L'émergence des ERP
Quand on observe le développement historique, on peut
constater que pour réussir la coordination logistique, les entreprises
ont clairement choisi une approche intégrale de la question. Des
concepts industriels (MRP I et MRP II), les ERP dépassent les
frontières des usines en intégrant les structures logistiques,
les prévisions de ventes et les commandes et même la
comptabilité. Capables d'échanger des informations avec
l'extérieur (fournisseurs et clients) ils offrent ainsi une
intégration complète et facilitent la mesure de performance de la
logistique.
De nombreuses solutions logicielles ont aussi fait leur
apparition dans les domaines de l'optimisation des flux et d'espace de
stockage, du suivi en temps réel des stocks physiques, de
l'identification et de la traçabilité des produits et de
l'organisation de la préparation des commandes.
Ces possibilités techniques ont aujourd'hui
transformé le rôle du système d'information. D'un simple
outil d'aide à la décision, il est devenu dans certains cas, un
réseau de transport d'information qui a pris le pas sur le transport de
colis en termes de valeur ajoutée.
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2.2) LE CONTROLE DE GESTION LOGISTIQUE
2.2.1) LA PARTICULARITES
DU CONTROLE DE GESTION D'UNE ACTIVITE LOGISTIQUE
La qualité du contrôle de gestion dépend de
son intégration dans l'activité. En effet, et c'est la raison
essentielle de la nécessaire implication de la Direction
générale, le contrôle de gestion ressemble plus à
une démarche « culturelle » plutôt qu'à une
technique de gestion figée et uniforme.
C'est la raison pour laquelle, les annonces de recherche
d'emplois mentionnent souvent le type de contrôleur de gestion
recherché (industriel ou commercial).
Etat des lieux
- Une expérience relativement pauvre
On peut affirmer qu'il n'existe aujourd'hui pas de règle
établie pour assister le pilotage de cette activité. Autant la
présence du contrôle de gestion et quasi universelle dans
l'industrie et très implantée dans le service, cette fonction
n'est pas suffisamment présente pour accompagner la mesure de la
performance de la Supply Chain. Souvent segmentés par activité,
les contrôleurs de gestion intègrent la logistique comme un centre
de coût au même titre qu'un atelier de fabrication alors que cette
activité (voir première partie) est créatrice de
valeur.
D'autre part, il faut aussi souligner la relative
pauvreté de la littérature dans le domaine précis du
contrôle de gestion logistique. De même les manuels logistiques ne
semblent pas positionner le contrôle de gestion comme un outil
indispensable à la démarche.
- Un besoin non identifié
On peut aussi s'étonner que la logistique soit parfois
au centre de la stratégie sans qu'aucun moyen d'information ne soit
à la disposition du champion chargé de coordonner les moyens et
de diffuser sa culture auprès des autres fonctions.
C'est certainement l'image du contrôle de gestion souvent
assimilé à des activités de reporting qui est la cause de
cette lacune.
- Un moule déjà existant
Une des principales missions du contrôle de gestion d'un
siège social, est d'harmoniser et de coordonner dans les
définitions et dans le temps la remontée des informations.
Créer un autre système peut assurément poser des
difficultés pour plusieurs raisons: en premier lieu, la fonction
logistique est intégrée dans le résultat des filiales
industrielles ou commerciales et il est difficile d'élaborer un
périmètre d'analyse différent. Ensuite, il se peut que les
relais locaux du contrôle de gestion, ne possèdent pas la vision
stratégique de la logistique, ce qui peut entraîner des
difficultés dans la remontée des informations.
L'estimation des coûts de la chaîne
logistique
De nombreuses entreprises ne sont pas capables d'estimer les
coûts liés à la mise du produit sur le marché, ainsi
que les domaines où il est possible de réaliser des
économies. L'estimation des coûts de la chaîne logistique
offre une approche de mesure du coût des activités qui
interviennent tout au long du circuit.
Les facteurs qui ont permis le développement de la
logistique comme l'informatisation rendent difficiles la mesure des coûts
dans la mesure où les frontières ne sont plus aussi
précises que dans le passé. La connaissance des coûts doit
donc dépasser le simple cadre de la comptabilité.
Les outils disponibles
Depuis les années 60, l'importance des coûts
logistiques et d'une analyse de contribution détaillée en
fonction du client, du produit et de la chaîne logistique s'est
d'avantage fait ressentir pour les entreprises. L'adaptation des services
logistiques et les transferts de pouvoir au sein de la chaîne logistique
ont accru l'intérêt d'une imputation précise des
coûts logistiques. Plusieurs solutions ont été
abordées :
· Le profit Direct par Produit (PDP)
Le PDP détermine la contribution des produits à la
rentabilité en prenant en compte pour chacun des articles, les
coûts spécifiques de manutention et d'entreposage, les rabais, les
déductions et la main d'oeuvre directe.
Cependant, il exclut les coûts fixes tels que les
coûts liés à la supervision, aux équipements,
à la gestion, à la détention, aux achats et au
stockage.
L'intégration de ces coûts permet ainsi une
meilleure perception de la marge réelle des produits. Les études
réalisées au milieu des années 60 par le cabinet McKinsey
ont découvert plusieurs cas où les produits qui étaient
à première vue nettement rentables en terme de profit brut se
sont avérés être à la limite de la
rentabilité ou mêmes déficitaires sur la base du PDP.
Cette mesure du coût n'a réellement
été mise en place que dans le secteur de l'épicerie et n'a
jamais été pleinement intégrée aux systèmes
de gestion des distributeurs.
· L'Activity Based Costing (ABC)
Cette méthode est décrite ultérieurement de
manière plus étendue. En quelques mots, l ' ABC est une technique
d'imputation des coûts directs et indirects aux activités
consommatrices de ressources de l'entreprise. Ces coûts liés
à l'accomplissement des activités sont ensuite affectés
aux produits, aux clients ou aux circuits de distribution.
Concernant la consommation des ressources indirectes, l ' ABC
tient compte des différentes relations et utilise des
déterminants multiples pour les imputer aux activités.
Cette méthode ne tient cependant compte que des
coûts internes à l'organisation et n'offre pas une solution
satisfaisante pour connaître tous les coûts de chaîne
logistique.
· Le Coût total de possession (TCO)
Il s'agit d'une approche structurelle d'estimation des
coûts totaux liés à l'acquisition et à l'utilisation
ultérieure d'un article ou d'un service donné auprès d'un
fournisseur.
En plus du coût d'achat, la détermination des
coûts de la commande, de l'expédition, de la réception et
du contrôle permet au distributeur d'identifier un coût total
d'acquisition pour chaque article. Le TCO permet ainsi d'évaluer et de
comparer la valeur des différents fournisseurs, mais ne fournit pas les
coûts totaux de la chaîne logistique, puisqu'il les mesure à
l'intérieur d'une seule structure.
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