L'impact de la gestion des carrières sur la performance des ressources humaines

8. CHAPITREI 

9. LA GESTION DES CARRIERES ET LA PERFORMANCE AU COEUR DE LA GRH

1. Ce chapitre est subdivisé en trois sections à savoir :

· Dans la première section nous allons présenter des définitions de la gestion des ressources humaines, son évolution historique et ses domaines ;

· Dans la section deux, nous allons présenter des définitions des diverses notions de carrière et de gestion de carrière, les avantages de la gestion des carrières et leurs outils ;

· La section trois est consacrée à la performance des ressources humaines.

La gestion des carrières :Revue littérature 

La possibilité d'accéder à une performance élevée est une incitation puissante à faire son possible pour y parvenir disait William Easterly^2(*). De ce fait, la gestion des carrières est un aspect essentiel de la gestion des ressources humaines d'une entreprise.

Gérer les carrières, consiste à mettre en place les meilleurs potentiels humains dans les postes adéquats, où la nécessité se fait ressentir. Dans le contexte actuel on assiste à une restructuration des entreprises, la gestion des carrières ne se limite plus seulement à la gestion des promotions ou des mutations au sein d'une entreprise mais aussi, la réussite tant sur le plan économique et social de l'entreprise que par le biais d'autres pratiques de GRH (l'évaluation, la formation, la rémunération...).

La définition de carrière correspond à une succession d'affectations à des postes de travail.

(Miller et al) présente la carrière comme une succession d'étapes qui se déroulent dans le temps, selon l'âge des individus, caractérisées par l'installation, la progression, la stabilisation puis le retrait. Cette approche renvoie à la vision « classique » de la carrière verticale intra organisationnelle.^3(*)

A travers les concepts de ProteanCareers, (Hall)mettant l'accent sur le rôle des individus en tant qu'acteurs dans la construction de leur carrière, Dans cette perspective, l'individu devient alors acteur de sa carrière selon ses valeurs et motivations propres.^4(*)

Nous pouvons donc retenir que la carrière n'est plus seulement envisagée comme la progression verticale au cours du temps, mais comme la somme des perceptions de l'individu de ses propres attitudes et comportements.

(Michel Despax et Jean Pelisser et Sekiou Lakhdar), la définissent comme un ensemble d'activités de l'entreprises pour suivre et diriger une personne dans son parcours professionnel, dans ou en dehors d'une organisation spécifique, le but étant d'atteindre le plus haut niveau possible de compétence et de réussite, hiérarchiquement ou socialement, compte tenu de ses aptitudes, de ses qualifications mais également de ses aspirations.^5(*)

Selon (Roger) On peut distinguer deux approches dans la recherche en matière de carrière : les approches objectives, essentiellement sociologiques et économiques, qui observent les parcours professionnels et les approches subjectives, essentiellement psychologiques et psychosociologiques, qui accordent une place centrale aux perceptions des individus dans la construction de leur propre parcours.^6(*)

En se basant sur le modèle directionnel de carrières de Driver, Brousseau et al, on distingue différents types de carrières :

· Linéaire : il fait référence à la carrière organisationnelle verticale, fortement caractérisée par la progression hiérarchique et le besoin de pouvoir,

· Expert : il s'agit de la carrière spécialisée dans un domaine et motivée par un besoin d'acquisition de compétences dans ce domaine,

· Enfin transitoire, il s'agit de la succession des jobs, qui se caractérise par le besoin de variété et d'indépendance.^7(*)

Selon (DEHANE Mohammed et BOUCHERIBA Mohamed) Le déroulement de la gestion de carrière de la vie professionnel de l'employé en Algérie peut être découpée en 03 moments forts :

- Son entrée dans l'entreprise par le biais de son recrutement : généralement par voie de concours et des entretiens d'embauche, puis le stage et enfin dans le meilleur des cas la titularisation qui vient compléter cette première étape ;

- Une fois titularisé, l'employé en position d'activité va être constamment évalué professionnellement. Sa mobilité au sein de l'entreprise peut être à la fois ascendante (promotion, avancement d'échelon, grade) mais aussi latérale (changement de position, détachement, mutation) ; la formation professionnelle est à la disposition du salarié pour développer ses compétences et favoriser son évolution professionnelle et valider ses acquis ;

- Sa vie professionnelle peut prendre fin, soit naturellement lorsque le fonctionnaire atteint l'âge de la retraite, soit s'il décide de son plein gré d'y mettre un terme notamment en démissionnant, soit par le jugement de l'administration de la nécessité de se séparer de lui.^8(*)

La gestion des carrières vise à perfectionner et gérer les performances du personnel et à gérer les mobilités (changement d'entreprise ou d'établissement) ou, dans un cadre plus restreint, une succession d'emplois ou un changement d'affectation dans une structure organisationnelle.^9(*)

De cela, on peut appréhender que la gestion des carrières permet à l'entreprise d'être performante dans la mesure où elle permet aux salariés qui se sentent écoutés et surtout entendus, un travail qui correspond à leurs compétences mais également à leurs attentes, la garantie de réaliser de meilleurs résultats et donc d'être plus performant.

