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Les enjeux d'une stratégie de communication de crise face au déficit de production d'électricité( Télécharger le fichier original )par Stéphan Fabien BIDIA IFPG - ISFPT Abidjan - Ingenieur marketing management 2009 |
CONCLUSION PARTIELLEL'énoncé qui précède a montré les différents domaines d'activité de la communication, la nécessité d'émettre régulièrement. La communication est une activité à part entière, qui voit l'entreprise dans sa globalité et qui joue un rôle stratégique dans son développement. Hormis toutes ces formes de communication développées ci-dessus, il en existe une, la communication de crise : une communication spécifique, qui concerne l'entreprise chaque fois qu'elle se trouve confrontée à une situation exceptionnelle et, en général, dévalorisante pour elle. En quoi consiste-t-elle ? Quelle est sa fonction et quelles sont les différentes techniques qu'elle utilise pour juguler la crise et surtout pour redorer l'image de l'entreprise ? II. LA COMMUNICATION DE CRISE : UNE COMMUNICATION SPECIFIQUEAujourd'hui on constate que le devoir des « Entreprises citoyennes », est de promouvoir leur responsabilité et leur transparence aux yeux du public, surtout en situation de crise. Toutes les entreprises peuvent être frappées, même les multinationales les plus connues (Coca cola, IBM, Total Fina Elf...) connaissent des crises, c'est pourquoi « personne n'est infaillible » : d'où la nécessité de la maîtrise de la communication de crise. En effet, les phénomènes de crise ne sont plus des évènements à caractère exceptionnel. On observe méme un "Boom" des crises depuis une dizaine d'années. La crise doit ainsi être considérée comme une possibilité et vue comme latente. Certains voient même tristement en la communication de crise une réalité quotidienne : « La communication d'entreprise est une rare petite période heureuse entre deux communication de crise »1 1. LES CARACTERISTIQUES DE LA CRISE Elles sont de plusieurs ordres : > Une demande importante d'informations Lors d'une crise, l'entreprise se trouve face à face
avec de nouveaux interlocuteurs qui
FABIEN STEPHANE BIDIA 40 1 Thierry Orsoni. qu'en externe (élus, syndicalistes, journalistes, public, consommateurs...). Les canaux de communication sont vite saturés. > L'importance des enjeux La crise place l'entreprise dans une situation de tension très importante. Elle peut avoir un impact sur le chiffre d'affaires, la défiance envers l'entreprise et ses produits, la motivation des salariés. Indubitablement, l'image de l'entreprise est remise en cause mais cela peut aussi nuire à la survie de celle-ci. > Le facteur « temps » En cas de crise, la pression temporelle s'accroît et place l'entreprise dans une situation d'urgence. En effet, elle doit répondre immédiatement aux demandes d'explications sur les causes et conséquences de l'évènement déclencheur. > Le nombre important de variabilités Toute entreprise est remise en question à partir du moment où son activité et sa mission principale ne fonctionnent plus comme avant. Aux yeux des concurrents, des investisseurs et des consommateurs, la société devient de plus en plus vulnérable. Selon Edgar Morin, « une crise signifie indécision : c'est le moment où, en méme temps qu'une perturbation, surgissent les incertitudes ». 2. LA TYPOLOGIE DES CRISES Il y a deux grands types de crise :
Sur les produits : problème sanitaire, rappels de produits (listériose, salmonellose, vache folle, fongicide dans le Coca Cola dans l'usine de Dunkerque), fonctionnel (automobiles), transport (SNCF), etc.
De valeurs : qui sont l'expression de la culture et des valeurs de l'entreprise commercialisant la marque. Valeurs morales ou sociétales. (environnement...) Exemples : problèmes sur le comportement de la firme (malhonnêteté), plan social, fermeture d'usine, affaires judiciaires, valeurs sociales (une seule rumeur peut suffire, exemple de Nike et le travail des enfants). > Typologie en fonction du secteur de l'entreprise Tous les secteurs de l'entreprise peuvent être touchés. On peut définir quatre (4) domaines de crises : économique, technique, politique, Corporate (actions de l'entreprise, valeurs de l'entreprise). Les crises peuvent naître, s'amplifier ou se réduire du fait d'éléments divers (médiatiser, rumeur, Internet).
