Essai d'évaluation des performances de la régie nationale des postes (rnp)

2.2. LE CONCEPT DE CRITÈRE.

Bon nombre de termes plus ou moins équivalents sont utilisés : variable, levier, facteur, inducteur, critère, paramètre. Selon le LISTIC^3(*), l'utilisation de l'un ou l'autre des termes relève plus d'une culture particulière (génie industriel, automatique, contrôle de gestion) que de la sémantique véhiculée. Néanmoins, ceci a engendré des typologies spécifiques à chacune de ces cultures, qui sont difficilement transposables, et qui maintiennent une certaine ambiguïté. Mais l'idée sous-jacente reste que l'on " agit " sur ces variables, levier, facteur, inducteur, critère, paramètre, à différents niveaux et de différentes façons (notion de plans d'action).

2.2.1. Les critères de performance.

Les critères de performance identifient les grandeurs technico-économiques de référence pour quantifier ou qualifier la performance. On peut distinguer les critères orientés client de ceux orientés rentabilité de l'entreprise. Ces critères sont généralement entre autres la qualité, le coût, la productivité et la flexibilité.

2.2.2. Les facteurs clés de succès (FCS).

Les FCS ont un impact décisif sur les positions de compétitivité dans un secteur donné. Ils représentent les enjeux de succès auprès de la clientèle. Ce sont généralement les critères de performance externe (orientés clients).

Les FCS sont des éléments sur lesquels se fonde prioritairement la lutte concurrentielle. Ils sont à rechercher dans l'environnement au niveau des types de clients.

Par exemple, le délai d'attente aux guichets pour les entreprises du secteur bancaire, etc.

2.2.3. Les facteurs clés de performance (FCP).

Les FCP traduisent les FCS au niveau des processus (ou fonctions) de l'entreprise. Ils représentent des enjeux de performance interne, non perçus par le client. Un FCP est nécessairement lié à un FCS.

Pour FCS = délai d'attente, FCP = fluidité du système informatique.

2.2.4. Les facteurs de performance.

Dans une vision processus, les facteurs de performance illustrent la contribution d'une activité, critique, au FCP du processus auquel elle est rattachée. Un facteur de performance est nécessairement lié à un FCP.

Pour FCP = fluidité du système informatique, facteur de performance = niveau d'évolutivité en matière technologique, pour l'activité critique " paie ".

2.2.5. Les facteurs clés de progrès.

Les facteurs clés de progrès sont les leviers sur lesquels il faut agir pour améliorer la performance des activités critiques, au vu du processus et des facteurs de performance considérés.

Pour exemple précédent, facteur clé de progrès = le nombre d'ordinateurs.

2.2.6. Variable essentielle ou d'état et Variable d'action.

Une variable d'état est une grandeur à observer rétrospectivement pour connaître le degré de réalisation de l'objectif.

Une variable d'action est une variable sur laquelle on peut agir pour faire évoluer le processus afin de mieux atteindre l'objectif. Synonyme : inducteur, facteur, paramètre.

Pour une variable d'état = bénéfice net, variables d'actions possibles = satisfaction des clients, qualité...

2.2.7. Inducteurs de coût et de performance.

Inducteur de coût : notion issue de la méthode ABC (Activity Based Costing), qui étend la notion traditionnelle en comptabilité analytique d'unité d'oeuvre. L'idée est de relier les produits aux activités nécessaires à leur réalisation : un produit donné consomme des activités, ces activités consomment des coûts.

Inducteur de performance : extension par la méthode ABM (Activity Based Management) aux critères de délai, de qualité, ... .

On pourrait citer l'absentéisme et la qualité du service comme inducteurs de coût et de performance.

2.3. Le concept d'objectif.

2.3.1. La finalité.

Selon Mélèse^4(*), la finalité d'une entreprise est sa raison d'être, en termes économiques, éthiques et sociologiques. Elle reflète l'idée qu'un groupe humain se fait d'un système, en ce sens qu'elles ne sont pas directement opératoires.

