Informatisation du service des ressources humaines de l'école national d'administration et de magistrature DE L'ECOLE NATIONALE D'ADMINISTRATION ET DE MAGISTRATURE

CHAPITRE 4 : LIMITES DU SIRH DANS LE CONTEXTE DE L'ENAM

Les logiciels, bien qu'ils satisfassent plusieurs besoins ne sont que des machines bien programmées où les suggestions occupent une grande place. Ils aident à la décision et non à l'automatisation de la décision elle-même. Seul l'homme gestionnaire prend les décisions.

Dans la gestion des ressources humaines les limites des logiciels sont constatées au niveau de certaines activités de base, mobilisatrices et des relations sociales.

1- LES LIMITES DES LOGICIELS DANS LES ACTIVITES DE BASE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les logiciels présentent des limites dans les activités de planification, de sélection proprement dite, de socialisation du nouvel employé et dans l'évaluation^7(*).

a- La planification

Les environnements socio, économique, technologique et politico légal doivent être en veille permanente et doivent être anticipés de façon à minimiser les effets d'un changement brusque et défavorable. Par exemple, maintenir en permanence une adéquation qualitative et quantitative de l'emploi implique une politique dynamique, une gestion préventive, un effort permanent de qualification et de formation du personnel existant et un recrutement de personnel qualifié.

De ce point de vue, un logiciel ne serait qu'un outil servant d'indicateur (grâce aux informations fournies) au gestionnaire dans ses prises de décision, dans ses interprétations. Seuls l'esprit d'ouverture du gestionnaire et sa capacité d'analyse, de diagnostic des différentes tendances formulées par les logiciels permettent à ces derniers d'être efficaces. Le logiciel ne fournit qu'une base de départ dans le traitement de l'information et de plus son traitement n'est basé que sur les instructions données par son utilisateur.

Les logiciels de planification ne sont efficaces que s'il y a un utilisateur compétent derrière.

b)- Le recrutement/sélection

Même si les logiciels (via Internet) permettent de traiter de très grandes banques de données et de réduire considérablement les procédures de recrutement, leur action peut être limitée suivant la méthode de recrutement choisie ou utilisée (par exemple la graphologie, la prise en compte de la personnalité du candidat, les tests de jugement situationnel, les entretiens comportementaux structurés...).

L'entrevue de sélection est un élément essentiel du processus de recrutement car la qualité de l'entrevue détermine dans une large mesure le choix du candidat. Une bonne entrevue suscite chez le candidat le désir d'appartenir à l'organisation. De plus l'aptitude physique et le comportement du candidat sont importants en sélection. Ce processus d'entretien quelle qu'en soit la forme (semi-directif, situationnel, de groupe ou collectif) ne peut être exécuté par un logiciel.

Dans le processus même de sélection, l'entrevue de face à face est obligatoire pour déceler les traits de la personnalité du candidat. De plus le temps de réflexion du recruteur avant l'embauche est également indispensable. Un logiciel ne saurait recueillir toutes ces qualités propres à la personne humaine. De plus toutes ces valeurs ne peuvent être apportées par un logiciel, d'où la présence obligatoire de l'homme dans le recrutement du personnel.

c)- L'évaluation

Le jugement de l'homme demeure toujours nécessaire, particulièrement au moment de la sélection des données et de l'approbation des résultats d'évaluation. Les hommes sont à la base de l'amélioration des performances d'une organisation, d'où la nécessité d'apprécier celles-ci en vue d'oeuvrer pour son amélioration.

2- LES LIMITES DES LOGICIELS DANS LES ACTIVITES MOBILISATRICES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

En matière de communication, de leadership et de mobilisation, les logiciels ne sont pas toujours les mieux indiqués pour mener à bien ces activités.

a- La communication

Au sein d'une organisation, toutes les informations ne sont pas normalisées, formelles, de même que les canaux par lesquels elles sont transmises. Les techniques de communication les plus sophistiquées ne sont pas toujours les meilleures ou les plus efficientes. La communication interpersonnelle est probablement la meilleure d'entre toutes ; elle a le mérite de ne pas dépersonnaliser le message et permet de mieux coller aux besoins d'information spécifiques de chacun.

