Le management interculturel chez Bookoff France

3.3 Adaptations liées aux techniques de motivations et de mobilisations

3.3.1 Valorisent-ils l'expérience ou les réalisations ?

Une des manières de récompenser les travailleurs est de leur accorder un meilleur poste avec plus de responsabilités. Or, le système de promotion dans la culture française et la culture japonaise comporte des différences notables que Trompenaars a analysées. Dance certaine cultures, la position sociale peut être attribuée en fonction de l`âge, de l`origine, de la profession, de ses relations ... On appelle ces statuts des statuts attribués et ils sont conférés par un état de fait.

Dans d`autres cultures, on acquiert un statut par ses réalisations, actions personnelles ou son niveau d'études. Ce statut est alors un statut acquis, résultat d`un travail ou d`une action^103(*).

Lors d'un entretien d'embauche, un employeur issu d'une culture où le statut est attribué demandera à un individu où il aura fait ses études. Par contre, un employeur issu d'une culture où le statut est acquis demandera quel était le sujet de ses études.

Le cas du Japon est particulier car il semble être un système hybride. Dans le système français comme dans le système japonais, la formation des élites des grandes entreprises ou des dirigeants, est assurée par les grandes écoles (Université de Tôkyô ou ENA, HEC, Paris 7, ...). Mais l'origine des hauts potentiels au Japon est beaucoup plus diversifiée qu'en France car le parcours dans l'entreprise a plus d'importance que le diplôme d`université^104(*). Un étudiant en littérature pourra très bien, à la fin de son cursus être recruté par une banque car l'organisation préfère former elle-même ses employés. Le fait que le futur employé sort d'une grande école prouve qu'il a développé une capacité de réflexion, de réaction, de rédaction suffisantes et qu'il peut s'adapter.

Cependant, en tant que nouvelle recrue, quel que soit son niveau d'éducation, il devra le respect aux employés qui seront arrivés avant lui dans la banque. La position sociale au Japon est donc fonction du temps passé dans l'entreprise (statut attribué) et des études effectuées (statut acquis).

Chez BOOKOFF, cette caractéristique est également notable. La présidente elle-même ne dispose d'aucune notion de management et de marketing, ce qui ne l'a pas empêché, en 1990 d'entrer dans la première boutique en tant que travailleuse à temps partiel. A l'époque, elle est femme au foyer, titulaire d'un diplôme d'université de court cycle. Son goût pour le travail bien fait et sa discipline lui permettront de devenir chef de boutique du deuxième magasin. L'expérience qu'elle accumulera l'aidera à redresser plusieurs boutiques en faillite. Elle est alors désignée comme présidente à la succession du fondateur en 2007. En France, Yoshinaga Toshihiko avait comme projet de devenir professeur de chant. Il rentre dans l'organisation sous le statut d'arubaito et est aujourd'hui directeur de BOOKOFF France.

Nous noterons que ces individus, cités plus haut, n'avaient pas les connaissances requise exercer le rôle de manager, et ont été formés sur le terrain, par leurs collègues plus anciens quand il y en avait. Ce statut partiellement acquis sera néanmoins la source de plusieurs problèmes. Dans le cas de Hashimoto Mayumi, son manque de connaissance en marketing lui fera défaut à plusieurs reprises. Elle explique dans son livre, par exemple, que lors de l'ouverture de la deuxième boutique elle avait la conviction que le plus important dans une boutique était l'apparence et la luminosité qu'elle donnait. Elle a alors décidé de trier les livres, non pas par auteur, ni par titre, mais par couleur de couverture, pour augmenter la luminosité et la couleur dans sa boutique. Cette décision fut une catastrophe car les clients éprouvaient de grandes difficultés à trouver les livres qu'ils cherchaient. Par la suite elle est revenue au système traditionnel de classement par auteur et genre^105(*). Yoshinaga Toshihiko de son côté, comme il l'a avoué dans son interview, est incapable de maîtriser la langue française et n'a qu'une très faible connaissance de la culture et du droit français. Ce n'est pas un cas rare, mais presqu'une caractéristique des managers japonais à l'étranger, comme nous allons le voir dans le point suivant.

* ¹⁰³ Trompenaars, Fons, and , Charles Hampden-Turner. Op.Cit.

* ¹⁰⁴ Equilbey, Noël. Op.Cit.

* ¹⁰⁵ Hashimoto \u27211\u27211'-{{, Mayumi\u30495\u30495ê^RR\u32654»üüOp.Cit.pP26