Section 2 : « Former sans formation » - Alain
MEIGNANT
Tous les spécialistes parlent de développement
des compétences par la formation, mais aussi par d'autres moyens. Mais
quels sont ces autres moyens aidant au développement des
compétences ? En voici quelques uns :
? Participation à des groupes de
progrès afin de permettre l'apprentissage par l'invention de
solutions nouvelles et inédites à un problème. C'est une
méthode inductive (remontant de l'expérience à la
connaissance), par opposition à une démarche déductive
dans laquelle ceux qui savent transmettent à ceux qui ne savent pas.
L'avantage de ce modèle de transmission casse le mythe de celui qui sait
et celui qui ne sait rien. Le groupe crée de la connaissance.
? Retour d'expérience : (Une des clés pour
Arnaud TONNELE dans son approche de la transformation réussie).
L'apprentissage est basé sur l'exploitation des résultats et des
faits d'expérience. En effet cette méthode permet une analyse des
résultats et des méthodes. C'est une évaluation continue
autour de dialogue. L'erreur serait d'essayer de trouver un fautif et de passer
à coté du fait d'apprendre ensemble pour ne pas recommencer.
C'est la situation typique dans laquelle la culture d'entreprise, son style de
management, a un effet créateur (ou destructeur) de compétences.
C'est la roue de Deming de toutes démarches visant à
améliorer la qualité dans un processus d'amélioration.
? Benchmarking, échange d'expérience :
Apprendre par comparaison. Souvent vu comme un étalonnage concurrentiel,
on peut découvrir les bonnes pratiques d'une autre entreprise ou d'un
autre service. Ce genre de rencontre a comme avantage de pouvoir bousculer
sérieusement les certitudes du type « cela ne peut pas marcher
» ; il est aussi porteur d'innovation, et peut créer des rapports
forts entre les membres de la mission. La contrainte est que cet échange
d'expérience peut parfois encourager au conformisme par rapport à
la norme de la profession alors qu'il faudrait innover en imaginant des
règles nouvelles.
?
...
Il est important de comprendre que dans la tête d'un
futur ingénieur de la formation, le mot formation se mélange avec
l'ingénierie de la formation. Qui place la formation sous toutes ses
formes dans un système et dans un processus.
61
Chapitre 8 : Proposition de formations à
implémenter dans un projet de conduite au changement.
Nous l'avons compris la formation est un des 3 leviers pour
la conduite du changement. Elle permet de donner aux différents acteurs
vivant le changement des enseignements qui pourront les aider à mieux
les vivre et mieux les mettre en oeuvre.
Souvent l'effort, dans un processus logique est
concentré sur l'acquisition des compétences dites techniques. Le
tableau ci-dessous met en évidence trois types de compétences ou
savoirs. Ils sont chacun important dans la formation au changement. Le pole des
savoirs être est sans doute le plus délicat, il est celui qui
touche aux comportements et aux valeurs culturelles de l'entreprise.
Compétences
|
Changements
|
|
Savoir
|
Outils (notamment informatiques)
|
Une nouvelle interface avec partage d'informations entre
conseillers/évaluateurs est en place.
|
|
Mise en place,
révision, par les
groupes de travail
|
Savoir faire
|
Organisation (évolutions des
processus et des procédures)
|
Mise en place de processus visant de plus en plus
l'évaluation sur base du dossier du DE et non sur entretien
individuel.
|
|
62
Métier (évolution du contenu
de
compétences et d'activités des métiers
au travers notamment des guides
métiers
|
Etude « Le sens des
métiers » réalisée par
Mr Bernard VAN
ASBROUCK27,
conseiller général
FOREM,
|
Savoir être
|
Comportements
|
|
|
|
système de
|
|
|
Nos lectures et l'orientation de ce mémoire, nous
montre comme il est primordiale d'agir aussi au niveau des savoir-être.