La communication peut être verbale ou informelle ; celle informelle est source de créativité lorsque les échanges peuvent avoir lieu entre des personnes de différents départements. Le volet informel ne peut être pris en compte par un logiciel, or la constitution de réseaux informels dans une organisation grâce aux affinités entre employés, aux liens d'amitié ou à la collaboration favorise la transmission d'information informelle bénéfique pour l'organisation. De plus, la communication ne se réduit pas à la simple transmission de messages, mais consiste d'abord en l'écoute qui ne peut se faire qu'en tête à tête.

b- Le leadership

Le succès ou l'échec du management dépend en grande partie de la vision (management inspiré) et de la capacité d'anticipation et d'innovation du gestionnaire.

Le leadership revient à veiller à ce que le personnel développe une vision partagée de l'action et des responsabilités et qu'il puisse « apprendre à apprendre » individuellement et collectivement dans une perspective de flexibilité et de mobilité professionnelle.

Le leadership exige une analyse périodique du quotidien ; le gestionnaire doit être à l'affût de l'information pertinente (adaptation, flexibilité et rapidité). Pour cela, les organisations ont besoin de personnel qui prend des initiatives, des décisions, des engagements, et qui communique et fait communiquer.

Les dirigeants de l'ENAM sont nommés par décret présidentiel et sont souvent enclin à ne répondre que devant lui.

3- LES LIMITES DES LOGICIELS DANS LES RELATIONS SOCIALES

Dans toutes les activités où la communication directe ou informelle, le contact direct, le dialogue franc sont préconisés, les logiciels se trouvent défaillants. C'est le cas des relations de travail, de la gestion des conflits et de la discipline.

a)- Les relations de travail

Les relations de travail servent à canaliser l'équilibre de l'individu au travail (motivation, perception de l'individu en activité, comportement de travail etc) et les rapports des individus des classes sociales et des groupes sociaux qui coopèrent ou s'affrontent.

Les logiciels sont inefficaces dans la résolution des conflits et dans l'instauration de la discipline au sein d'une organisation.

Les conflits sont présents dans toutes les interactions et les situations sociales dans les relations de travail. Cependant Ils sont inévitables, mais peuvent être gérés, canalisés ou contenus.

Le règlement d'un conflit est une activité purement humaine qui nécessite l'écoute, l'esprit de conciliation et de compromis, la négociation et de la personnalité morale (honnêteté, intégrité, impartialité).

Quant à la gestion de la discipline, elle a pour objectif :

- de faire connaître les normes et politiques de l'entreprise ;

- d'instaurer un processus juste et équitable pour tous ;

- de modifier un comportement et tout acte répréhensible.

Les logiciels s'avèrent impuissants dans cette gestion quand on sait qu'une mesure disciplinaire est toujours l'oeuvre d'un individu (le supérieur hiérarchique) qui doit prendre le recul nécessaire avant de prendre une décision. C'est une activité qui demande de la lucidité, de la clairvoyance et est procédurale.

La gestion des relations humaines élargit le champ de la gestion du personnel par la prise en compte de la dimension psychologique et sociale de la décision, par la prise en compte de l'environnement social et de ses incidences sur l'organisation. Tous les actes quotidiens de l'entreprise sont basés sur la notion d'échange ; ainsi l'informatisation de la Gestion des ressources devient problématiques pour certains des ses aspects. Doit-elle s'accompagner d'une gestion des circonstances, qui ne peut être que l'oeuvre des personnes physiques, sensibles aux émotions.

* ⁷ MABILE M., Maîtrise de l'innovation technologique, col nouvelles technologie, Paris, Demos, 2002.