Source : "La communication de crise", Dunod, T.Libaert La crise peut être de type « naturel » (ex : inondations de 1999/2000), ou de type « humain » (ex : piratage informatique, rumeurs lancées sur Internet ou bouche à oreille, conflits sociaux...).
FABIEN STEPHANE BIDIA 42 De type « humain », elle peut être due à des évènements intentionnels (les personnes d'une entreprise qui souhaitent vivement provoquer une situation de crise pour en tirer profit) ou accidentels (aucune partie prenante d'une entreprise n'a voulu ou souhaité créer une situation de crise pour sa firme).
Les parties prenantes sont des acteurs sensibles, de par leur implication, leur rôle et leur statut dans le déroulement de la crise.
Pour ces différents acteurs, les enjeux sont différents et spécifiques selon la crise. Il faut donc observer pour chaque dispositif de crise les différents profils des parties prenantes ainsi que l'influence qu'ils peuvent avoir sur l'organisation, qu'ils soient internes ou externes à celle-ci. Chaque partie prenante peut évoluer dans son rôle lors du développement de la crise. Les parties prenantes peuvent avoir trois (3) rôles essentiels : une position d'opposant, un rôle d'appui ou un relais d'information. 5. L'ELABORATION DU SCENARIO DE CRISE La technique d'élaboration des scénarios de crise est utilisée en management. Un scénario est une démarche intellectuelle qui consiste à se représenter la rupture afin d'envisager des règles de conduite, de raisonnements inhabituels voire déstabilisants. Quatre méthodes d'élaboration de scénarios peuvent être retenues : > La Méthode historique : basée sur des scénarios convergents Elle consiste à utiliser le retour d'expérience en s'appuyant sur des évènements passés. Elle peut par exemple être utilisée dans le secteur pétrolier, de la chimie, du nucléaire... > La Méthode du portefeuille de crise : basée sur des scénarios plus élargis Cette méthode s'appuie sur le contexte de l'entreprise pouvant être confrontées à une multitude d'évènements. Il convient de prendre en compte la faible probabilité d'un évènement et également de son impact. > La Méthode dialectique : liée à des scénarios de rupture La méthode dialectique est basée sur un processus d'imagination de multiples situations en interaction. Ce travail de réflexion doit prendre en compte tous types d'éléments ainsi que les tabous. La démarche de réflexion s'appuie sur un raisonnement contradictoire à partir de croyances fortement ancrées. > La Méthode métaphorique : technique de créativité
FABIEN STEPHANE BIDIA 44 Elle consiste à transposer un évènement comme cadre de crise pour son entreprise. 6. QUELLE STRATEGIE POUR QUELLE CRISE ? « Avant d'élaborer une stratégie, il faut évaluer la situation » selon Jean-Pierre Piotet 1 L'évaluation de la situation prendra en compte les notions suivantes :
1 Cité par T.Libaert dans « La Communication de Crise », Dunod).
Source : "La communication de crise", Dunod, T.Libaert
FABIEN STEPHANE BIDIA 46 Tout est mis en place pour que l'entreprise regagne son "capital-image" et son "capital-force" auprès des consommateurs et qu'elle puisse de nouveau, très rapidement, vendre et générer du profit.
