Le contrôle de gestion au service de la performance de l'entreprise

Chapitre 2 : Les outils de contrôle de gestion au service de la performance de l'entreprise

Pour piloter et prendre des décisions à court terme et à long terme, les gestionnaires élaborent et utilisent de nombreux outils d'aide à la décision. Dans ce cadre le contrôle de gestion propose la méthode de calcul des coûts (section1), la gestion budgétaire (section2) et le tableau de bord (section3).

Section 1 : La méthode de calcul des coûts

Pour piloter la performance de l'entreprise et pour prendre des décisions à court terme et long terme, le gestionnaire élabore et utilise de nombreux outils d'aide à la décision. Dans de très nombreux cas, il fond ses décisions sur des démarches d'analyse de coûts : il est donc indispensable de comprendre des conditions de validité des démarches mises en oeuvre pour juger de la pertinence des coûts obtenus et des contextes dans lesquels ils représentent un réel éclairage pour la prise de décision. L'un des systèmes les plus utilisés dans ce stade sont : la méthode des centres d'analyse (pargraphe1), la méthode ABC (paragraphe2) et l'imputation rationnelle (paragraphe 3).

Paragraphe 1 : la méthode des centres d'analyse

C'est une méthode axée sur une analyse par produit ou service. Elle propose, à partir d'un découpage des charges directes et indirectes, une affectation et une imputation de tous les coûts sur les produits, selon des clefs ou des d'oeuvre.

L'application de la méthode comporte les étapes suivantes^29(*) :

1.1 - Affectation des charges directes aux produits :

Affecter les charges directes aux produits permet de déterminer un coût direct. Cette affectation s'effectue pour une part sur la base de document de la comptabilité générale (par exemple, facture de sous-traitance) et, pour l'essentiel, sur la base de document spécifiques au système d'information analytique, destinés à saisir des consommations.

Ø Pour les matières, il s'agit de valoriser les consommations prélevées sur les stocks, c'est-à-dire connaitre : les quantités consommées et coût d'achat unitaire.

Ø Pour la main d'oeuvre directe, il s'agit de valoriser des temps de travail, c'est-à-dire connaitre : les nombre d'heures productives et coût horaire de l'heure productive.

1.2 - Répartition des charges indirectes dans les centres d'analyse :

Il s'agit d'abord de découper l'entreprise en centre d'analyse. Ce découpage repose sur l'étude du cycle d'exploitation et permet de regrouper dans un même centre des activités homogènes. On distingue trois types de centres d'analyse^30(*) :

Ø Centre principaux : ils correspondent aux fonctions opérationnelles principales (approvisionnement, production, distribution). On peut aisément définir une relation entre leur activité et les produits obtenus.

Ø Centre auxiliaires : ils correspondent à des fonctions opérationnelles secondaires (entretien, transport...).il est difficile d'établir une relation entre leur activité et les produits obtenus, par contre leur activité dépend des centres opérationnels principaux car ils leur fournissent un certain volume de prestations.

Ø Centre de structure : ils correspondent à la structure de l'entreprise et regroupent en général les coûts de la fonction direction et de la fonction administrative et financière. S'il est difficile d'imputer les charges indirectes aux produits, on peut, par contre en affecter, sans difficulté, une grande partie à des centres d'analyse.

Il reste cependant des charges qui sont à la fois indirectes par rapport aux produits et par rapport au centre d'analyse. Elles sont communes à plusieurs centres c'est le cas des loyers, des dépenses de chauffage, des consommations d'électricité...pour imputer ces charges aux centres , on a recours à des clefs de répartition qui doivent être les plus réalistes possibles sur le plan économique (par exemple, loyer au prorata de la surface occupée par chacun des centres, dépenses de chauffage et d'électricité au prorata du cubage...).

1.3 - Du coût du centre principal au coût complet des produits :

Il s'agit d'imputer le coût des centres principaux au coût des produits. Cela se fait grâce à l'utilisation de l'unité d'oeuvre. Rappelons que l'unité d'oeuvre a une triple fonction^31(*) :

Ø C'est l'unité de mesure de l'activité d'un centre d'analyse de ressources, et donc les variations de coûts d'un centre.

Ø C'est la variable qui explique le mieux la consommation de ressources, et donc les variations de coûts d'un centre.

Ø C'est l'unité qui, par son coût, permet d'imputer les coûts d'un centre aux différents produits.

Chaque centre d'analyse opérationnel principal produit une activité quantifiable par un nombre d'UO. Chaque produit consomme pour sa réalisation un certain nombre d'UO dans chacun des centres.

Connaissant le coût total des centres principaux, ainsi que le nombre total d'unités d'oeuvre produites, on peut déterminer le coût d'une UO par le rapport :

Coût de l'unité d'oeuvre= (coût total du centre/Nombre d'unité d'oeuvre produites).

Dernière étape, la valorisation du nombre d'unité d'oeuvre « consommées »par chaque produit par le coût de l'unité d'oeuvre de chacun des centres permet l'imputation des charges indirectes au coût des produits.

Après avoir d'une part affecté les charges directes aux produits et d'autre part imputé les charges indirectes via le « transit » dans les centres d'analyse, on détermine le coût de revient complet d'un produit.

Le résultat définitif est présenté sous la forme d'une fiche de calcul du coût complet. En plus de la distinction entre charges directes et charges indirectes, cette fiche peut faire apparaître, dans le souci d'une meilleure information de gestion, la ventilation des charges en fonction ; de leur niveau dans le cycle d'exploitation (approvisionnement, production, distribution...) et de leur niveau de variabilité (charges directes variables et fixes, charges indirectes variables et fixes).

* 29 ^_ : Hervé Arnaud, Ali Garmilis et Veronique Vignon ; « Le contrôle de gestion en action », 2eme édition, Page : 89

* 30 ^_ : Hervé Arnaud, Ali Garmilis et Veronique Vignon ; « Le contrôle de gestion en action », 2eme édition, Page : 91

* 31 ^_ : Hervé Arnaud, Ali Garmilis et Veronique Vignon ; « Le contrôle de gestion en action », 2eme édition, Page : 93