La performance dans son sens global, s'entend comme le degré de réalisation des objectifs dans une entreprise. Dans cette logique, (Morin) recense trois grandes approches théoriques de performance : une approche économique, une approche sociale et une approche systémique.

· L'approche économique : L'illustration de cette approche est reflétée dans la récente étude de (J.Caby) qui souligne que la création de valeur se fonde sur une croissance de l'activité, soit sur une politique de dividendes, ou sur une préférence pour les financements externes, celle-ci a pour but d'apprécier la performance à travers la rentabilité économique, c'est-à-dire mesurer l'efficacité de l'ensemble des capitaux utilisés.

· L'approche sociale de la performance : (R. E. Quinn et J. Rohrbaugh) met l'accent sur les dimensions humaines de l'organisation et indique que cette approche intègre les activités nécessaires au maintien de l'organisation, donc le point central de cette approche est la morale et la cohésion au sein de l'entité considérée, Cette conception est défendue par B.M. Bass, qui enjoint de considérer comme ultime critère de valeur organisationnelle, celle des ressources humaine, n'empêche que l'acceptation de cette hypothèse repose du postula suivant : atteindre les objectifs sociaux permet d'atteindre les objectifs économiques et financiers.

· L'approche systémique : opposante aux approches précédentes comme étant trop partielles, elle ressort les capacités de l'organisation : « l'efficacité organisationnelle est le degré auquel une organisation, en tant que système social dispose de ressources et moyens, remplit les objectifs sans obérer ses moyens et ressources et sans mettre une pression indue sur ses membres. »^10(*)

La gestion des carrières constitue une des plus récentes tentatives d'adaptation des milieux de travail aux changements environnementaux significatifs, tant économiques que sociaux. L'intensification de la concurrence, les avancées technologiques, la présence de plus en plus massive des femmes sur le marché du travail, les changements de mentalité des travailleurs ont conduit maintes entreprises à connaitre une réorganisation significative, à penser et à agir davantage en terme stratégique et à revaloriser la ressource humaine et sa gestion.

De ces écrits, on constate que la majorité de ses auteurs ont limité l'étendue des pratiques de la gestion de carrière qu'à la mobilité et la promotion et ils ont négligé les axes qui permettent d'une part, l'adéquation entre les exigences du poste, les compétences du salarié et d'autre part,d'améliorer la performance du salarié, comme la formation et la rémunération.

De plus, ils n'ont pas accordé une importance à l'entretien d'appréciation qui représente l'axe qui permet d'avoir un aperçu sur la performance du salarié et de savoir quelles sont ses attentes et perceptions dans l'évolution de leur propre parcours.

Dans ce contexte, nous sommes partisans de la définition présentées par (Hall) et (SekiouLakhdar ), qui décrivent la gestion de carrière comme un ensemble d'activités pour suivre les parcours professionnels des salariés et mettre l'accent sur le rôle des individus en tant qu'acteurs dans la construction de leur carrière.

9.1 SECTION 1 : La gestion des ressources humaines

QU'EST-CE QUE LA GRH ?

La GRH peut être présenter dans un premier sens comme la gestion des hommes au travail.

La GRH est définie comme un ensemble de politique et pratiques de managements ayant pour objectif d'attirer, conserver, motiver et de développer les ressources humaines pour une plus grande performance de l'organisation.

La GRH est influencée par d'autres parties de l'organisation, donc la prise des décisions est sous contraintes qui dépend des lois juridiques, les contraintes financières, comptables et techniques...

La GRH, ne signifie pas que les hommes sont des ressources mais que les hommes ont des ressources.^11(*)

* ² Christian B, (page consultée le 15/03/2020), LinkedIn Learning Publié dans : Économie & finance, Gestion des carrières et performance des pme Africaines, 2014, p03

https://fr.slideshare.net/PatricePiardon/gestion-pmegabon

* ³EL BAHY N, La Gestiondes carrières dans les entreprises CAS DE MAROC TELECOM, mémoire de master, ISCAE, 2012, p 10

* ⁴Ibid, p 12

* ⁵ Christian B, op cit, p 09

* ⁶EL BAHY N, op cit, p 09

* ⁷ EL BAHY N, op cit p 11

* ⁸DEHANE, M. BOUCHERIBA, M. Le modèle de gestion des ressources humaines dans la fonction publique Algérienne : Quelles perspectives de modernisation ? in Séminaire international : L'administration publique en Algérie ; entre les impératifs de la modernisation et les défis de l'évaluation Regards croisés sur les bonnes pratiques internationales, 28-29 Avril 2014, l'Université Constantine 2 En collaboration avec le CREXE -Canada et le CREAD-Algérie, p 4

* ⁹ Christian B, op cit, p 09

* ¹⁰Christian B, op cit p23

* ¹¹ WELLA C M, 2012,Gestion des ressources humaines, Université de Lomé Togo, [données en ligne]

https://www.memoireonline.com/12/13/8153/m_Gestion-des-ressources-humaines.html (Page consultée le 14 février 2020)