L'essentiel est de tirer un enseignement de cette crise et de la traiter comme si elle fût un des clients les plus importants jamais traité. Enfin, une crise doit permettre d'avancer et de conclure sur de nouveaux objectifs et ainsi aider à la reconstruction de l'image de l'entreprise par des initiatives fortes. Le management du risque conduit l'entreprise à une réflexion essentielle sur elle-même. On remarque que la crise peut aussi s'avérer une opportunité. « Les crises sont des choses qui arrivent régulièrement. Le grand avantage c'est qu'en général, on en sort renforcé » Jacques Chirac. La crise est un processus de déstabilisation / reconstruction et si la communication est bien menée, elle peut même permettre une amélioration de l'image de l'entreprise. 7. DES GESTIONS DE "CRISES REUSSIES" ET DES "FLOPS" QUI ONT MARQUE LES ESPRITS 7-1 Des "Crises réussies"
Source : "La communication de crise", Dunod, T.Libaert 7-2 Les "Flops"
Source : www.la communication-sensible.com 8. LA STRATEGIE DE CRISE, UNE STRATEGIE QUI COMMENCE AVANT MEME LA CRISE On remarque que quelque soit les contextes et conditions de la crise et la stratégie qui en découle, le facteur "temps" ou plutôt "manque de temps" est une grande contrainte pour mettre en place la bonne stratégie. Il convient donc de se préparer à la survenue de la crise. Bien gérer une crise c'est : la prévoir, l'anticiper dans tous les domaines pour ensuite la parer. 8-1 S'organiser > Avoir établi un plan de communication qui fixe le cadre de cohérence de l'ensemble du dispositif de communication, le message, les cibles, les moyens. Il doit être connu des acteurs préalablement à la crise et être flexible. Enfin, il fixe les règles à suivre, le comportement à adopter, le but à atteindre. > Préparer les messages : travail de la cellule de crise en amont. Cela consiste à élaborer un message essentiel pour chaque cas de figure (faire des simulations) soit en rédigeant sa position sur le sujet et en prévoyant les questions éventuelles soit en élaborant un communiqué de presse fréquemment mis à jour.
FABIEN STEPHANE BIDIA 48 > Se former au discours : il s'agit de faire passer le message avec efficacité. Oraux ou écrits, les médias nécessitent de préférer des déclarations brèves et précises. 8-2 Les actions à mettre en place La crise pouvant toucher tous les secteurs de l'entreprise, il est conseillé d'établir un bilan des secteurs de l'entreprise en termes de risques (sécurité, technique...) possibles et réfléchir à la mise en place d'actions préventives (comme de nouvelles formations du personnel, des contrôles plus fréquents ou plus poussés), des "plans de secours" et voir l'entreprise de façon processuelle, c'est-à-dire penser que ce cheminement se fait dans la continuité et que des progrès restent toujours à faire. Ces actions porteront sur : > La prévention ; > La réaction et le pilotage ; > Le processus d'apprentissage.
Source : Par Christophe Roux Dufort De Boeck UniversitéEvaluer la crise pour mieux y répondre est une nécessité pour adopter la meilleure stratégie. Une
crise à la communication "réussie" peut se révéler opportunité et avoir pour résultat un gain d'image. Le problème important à souligner est la contrainte de temps qui conduit à des recours précipités souvent catastrophiques ou une non réaction vue comme du mutisme. La crise n'est plus un accident rare et isolé, elle doit être considérée comme très probable par toutes les entreprises. Ainsi, il est aujourd'hui incontournable de prévoir des actions préventives pour échapper à la crise, de s'organiser en amont de la "future" crise pour mieux l'affronter et simuler les cas méme inconcevables pour mieux répondre "au cas où". En effet, la crise est une opportunité pour les médias qui l'utilisent pour accroître leur audience. L'entreprise et les médias ne se font pas toujours voire s'affrontent et pourtant leur relation est essentielle dans la gestion de la crise. Tout cela pour obtenir la "palme" : "La bonne communication au bon moment". III. L'IMAGE FORTE QUI PERMET DE SURMONTER LA CRISE 1. LA COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE PERMET DE DONNER UNE AME A L'ACTION Le public, les publics de l'entreprise (salariés, actionnaires, fournisseurs, sous-traitants, clients, leaders d'opinion, institutions...), exigent qu'elle légitime son activité. Que l'entreprise énonce ses valeurs, qu'elle dévoile sa vocation. Qu'à sa manière elle donne du sens à son action économique. La réussite commerciale ou financière ne suffit plus ; l'entreprise doit conquérir une légitimité sociale, civique, voire morale. Elle devient un citoyen parmi tant d'autres, soucieux de trouver sa place dans la collectivité. Pour exemple, la communication de Rhône Poulenc autour du slogan « Bienvenue dans un monde meilleur » illustre parfaitement cette volonté d'affirmer une vocation messianique : l'entreprise se présente ainsi comme oeuvrant au service de l'humanité.