Par exemple, améliorer sa rentabilité, être innovant, avoir une image de marque positive, etc.

2.3.2. Le but.

Les buts concrétisent les finalités, en analysant les missions en composantes opératoires. Souvent qualitatifs. Ce sont des fins qu'on se propose d'atteindre (Mélèse)

Par exemple, rester maître du marché des 15 à 25 ans, pénétrer le marché congolais, etc.

2.3.3. L'objectif.

Un objectif est un but précis à atteindre dans un délai donné. Formellement, l'objectif est un état, associé à un univers de discours, qui est décrit par un ensemble de valeurs espérées. Les objectifs sont stratégiques, tactiques ou opérationnels. Par exemple, l'entreprise peut avoir un objectif d'avoir une part de marché de 25%, une productivité globale de 1,2 , etc.

Les objectifs sont de manière relative globaux, partiels ou locaux. Pour l'objectif global (entreprise) lié à la réorganisation de la structure dans les 2 ans, un objectif local (finance) est lié à la croissance du bénéfice net de 80%.

2.3.4. L'enjeu.

Un enjeu est une situation à laquelle l'entreprise doit faire face. Les objectifs sont vus alors comme les réponses (en termes d'actions engendrées) à apporter à cette situation.

Enjeu = être conforme aux normes de l'UPU. Objectifs = politique qualité de l'entreprise définie et communiquée.

2.3.5. La mission.

La mission, ou raison d'être, d'une entité organisationnelle identifie l'objectif global à atteindre par cette entité organisationnelle.

Mission S.P.U. : mise en oeuvre du service postal universel.

2.3.6. La valeur.

La valeur d'une entreprise est l'expression de références communes et acceptées par l'ensemble du personnel et qui doivent servir de guides dans la vie de l'entreprise.

Par exemple, la rigueur et le respect des délais, etc.

2.3.7. La vision.

La vision est la vue à long terme de l'évolution du secteur d'activité dans lequel oeuvre l'entreprise.

Par exemple, la vision B.P.C : créer un bureau postal par commune.

2.3.8. La stratégie versus la tactique.

Une stratégie est un ensemble de tous les plans d'action, harmonisés et coordonnés, pour atteindre le but fixé (ex : stratégie commerciale, stratégie de production, ...). Ces plans sont le plus souvent des plans à long, moyen et court terme.

Par contre la tactique est l'ensemble des décisions prises du jour au jour dans le but d'atteindre les objectifs stratégiques fixés dans ces plans d'actions.

« La stratégie est plus facile que la tactique. Une idée, si brillante soit-elle ne vaut que par son exécution. Les bons gestionnaires ne sauraient perdre. Si leur stratégie ne marche pas, ils en concevront une autre. Si la concurrence devient gênante, ils sauront innover.»^5(*)

L'élaboration des tableaux de bord au sein d'une entreprise répond aux impératifs tactiques. Le décideur doit avoir des repères pour bien gérer son entreprise. C'est ce qui est connu sous le terme de pilotage de l'entreprise.

2.3.9. Une opportunité.

Une opportunité est une action jugée convenable dans un contexte déterminé pour atteindre un objectif donné.

Par exemple, donner des crédits à court, moyen et long terme aux clients de la poste.

2.4. La notion de mesure.

2.4.1. La mesure physique.

La mesure est le reflet de l'exécution de l'activité considérée. Elle est caractérisée par son mode d'élaboration :

- directe, obtenue par opérations mathématiques simples, collecte de données,

- objective ou subjective,

- attribut (oui/non) ou variable.

et sa fréquence : continue, périodique, événementielle.

Elle peut être quantifiée (grandeurs numériques statistiques) ou qualifiée (grandeur linguistique).

Par exemple, le taux d'absentéisme, le niveau de communication interne.

2.4.2. La mesure de performance.

La mesure de performance est le degré de réalisation de l'objectif, obtenu à l'issue de la comparaison (ou rapport) de la mesure physique à l'objectif.

