comme médiocres ou sur l'usage desquels ils n'auraient pas été consultés, pourraient les amener à contester la signification des indicateurs. Cette participation est activée par le contrôle de gestion et les services administratifs. En effet, il existe un double rôle : ils centralisent de nombreuses informations, notamment les informations en valeur grâce à la comptabilité et au budget ; ils élaborent à partir des données élémentaires, le mode de traitement permettant d'obtenir des données utilisables par les divers responsables. Ils sont également chargés de rassembler dans le tableau de bord du chef d'entreprise, les indicateurs élaborés dans leurs services. Ces deux unités ont donc à veiller à ce que soient clairement définis : l'origine des informations de base, leurs supports et leurs dates de disponibilité ; le canal recommandé de transmission, courrier interne, fax, télex etc. ; les opérations à faire pour passer des données de base au chiffrage des indicateurs.

*les critères de la qualité des informations : les qualités d'une bonne information tiennent en trois mots : Rapidité, Fiabilité, et Simplicité. Dans la pratique, ces exigences sont souvent contradictoires. Un compromis doit être trouvé.

· Dans un premier temps, le maître d'oeuvre du tableau de bord dresse la liste des données nécessaires pour chiffrer les indicateurs en distinguant les données en volume et les données en valeur.

· Dans un second temps, les responsables des centres vérifient que ces données existent et indiquent dans quel délai après la fin de la période elles seront disponibles.

· Dans un troisième temps, le maître d'oeuvre du tableau de bord et les responsables des centres recherchent ensemble les solutions possibles pour élaborer des procédés d'estimation rapides des données tardives ou manquantes.

Dans cette partie des cahiers des charges, les indicateurs sont classés dans l'ordre qu'ils occupent dans le tableau de bord et repérés par :

·l'indicateur est une valeur : il faut indiquer comment cette valeur a été obtenue (information directe, produit de données de base) ;

·l'indicateur est un rapport : préciser le mode de calcul du numérateur et du dénominateur. Chaque information citée est accompagnée de son numéro de référence dans la seconde partie du cahier des charges.

Dans cette seconde partie du cahier des charges, les informations sont regroupées par source afin de faciliter la collecte des données. Elles sont répertoriées par un numéro d'ordre. Pour chaque source, les mentions suivantes doivent être annotées : l'origine de l'information ; la date de l'information; la forme des informations.

Nous aborderons d'une part la recherche de la clarté et d'autre part la présentation du dialogue pour l'action.

Il s'agit de présenter aussi clairement que possible, les informations sélectionnées pour en faciliter l'exploitation. Ces données étant le plus souvent chiffrées, le choix se limite essentiellement à deux types de présentations : les tableaux et les graphiques. Chacune des deux formes a ses avantages et se limites. Au-delà de tout, ce sont les préférences exprimées par les utilisateurs qui doivent guider le choix en ce qui concerne la présentation afin que soient réunies toutes les conditions favorables à l'utilisation des tableaux de bord.

Intérêt : ils offrent l'avantage de faire immédiatement apparaître les valeurs absolues et les écarts ou variations par rapport aux prévisions, ou tout autre élément de référence (année précédente, concurrence etc.).

Erreurs à éviter : Dans la présentation même des tableaux, certaines erreurs peuvent rendre l'exploitation difficile. Parmi les plus courantes on peut citer :

*les tableaux très complexes, multipliant les lignes et les colonnes, dont la lecture est ardue. Ces tableaux pourraient être allégés en les décomposant en deux ou trois tableaux clairs ;

*la recherche d'une fausse précision conduisant à retenir plusieurs chiffres après la virgule. Ce qui complique inutilement la lecture des tableaux et rend difficilement perceptible l'ordre de grandeur auquel on s'intéresse ;

*l'utilisation excessive d'indices qui, outre les risques d'erreurs que comporte leur calcul, sont quelque fois difficiles à comprendre à la première lecture.