FABIEN STEPHANE BIDIA 50 De même, la communication Benetton (« United Colors of Benetton ») est délibérément déconnectée des produits ; elle préfère délivrer un discours moral (union des peuples, abolition du racisme, message d'amour...), qui désormais lui sert de facteur d'identification. 2. ON NE PEUT SE SATISFAIRE D'UNE COMMUNICATION DE DERNIERE MINUTE Stratégie de communication et gestion de l'information sont intimement liées. Une bonne communication de crise ne saurait rattraper une image d'entreprise inexistante (l'entreprise n'a jamais communiqué ou communique peu), ou défavorable (crédibilité limitée, légitimité fragile). Pour exemple, François Michelin est depuis une dizaine d'années fidèle à une politique : peu communiquer. Au printemps 1988, les salariés de la firme dénoncent publiquement les carences de son management : pratiques autocratiques, absence de concertation salariale. Celui qui passait pour le père protecteur et paternaliste est présenté à l'opinion sous les traits d'un dirigeant autocratique et sévère ! Bien que gravement critiqué, le patron reste muet. Et les médias, frustrés par des décennies de discrétion, sont manifestement ravis de « monter l'affaire ". Ils ont enfin trouvé une autre occasion que celle de la rituelle assemblée générale, pour lever un peu plus le voile sur une entreprise bien secrète. Un capital-confiance se construit dans la durée. Pour exemple, avant que n'éclate l'affaire des fts de dioxine (Sévéso, 1976), Hoffman-La Roche avait entamé un programme d'ouverture vers le public. Mais c'était trop tard ! Le laboratoire a été handicapé par son long silence et d'interminables années de fermeture. En témoignant les mots des responsables du laboratoire au moment de l'accident de Sévéso : « Nous avons été rattrapés par notre passé ". Le silence ne se rattrape pas à coup de communication un fois que la crise a éclaté.
Les enjeux de la stratégie de communication de crise face au déficit de production d'électricité peuvent être appréhendés à six niveaux : social, commercial, éthique, humain, stratégique, et vis-à-vis de l'image de l'entreprise.
FABIEN STEPHANE BIDIA 52 Il est important de bien cerner le risque commercial, car c'est lui dont dépend la survie de l'entreprise. Si les populations constatent qu'elles ont régulièrement des coupures et qu'il faut qu'elles paient l'électricité, le risque est qu'elles se détournent de l'entreprise et empruntent d'autres voies pour s'approvisionner en électricité. Ce qui serait préjudiciable pour l'entreprise qui verrait ses ventes chuter et donc son chiffre d'affaires baisser.
Le risque au niveau de l'image est que l'entreprise perde toute crédibilité auprès des populations. La CIE serait perçue comme une entreprise peu citoyenne, qui se détournerait de sa principale mission qui est la fourniture continue de l'électricité aux populations et qui ne respecte pas ses engagements.
ANALYSE DE LA STRATEGIE DE COMMUNICATION DE CRISE A LA CIE ET RECOMMANDATIONS TROISIEME PARTIE :
I. COMMUNICATION INTERNE
Ce sont des modes de transmission rapide d'informations
adressées aux agents. Ils permettent > E. Express : il permet de véhiculer une seule information à la fois et n'est pas soumis à une périodicité. L'information est visible sur « energiedoc ».
FABIEN STEPHANE BIDIA 55 > E. Info : A l'opposé de l'E. Express, plusieurs
informations sont véhiculées à la fois. Elles
Sans objectifs l'on navigue à vue. C'est pourquoi, depuis 1993, la Direction Générale a mis en place un cadre de définition des objectifs de l'entreprise CIE. A savoir la « réunion d'objectifs » qui est à la fois un cadre de mobilisation des collaborateurs, un espace pour l'amélioration des relations de proximité entre toutes les composantes de l'entreprise, un tremplin et une occasion de valoriser les compétences des collaborateurs.
A cette « réunion objectifs », toutes les
directions présentent leur bilan d'activités. Les
meilleures
occasion de festivité du mérite et une tribune pour la Direction Générale de passer un message fort à l'endroit de ces employés.