Exemple : nombre de lettres n'arrivant pas à destination = 500 lettres/an.

2.5. Notion d'indicateur de performance.

2.5.1. Définition.

« Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui exprime l'efficacité et / ou l'efficience de tout ou partie d'un système (réel ou simulé), par rapport à une norme, un plan déterminé et accepté dans le cadre d'une stratégie d'entreprise. »^6(*)

Un indicateur de performance est concrétisé par le triplet (objectif, mesure, variable).

2.5.2. Typologie.

Non encore bien formalisées et établies, les typologies existantes se basent simultanément sur la logique d'utilisation ainsi que les critères suivants :

- les composantes de l'indicateur (objectif, mesure, variable),

- la nature de l'indicateur (durée de vie, domaine d'évaluation),

- le type (performance, contre-performance).

Tableau n° 1 : Classification des indicateurs de performance

Logique	IP (indicateurs de performance)	Description	Exemple
Selon la logique d'amélioration	Indicateurs de progrès et indicateurs de maîtrise	Les indicateurs de progrès sont liés aux objectifs prioritaires. Leur durée de vie dépend de la maîtrise de ces objectifs. Ils sont qualifiés de conjoncturels. Les indicateurs de maîtrise évaluent les tendances d'évolution ou écarts. Stables et permanents, ils sont qualifiés de structurels. Un indicateur conjoncturel peut devenir structurel ou être abandonné.	Taux d'absentéisme · Nombre d'absences Evolution des ventes · Satisfaction des clients
	Indicateurs de mobilisation	Ils son liés à la " dynamique " du système	Degré de polyvalence du personnel
	Indicateurs de référence	Ils représentent ce que le système est capable de faire de meilleur, reproductibilité non obligatoire.	Meilleur temps d'expédition d'une lettre
Selon le niveau hiérarchique	Indicateurs stratégique, tactique et opérationnel	Ces indicateurs, de résultat, sont liés respectivement aux horizons stratégiques, tactiques et opérationnels.	Qualité globale, taux de lettre n'arrivant pas à destination
Selon le degré de réactivité	Indicateurs de résultat et de processus	Les indicateurs de résultat sont associés aux variables d'état. Les indicateurs de processus sont associés aux variables d'action	Indicateur de résultat = chiffre d?affaires Indicateur de processus = qualité du service postal
Selon le positionnement du pouvoir d'action	Indicateurs de pilotage	Les indicateurs de pilotage servent au pilotage. A usage essentiellement local, ils peuvent être liés à des variables internes, auquel cas une action sur ces variables est contrôlée. Ils peuvent être liés à des variables externes, mais sur lesquelles un suivi veut être maintenu (ce sont alors des indicateurs dits latéraux ou de suivi).	Pour l'approvisionnement : · un indicateur de pilotage interne est le degré de conformité des fournitures aux commandes. · un indicateur de suivi est le taux de rebuts fournitures.
	Indicateurs de reporting	Ces indicateurs servent à rendre compte. Le pouvoir d'action se situe à des niveaux supérieurs.	Lenteur

Source : http://www.listic.univ-savoie.fr/projet/petra/text/annexes/glossary.htm

* ³ Laboratoire d'Informatique et des Systèmes de Traitement de l'Information et de la Connaissance de l'Université de Savoie en France (www.listic.univ-savoie.fr)

* ⁴ Jacques Mélèse, Analyse modulaire des systèmes, Paris, Editions d'Organisation, Université, 1998. Cet auteur est un ingénieur et consultant français. Pour lui, l'entreprise, en tant qu'organisme complexe composé de multiples parties connectées, en évolution permanente sous l'action de l'environnement et de ses dirigeants, est assimilable à un système.

* ⁵ Arthur ROCK, Havard-L'expansion: La stratégie est plus facile que la tactique, Été 1988.

* ⁶ Association Française de Gestion Industrielle (AFGI).