Intérêt : les graphiques peuvent compléter très utilement les tableaux ou, dans certains cas, les remplacer lorsque certaines informations ne peuvent être bien perçues que sous cette forme. D'une manière générale, la forme graphique est particulièrement adaptée à la présentation :

*des séries s'étendant sur une longue période, lorsque la tendance qui se dégage a plus d'importance que la valeur absolue du dernier chiffre connu ;

*des corrélations entre divers phénomènes ; des apports entre des structures dont l'évolution simultanée ne pourrait être clairement appréciée dans les tableaux de chiffre.

Erreurs à éviter : il existe une très grande variété de types de graphiques adaptée aux besoins spécifiques des responsables. Là aussi, comme dans les tableaux de chiffres, il faut se défier du perfectionnisme et rester aussi simple que possible. On peut citer quelques erreurs parmi celles qui sont les plus fréquemment commises :

*le choix de graphiques trop subtils peut conduire le lecteur à la perplexité. Il faut donc s'efforcer de présenter les informations sous une forme qui les rende évidentes ;

*l'excès d'informations sur une même support rend la lecture très malaisée : à chaque graphique ne doit correspondre qu'une information (ou un ensemble de données liées les unes aux autres pour faire apparaître par exemple, une corrélation). Il est préférable d'établir plusieurs graphiques que de vouloir rassembler de nombreuses courbes sur un même support.

*des représentations incorrectes risquent de fausser la perception du phénomène : utilisation de courbes à coordonnées arithmétiques pour représenter des variations d'un très fort pourcentage. Ces derniers apparaîtraient plus justement sur un graphique semi-logarithmique. Courbes continues pour représenter une succession de situations espacées (trimestre par exemple) qui devraient être représentées sous forme de colonnes ou d'autres diagrammes.

Le tableau de bord de gestion est un instrument de contrôle des responsabilités déléguées. Sa forme doit être aménagée de manière à permettre le dialogue entre délégant et délégataire, en vue d'une action aussi efficace que possible. Pour parvenir à ce résultat, il est nécessaire que soit matérialisée dans la forme des tableaux destinés aux différents niveaux de la hiérarchie, le principe gigogne.

Le tableau de bord de chaque responsable comportera une page de garde rassemblant les informations les plus importantes relatives à son activité. Cette page de garde est reprise sous même forme dans le tableau de bord du supérieur. L'identité de la présentation facilitera le dialogue recherché. Sur cette page de garde figureront les principaux indicateurs synthétiques de la gestion du responsable. Ceux sur lesquels il s'est engagé vis-à-vis du délégant et dont il doit rendre compte. On devra également faire figurer sur cette page de garde :

-de brèves indications sur les causes des écarts, les événements d'origine externe ou interne ayant affecté la gestion et leur impact estimé sur les résultats constatés et les résultats futurs ;

-un compte rendu des principales actions correctives déjà entreprises et des propositions d'actions à l'endroit des niveaux supérieurs. Ces détails matériels de présentation peuvent avoir une grande importance : en mettant en évidence l'aspect `'outil de dialogue pour l'action rapide'' du tableau de bord, on évite le risque de mettre en place un système d'information `'passif'' ne conduisant qu'à une simple satisfaction intellectuelle.

Les délais : pour que le tableau de bord de gestion joue son rôle d'outil d'informations et d'actions, il est nécessaire que les données soient fournies très rapidement. L'absence d'une information ne doit retarder en rien la parution du tableau de bord.

La périodicité : il ne peut y avoir de règle stricte dans ce domaine ; la périodicité doit correspondre aux besoins et aux caractéristiques de chaque entreprise. Il est possible que les fréquences de mise à jour ne soient pas les mêmes aux différents niveaux. Certains responsables opérationnels ont besoin d'informations plus rapides que le chef d'entreprise lui-même. Il est important dans ce cas que la périodicité choisie soit telle qu'il soit aisément possible de regrouper les sous périodes pour établir en fin de mois (par exemple) le tableau de bord de l'entreprise.

Les responsabilités : le maître d'oeuvre du tableau de bord sera généralement le contrôleur de gestion. A défaut, ce sera un consultant externe. Sa responsabilité consiste à déterminer le contenu du tableau de bord en liaison avec les utilisateurs et à confectionner l'outil.