Elles ont pour but de vérifier le fonctionnement de l'entreprise. C'est un outil de veille sociale. Le résultat de ces études permet d'apporter des solutions aux différents problèmes détectés dans chaque structure. II. COMMUNICATION EXTERNE
FABIEN STEPHANE BIDIA 58 Elle est beaucoup plus axée dans le cadre institutionnel dans lequel la CIE exerce. L'Etat étant présent dans la vie de l'entreprise, celle-ci ne peut communiquer véritablement. Toutes les actions de communication qui pourraient aller dans le sens d'une justification de coupures par la CIE sans l'aval de l'Etat pourraient être mal interprétées par celle-ci. Force est de reconnaître que même si elle existe, la communication institutionnelle de la CIE est peu visible.
C'est une stratégie employée par la CIE pour être plus proche du public. Ces émissions radiophoniques servent de tribune à l'entreprise pour exposer différents thèmes en rapport avec le métier de l'entreprise. Un panel de personnes choisi parmi la clientèle de l'entreprise est informé du thème sur lequel celui-ci doit intervenir. Des questions sont donc posées à la personne ressource (un responsable de la CIE) qui s'atèle à répondre aux préoccupations de ses interlocuteurs. Les thèmes en rapport avec le métier de l'entreprise portent sur : > La fraude > L'éclairage public
> La tarification et la facturation > Comment maîtriser sa consommation > Le prépayé > Les réclamations > La production, le transport et la distribution de l'énergie électrique > Etc. Des thèmes d'actualité sont aussi développés sur ces radios. Ils portent généralement sur : > Les vols de câbles et de disjoncteurs > Les branchements anarchiques > Etc. Il faut souligner que le choix des radios de proximité est conditionné par les études de satisfaction entreprises par le service études de la Direction Communication Marketing et Documentation (DCMD). Le nombre d'émissions radiophoniques est de 104 pour l'année 2009 à raison de deux émissions (20 à 30 mn) et une rediffusion par semaine. 8. LES ETUDES DE SATISFACTION Elles se font au niveau interne et au niveau externe :
Au niveau interne : les différentes directions de l'entreprise mandatent la Direction de la Communication Marketing et Documentation de faire une étude sur celles-ci. Un questionnaire permet de les évaluer afin de les rendre plus compétitives. En fait, ce mandat donné par les responsables de structures est dû à un disfonctionnement constaté. Les résultats de l'étude permettent de faire des recommandations afin d'améliorer les performances de la structure.
FABIEN STEPHANE BIDIA 60 Au niveau externe : ce sont des études générales qui portent essentiellement sur la satisfaction de la clientèle (au niveau du prépayé). Pour ces études, la DCMD sous-traite avec un cabinet d'études extérieur. 9. LA COMMUNICATION DECENTRALISEE DANS LES DIRECTIONS REGIONALES Elle permet aux différents Directeurs Régionaux (DR) d'avoir des retombées au niveau de la communication. La DCMD a décidé de mettre à la disposition des DR des ASCOM (assistant communication). Cela permet de faire de la communication de proximité et d'atténuer l'agressivité des consommateurs à l'égard des agents de la CIE. Il faut dire que les ASCOM sont des relais qui permettent d'amener les clients de l'entreprise à communiquer avec celle-ci. III. ANALYSE DE LA COMMUNICATION DE CRISE 1. LA COMMUNICATION DE CRISE A LA CIE Depuis son existence en 1990 la CIE a vécu de nombreuses crises internes (revendications des syndicats...) et externe (coupures d'électricité, agression des agents dans l'exercice de leur activité, etc.). Parmi ces nombreuses crises, deux ont attiré notre attention. C'est la tentative de coup d'état qu'a vécu la Côte d'Ivoire le 19 septembre 2002 et celle du déficit de production d'électricité provoquant des coupures et entraînant des mécontentements au sein de la population. 1-1 Le coup d'état du 19 septembre 2002 : La CIE accusée de complicité Des rebelles à bord de véhicules 4x4 arrachent de force à plusieurs entreprises dont la CIDT, la SODECI, la CIE, la RTI etc. compte tenu de l'importance du parc automobiles de la CIE et SODECI (environs 1000 véhicules et engins dont de nombreux 4x4), évidemment les deux entreprises et plus particulièrement la CIE a vu ses véhicules retrouver sur le théâtre des opérations militaires aux mains des rebelles.
