III-2-La mesure et les outils d'évaluation de
l'apport de la GRH à la performance organisationnelle :
L'idée de mesurer le capital humain fait l'objet de
nombreux travaux depuis les années 1960. Plus récemment,
Edvinsson et Malone (1997), se basant sur l'idée que le décalage
entre la provient du capital intellectuel, tentent de mesurer ce capital. Leur
apport principal est donc d'associer les RH d'une entreprise à sa valeur
économique, en affirmant que le capital humain joue un rôle
important dans la création de valeur au sein de l'entreprise.
D'Arcimoles et Trébucq (2002) ont modélisé la relation
entre les RH et la création de valeur, en décomposant les
différentes étapes de cette relation et en montrant les facteurs
intermédiaires qui la médiatisent. Selon ces auteurs, la
qualité des RH, la cohérence interne des pratiques de GRH, la
cohérence externe entre ces pratiques et la stratégie de
l'entreprise et l'adaptation de ces pratiques à l'environnement font des
RH un avantage concurrentiel pour l'entreprise. Celui-ci contribue à la
création de valeur par l'amélioration du rendement et la
réduction du risque provenant d'une gestion sociale
inadaptée. (G.Raad, date)
De leur côté, Le Louarn et Wils (2001) pensent
que si les RH produisent de la valeur « naturelle » grâce aux
qualités intrinsèques que possède chaque individu quand il
arrive au travail, elles produisent également de la valeur «
indirecte » grâce à la mise en place d'une politique de GRH
qui aide l'entreprise à obtenir un avantage compétitif RH et lui
permet de distancer les concurrents et de réaliser une performance
organisationnelle supérieure.
La dernière décennie a vu naître des
slogans sur la mesure de la performance et des pratiques de la GRH tels: You
can't manage what you can't measure ou encore Nothing improves until it is
measured. Mesurer l'apport de la GRH à la performance de l'entreprise
permet de mieux contrôler et mieux gérer les RH et donc
d'optimiser la contribution de cette fonction à la performance
organisationnelle. Mais celle-ci étant un concept multidimensionnel
résultant des
effets des pratiques de toutes les fonctions de l'entreprise,
un résultat organisationnel peut provenir simultanément des
résultats de fonctions différentes. Il est donc extrêmement
difficile de démêler les effets de chaque fonction et de
délimiter l'apport propre à chaque fonction de gestion dans la
performance organisationnelle. (G.Raad, date)
En l'état actuel des connaissances, ce que l'on sait
sur la contribution de la GRH à l'augmentation de la performance
organisationnelle se résume à une constatation:
la fonction GRH, par des pratiques « convenables »,
permet de tirer le meilleur parti des RH de l'entreprise. Les résultats
de ces pratiques contribuent à l'amélioration de la performance
d'une entreprise. Mais il ne s'agit pas de la seule source
d'amélioration de la performance organisationnelle. Les résultats
des différentes fonctions de gestion s'entremêlent pour aboutir
à des résultats organisationnels, d'où la
difficulté d'isoler et d'évaluer la contribution propre de chaque
fonction, notamment celle de la fonction GRH, à la performance.
(G.Raad, date)
III-2-1-Des outils d'évaluation qui cherchent leur
finalité :
Dans son sens le plus habituel, l'évaluation consiste
en l'ensemble des dispositifs dont la finalité première est de
porter un jugement sur la « valeur d'un objet ». Eston davantage sur
le « comment » ou sur le « quoi » ? Évaluer suppose
des situations permettant de recueillir des informations qui, après
traitement, seront susceptibles de révéler quelque chose de
fiable et de substantiel sur la « valeur d'un objet ». Si les
praticiens sont intéressés par les recherches académiques,
ils restent toutefois dubitatifs quant à la capacité de ces
recherches à fournir un cadre d'application dans leur propre
organisation. (P.Gilber, M.Charpentier, date)
C'est sans doute parce que les questions du terrain empruntent
des voies différentes de celles de la recherche.
Dans la pratique, les entreprises utilisent une grande
variété d'outils dont il est parfois difficile de faire
émerger les finalités. Il faut bien reconnaître que la
manière dont la littérature spécialisée aborde la
performance RH ne permet guère l'action. La recherche produit, certes,
des connaissances sur le lien entre les politiques et pratiques de GRH et les
différentes performances de l'entreprise, mais ces connaissances ne sont
pas actionnables. À l'inverse, la littérature managériale
promeut des « outils » qui, lorsqu'ils trouvent leur marché
rencontrent des difficultés d'application multiples et - sans doute pour
cette raison - sont soumis à un renouvellement continu, obéissant
à la logique de la « mode managériale » (Midler,
1986). (P.Gilber, M.Charpentier, date)
La notion de performance se dérobe à
l'entendement de ceux-là mêmes qui tentent de la cerner par une
approche scientifique. Il y a sans doute de bonnes et de mauvaises performances
RH, mais il n'y a pas une « vraie » mesure de la performance. Encore
faut-il qu'elle ait un sens, et que la mise en oeuvre d'outils
d'évaluation ne soit pas assimilable à un simple rituel. Pour
répondre aux exigences d'une action raisonnée et sortir des
solutions toutes faites, un cadre d'analyse est indispensable.
(P.Gilber, M.Charpentier, date)
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