1. La définition et les principes
de conception d'un tableau de bord
Selon D. BOIX & B. FEMINIER, « le Tableau de
Bord est un outil destiné au responsable pour lui permettre, grâce
à des indicateurs présentés de manière
synthétique, de contrôler le fonctionnement de son système
en analysant les écarts significatifs afin de prévoir et de
décider pour agir ».
Outil privilégié de contrôle et de suivi,
le tableau de bord permet une visualisation des processus, du fonctionnement et
des actions d'un service. Il doit être construit en prenant en compte les
objectifs poursuivis et les exigences des utilisateurs. Les finalités
sont souvent différentes mais complémentaires. Elles visent
à optimiser les modes de production à travers un meilleur suivi
des processus et des procédures, à disposer d'informations
fiables pour éclairer la prise de décision.
Le système de contrôle dans la définition
d'un tableau de bord, évoque la plupart du temps, selon SELMER, une
critique ou une inspection, accompagné souvent de suspicion,
plutôt qu'une aide à la prise de décision. Il doit
être rapporté au sens anglo-saxon où le contrôle se
traduit par la maîtrise des activités. Il doit donner à ses
responsables les éléments nécessaires à la
réussite de l'entreprise dans sa gestion quotidienne. C'est un
contrôle en permanence de l'activité pour atteindre les objectifs
fixés par les responsables. Il portera sur un suivi des résultats
attendus, à travers des indicateurs de performance et un suivi de plans
d'actions permettant de les atteindre avec des indicateurs de pilotage.
Cet outil a pendant longtemps servi dans les entreprises aux
évaluations financières. Le souci des dirigeants était
d'aboutir à de bons résultats financiers qui permettent de juger
l'entreprise. C'est un système traditionnel de mesure de performance,
essentiellement fondé. Des critiques soulevés sur le reporting
financier sont fondés. Ils démontrent que la focalisation sur des
informations financières conduit à des risques
élevés pour optimiser des résultats financiers à
court terme au détriment de la compétitivité à
moyen et long terme de l'entreprise. Ce constat a conduit à la
conception du « balanced scorcared » encore appelé
tableau de bord prospectif par NORTON et KAPLAN en 1992. Leurs
préoccupations étaient de rééquilibrer la vision
des dirigeants en leur fournissant non seulement des indicateurs financiers,
mais aussi des indicateurs sur la maîtrise de leurs processus, la
satisfaction de leurs clients, etc.
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