Dans le méme temps s'est déclenché des critiques acerbes du gouvernement et du clan gouvernemental qui n'a pas compris l'attitude ou du moins, la position du gouvernement français qui aurait refusé de combattre la rébellion, d'appuyer les forces de défense et de sécurité. Les critiques sont dirigées contre la France et les ressortissants français. Les entreprises dites françaises ont été
l'objet d'attaques dont la CIE qui a été prise dans cet
étau. La CIE était l'objet de critiques acerbes, d'attaques et
a méme subie des pertes matériels (perte parti et assassiné. La rumeur publique l'avait désigné comme un rebelle entrant à gagnoa. En plus son origine nordiste n'avait pas arrangé les choses. 1-1-1 Quelle communication de crise dans cette atmosphère ? Face à cette situation inattendue, la CIE avait peu de marge de manoeuvre. Elle avait contre elle : > Les discours des autorités du pays, > La presse gouvernementale et les médias d'état, > Les leaders de la galaxie patriotique et les syndicats, > Certains employés de l'entreprise. Les communiqués de presse pouvaient-ils passer ? Passer sur les médias étrangers pour s'expliquer serait il bien ou mal perçu par le public national ? Demander à un responsable de l'entreprise de défendre celle-ci dans cette atmosphère délétère est-il opportun ? Ne serait-ce pas l'exposer à la vindique populaire ? 1-1-2 Dans cette situation tendue que faire ? La stratégie de communication de la CIE était de laisser passer la « tempête », c'était la stratégie du « silence originel ». Néanmoins une communication a été faite par le Président du Conseil d'Administration de la CIE ; une interview accordée au quotidien Fraternité Matin pour dénoncer cet acharnement contre l'entreprise et dire que la CIE n'est qu'une victime et non acteur.
FABIEN STEPHANE BIDIA 62 Après le passage de la « tempête », les dirigeants ont décidé de réagir. Mi 2005 à début 2006, il a été possible d'expliquer par des communications, la réalité des faits non seulement en interne (au sein de l'entreprise) mais aussi en externe (journaliste, associations de consommateurs, industriels, la clientèle en général, syndicats, politiques et ministres). 2. LE DEFICIT DE PRODUCTION D'ELECTRICITE Le déficit de production d'électricité est une situation qui préoccupe au plus haut niveau les responsables de la CIE. Il pourrait dans l'avenir engendrer beaucoup de désagrément au niveau d'une population habituée à avoir d'électricité de manière continue. Afin d'éviter tout interprétation et amalgame avec les revendications des travailleurs à travers leur syndicat, la CIE a décidé de mettre en place des communications visant à expliquer à ses différentes cibles (fournisseurs, clients, pouvoirs publics, institutions, employés) les réalités du secteur électrique, les comportements que les populations doivent adopter dans cette situation et les efforts que l'entreprise fait pour assurer la continuité du service malgré tout. (Voir annexe 4). La stratégie adoptée par la CIE est une stratégie de proximité envers ses publics internes et externes. En interne, des communications ont été faites à partir d'outils internes de communication que sont : > L'énergie magazine > L'e-info > L'e-express > Des réunions En externe, des actions ont été aussi entreprises. Elles portent essentiellement sur : > Des courriers adressés aux autorités politiques (tutelle, préfets, maires, députés, ministres, président de conseils généraux), aux syndicats et aux clients basse tension et haute tension. > Des émissions radiophoniques à travers un partenariat avec des radios de proximité.