L'utilisation pour l'action : le tableau de bord de gestion est pour le chef d'entreprise aussi que pour les responsables opérationnels un outil pour l'action. A la fin de chaque période, chaque délégataire adresse à son délégant, la page de garde de son tableau de bord. L'attention du niveau supérieur pourra être attirée sur les points les plus importants. Les directives provenant de ce niveau seront formalisées dans un document en retour, fournissant au délégataire les indications facilitant et orientant son action. Mais l'échange de document à lui seul ne suffit pas. Il faut en outre des réunions périodiques entre délégant et délégataires pour renforcer l'utilité du tableau de bord pour l'action. Enfin, pour qu'il vive vraiment, le tableau de bord doit s'intégrer dans la gestion quotidienne, éclairer et orienter les décisions à prendre à court terme aux niveaux les plus importants de l'entreprise.

L'une des conditions essentielles à la réussite de cette phase est l'adhésion du chef d'entreprise lui-même. Autrement dit, il faut qu'il ait exprimé le désir de disposer lui-même d'un tableau de bord de gestion. Il est également important de programmer les phases du lancement d'une manière précise et détaillée pour permettre une sortie rapide des premiers tableaux de bord (dans un délai de trois à six mois, par exemple) en évitant les risques :

*d'enlisement en cours d'opération, résultant d'analyse `'arborescente'' non prévue au départ ;

*des blocages dus à des réactions psychologiques négatives de la part de la direction et des cadres.

On aura intérêt à établir en premier lieu le tableau de bord du chef d'entreprise s'il a lui-même exprimé le désir d'en disposer. Cela aidera à :

·profiter de sa motivation et de l'entretenir par des résultats partiels rapidement acquis ;

·d'utiliser le courant créé dans l'entreprise par cette motivation pour inciter les responsables d'un niveau immédiatement inférieur à se doter du même outil. Ainsi se propagera le besoin et le désir de disposer d'un tableau de bord de gestion.

*la publication d'une première esquisse : avant de rendre le tableau de bord opérationnel, il est nécessaire de le tester soit en effectuant une `'simulation à blanc'', consistant à l'établir à partir de données anciennes, soit en présentant un premier document utilisant des données récentes, mais en acceptant des approximations. Le but de cet essai est :

·d'améliorer le document en l'utilisant dans des conditions proches de la réalité pendant un certain temps avant d'officialiser son emploi ;

·d'entretenir pendant ce délai nécessaire à la mise au point définitive, l'intérêt du chef d'entreprise et des responsables.

Après quelques suggestions des cadres impliqués dans la tenue des tableaux de bord, pour s'assurer :

*que chacun d'eux est en mesure d'élaborer les indicateurs traduisant ses principales missions et dispose par ailleurs, des informations ''latérales'' et/ou de concurrence, indispensable à son action ;

*qu'il ne manque pas d'indicateurs importants et que l'ensemble des valeurs tirées des indicateurs permettant bien de reconstituer au niveau du chef d'entreprise, l'ensemble de la gestion. On fixera alors avec le chef d'entreprise et les responsables :

·la forme retenue pour le document, les sources d'information et les indicateurs ;

·les règles d'utilisation en régime de croisière : tenue à jour, dates et conditions de déroulement des réunions.

*les règles d'établissement : il est très utile de fixer par écrit, sous une forme schématique mais suffisamment claire, le rôle de chacun dans l'établissement des documents, les dates auxquelles les informations doivent parvenir, les modalités de fourniture de ces données.

*les procédures d'actualisation : il ne faut pas que le tableau de bord reste figer. Il faut au contraire en faire un instrument `'vivant'' évoluant avec l'organisation de l'entreprise, ses problèmes, les sources d'information dont elle peut disposer etc. Pour y parvenir, il est bon de prévoir une procédure systématique d'examen critique du document, pouvant conduire à l'actualisation de ses éléments. Cet examen sera fait à l'issue du diagnostic préliminaire à la procédure budgétaire.

Tableaux de bord et l'amélioration du pilotage des entreprises: cas de Sipic SARL

Paragraphe 1 : présentation de tableaux de bord

I- Définition et utilité