Face à un délestage lié au déficit de production d'électricité, quelle action de la CIE avant, pendant et après la situation ? Avant La Direction communication disposant d'un réseau de journalistes est en contact avec la Direction du Mouvement d'Energie. Elle se rend donc au dispatching. Elle élabore avec les techniciens le communiqué de presse qui a pour but d'avertir la population des zones concernées par le délestage ; puis informe son réseau de journaliste. Pendant La Direction communication suit le déroulement des opérations de reprise des charges et informe par le biais de SMS les journalistes de telle ou telle partie du pays qui a été reprise. Après La CIE explique aux populations ce qui s'est passé et les dispositions appropriées prises pour ne plus que pareille situation arrive. Les techniciens sont donc chargés d'informer les autorités de tutelle qui à leur tour informent les membres du gouvernement, les préfets puis les populations. La communication de crise est fondamentale. En interne, il s'agit de permettre les actions et optimiser le temps de réaction en communiquant. En externe, il s'agit d'alerter, d'informer et également conserver la confiance des parties prenantes ou du public le cas échéant pour l'avenir. 3. LA PROCEDURE DE GESTION DE CRISE A LA CIE A la CIE, la procédure de gestion des crises se résume comme suit : > Les structures intervenantes dans la gestion des crises ; > L'objet de la procédure et son domaine d'application ; > Les modalités d'application de la procédure. 3-1 Les différentes structures intervenantes dans la gestion des crises
FABIEN STEPHANE BIDIA 64 Dès l'instant qu'une crise naît, les différentes entités qui doivent être informés en vue de la prise en charge de la crise sont :
Le Conseil d'Administration : Il a un rôle politique. Il a une vue plus large sur les risques financiers, politiques et sociaux. Son rôle est primordial et ses décisions doivent être exécutées.
La Direction Générale : C'est le mandataire social. Elle engage la responsabilité de la société dans la crise. Sur instruction du Conseil d'Administration, la Direction Générale s'occupe de la phase opérationnelle des décisions prises.
La Direction Générale chargé des Opérations : Elle représente le principal actionnaire de la CIE qui le groupe Bouygues à travers sa filiale FINAGESTION. Elle participe aux prises de décisions.
Le Secrétariat Général : Il assure la coordination entre la Direction Générale, la Direction Générale des Opérations et le Conseil d'Administration.
Les structures fonctionnelles et opérationnelles : Elles constituent le Comité de Direction. Elles s'occupent de la conduite opérationnelle de la communication de crise. Ces différentes entités sont très importantes dans la gestion de la crise en ce sens que ce sont des dirigeants de l'entreprise, des personnes considérées comme la locomotive. Ils sont donc aptes à appréhender la crise, à donner toutes les orientations qu'il faut pour la juguler. Sans ces personnes, la crise peut perdurer et méme emporter l'entreprise. 3-2 L'objet de la procédure et son domaine d'application
Une fois les différents responsables saisis de l'existence de la crise, l'étape suivante consiste à définir les dispositions particulières, les mesures conservatoires et les actes de gestion à prendre en vue de mettre fin à la crise et de favoriser le retour à la normale. En claire, il s'agit ici de mener toutes les actions possibles qui entre dans le cadre de la saisie et de la maîtrise des contours de la crise, de sorte à la dompter en vue de palier aux conséquences qui peuvent être dramatiques pour l'entreprise. Le domaine d'application de cette procédure couvre l'ensemble des services de la CIE. En claire, lorsque la procédure de la gestion de la crise est lancée, c'est tout le personnel de la CIE qui est concerné. 3-3 Les modalités d'application de la procédure Les modalités d'application de la procédure se définissent suivant le type ou la nature de la crise. La CIE classe les crises selon leur importance en deux groupes ou deux types : Le type A, regroupe l'ensemble des menaces qui peuvent peser sur la CIE, notamment ses infrastructures de la production jusqu'aux installations en passant par les moyens de transport et de distribution de l'électricité. En ce qui concerne les évènements de type B, c'est tout ce qui peut porter atteinte à la personne physique des agents dans l'exercice de leur travail, la suspension totale de l'électricité dans les grandes zones ou les zones sensibles. Que ce soit les évènements de type A ou de type B, il existe tout une procédure allant des personnes habilitées à annoncer le déclenchement de la crise jusqu'au comité de gestion de la crise, selon des plans d'actions en passant par les moyens de communication spécifiques pour informer la population. 3-4 Le Comité de crise Il est composé de la Direction Générale, des directeurs généraux adjoint de chaque pôle et des directeurs centraux. 3-5 Le Média Training Chaque semaine des entreprises sont à la une des médias parce qu'elles subissent une crise. La crise fait certes partie de la vie normale des entreprises, mais sa survenance désorganise l'encadrement de l'entreprise du fait des fortes tensions en interne, de la perte de confiance des clients, usagers ou actionnaires, de l'inquiétude brutale des pouvoirs publics. En somme, l'entreprise doit faire face à des enjeux considérables à court et à long termes : enjeux humains, éthiques, image, commerciaux et stratégiques. C'est aussi en cette période que s'accentue la demande du public en matière d'information.
FABIEN STEPHANE BIDIA 66 Comment réussir donc ces interventions dans la presse aussi bien en période de crise qu'en période normale au cours d'interviews, de points et/ou de conférences de presse ? Le média training est donc un outil qui permet aux dirigeants de l'entreprise de s'exercer à répondre à des types spécifiques de questions auxquelles ils seraient confrontés face à la presse (la CIE organise pour ses dirigeant deux Média Training par an). Quelle attitude tenir devant les journalistes ? Quel discours et quel comportement adopter face à la presse ? Voilà l'enjeu du média training. IV. SYNTHESE DE L'ANALYSE La communication de crise de la CIE est axée sur un ensemble d'actions ponctuelles. Contrairement à la logique, l'entreprise ne possède pas de plan global de communication de crise en tant que telle, mais fait des communications sur un certain nombre de crise auquel elle est confrontée. S'il est vrai qu'elle identifie des crises potentielles dans sa procédure de gestion de crise, il n'apparaît nulle part dans le plan globale de communication de la CIE un plan global de communication de crise prévoyant des scénarios et des stratégies adaptées à ceux-ci. Prévoir un plan global de communication de crise, c'est anticiper sur la ou les crises potentielles auxquelles l'entreprise pourrait être confrontée. En ce qui concerne le cas spécifique de la communication de crise face au déficit d'électricité, aucun plan véritable de communication n'a été établi, mais il existe des communications qui ont été faites sur le déficit de production d'électricité. C'est le cas de celle de M. DJAHA Kouadio (Directeur du Mouvement d'Energie) qui en mars 2007 lors d'une séance de travail avec la presse a indiqué que « le système électrique ivoirien est confronté à d'énormes difficultés liées au retard d'investissements dans les domaines de la production de gaz naturel et d'électricité depuis 2006 » Le Patriote 28 mars 2007. Des courriers ont même été envoyés à certains responsables économiques et politiques en mars 2007 tels que : > Monsieur KOUASSI Jean Claude Président de l'Association des Districts et Départements de Côte d'Ivoire (ADDCI) > Monsieur AMICHIA François, Président de l'Union des Villes et Communes de Côte d'Ivoire (UVICOCI) > Monsieur BILLON Jean Louis Président de la Chambre de Commerce et d'Industrie
> Monsieur BILEY Désiré Joseph, Président de la Fédération des industries et Services de Côte d'Ivoire (FINISCI)
> Monsieur Jean Kacou DIAGOU Président de la Confédération Générale des Entreprises de Côte d'Ivoire (CGECI) > Monsieur Nanan N'douffou Kouakou II Président de l'Association des Chefs coutumiers, de Communautés, de quartiers et notables de Côte d'Ivoire (voir exemplaire courrier en annexe 5). L'analyse a aussi mis en exergue le peu d'actions de communication institutionnelle envers les publics cibles. En effet, nous ne percevons pas ou peu la stratégie de communication institutionnelle de la CIE. Et pourtant, elle est importante parce que permettant à l'entreprise de se bâtir un capital image. Pour le spécialiste de la communication de crise qu'est LIBAERT, la communication institutionnelle bien faite permet à l'entreprise de résister à la crise de manière sereine dans la mesure où elle a une bonne image auprès des populations et que son capital confiance reste intact. En ce qui concerne la procédure de gestion des crises de la CIE, elle permet à l'entreprise d'être efficace dans l'action. |
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