Il est aisé de dissocier les formations autour de ces trois types de
compétences. Mais l'ingénierie pédagogique28
nous apprend qu'au travers de toute forme de formation, comme dans les ateliers
dans les bureaux FOREM pilotes, même s'ils sont axés sur les
compétences techniques, la méthodologie en elle-même est
vecteur de nouvelles compétences « savoir-être ». La
résistance lors des ateliers peut être considérée
comme la situation problème dans la « pédagogie de
l'erreur » ou « l'apprentissage par la situation problème
». C'est la « saillance » du conflit cognitif qui est
d'autant plus forte que les membres d'un groupe acceptent de soumettre leurs
relations à un échange centré sur le développement
intellectuel de chacun d'entre-deux, c'est à dire vécu comme un
moyen de confrontation de leurs propres points de vue dans le but
d'accéder à une connaissance plus élaborée. Cela
n'implique pas que les sujets renoncent facilement à leur
représentation ; au contraire, leur résistance sera à la
mesure de leur investissement dans le groupe comme épreuve cognitive et
elle sera particulièrement féconde en contribuant à mettre
l'accent sur cet aspect des relations interindividuelles
Les besoins en formation ont été
détectés par le pilotage des groupes de travail par Maurine BORSU
lors des groupes de travail dans bureaux pilotes. L'animation des ateliers
permet, outre l'acquisition « techniques », l'amorce aux savoir
être. C'est d'ailleurs ce que reporte la note préliminaire aux
ateliers des mois de mai et juin 2017 pour le site de Verviers : «
Avant de vouloir s'articuler, il faut dialoguer et s'apprivoiser ».
la decision est prise de la poursuite des ateliers d'échange «
évaluateur/conseiller » dans les autres bureaux FOREM.
C'est donc une compétence comportementale telle que
« souplesse face aux changements » reprise dans les
descriptifs de poste (cf : page 25,26) que l'on peut attendre de chaque agent
l'amélioration de cette compétence. Chaque manager ayant en
charge les entretiens individuels professionnels devra s'enquérir que
cette compétence soit acquise et que dans le cas contraire, elle
restera
27 Bernard VAN ASBROUCK, Chercheur au Centre de Recherche en
psychologie et des institutions [Organizational Psychological Unit]
Université Libre de Bruxelles
28 UE d'enseignement des politiques de formation
à l'ingénierie pédagogique et de formation : Module
Ingénierie pédagogique - Auteur Jean-Claude GRACIA -
février 2014
63
impérativement une compétence à
améliorer. L'attitude coaching du manager sera là,
l'opportunité de s'auto évaluer sur son efficacité.
A. A propos de la formation des Managers et responsable
d'équipe
Nous émettons l'hypothèse que l'importance de la
capacité à appréhender tout nouveau changement dans
l'entreprise est soumise à la capacité des managers à
emmener son équipe vers cette dynamique.
C'est la raison pour laquelle, ils sont en première ligne
pour les propositions de formations. Mais nous nous intéresserons
également aux « résistants ».
Ces premières propositions sont réalisées
sur base du catalogue de formation FORMAFORM.
1. Formation « Accompagnement et gestion de projet
- La conduite au changement
Qui doit être formé à quoi ?
|
Les managers, responsables d'équipe
|
Quelles sont les ressources internes de l'entreprise (en
formateur, outil et salle)
|
FORMAFORM
|
Quels sont les modules de formations ?
|
Accompagnement et gestion de projet La conduite au
changement
|
Durée
|
3 jours
|
References
|
FORMAFORM - 2016 -FC12
|
Objectifs
|
?
?
|
Équiper les participants d'un outil qui permet de
mieux :
? Identifier les étapes que traversent les
personnes face à un changement professionnel
? Mener l'entretien conseil
? Assurer une guidance adaptée aidant
les personnes à surmonter les freins et les blocages dans
la mise en oeuvre du projet professionnel
Accompagner efficacement le changement professionnel
|
Quels sont les contenus des formations pour chaque
|
|
? Quelles sont les étapes par lesquelles
passent des personnes en situation de
|
|
64
module ?
définition et de changement professionnel ?
· Que mettre en place pour responsabiliser la personne et
lui permettre de sortir gagnante de l'entretien de conseil ?
· Comment détecter où se situent les
personnes dans leur parcours professionnel pour leur apporter le support
adéquat ?
· Comment aider les personnes à franchir les freins,
les blocages pour une meilleure gestion de leur projet professionnel ?
|
Comment se fait l'évaluation de la formation et par qui
?
|
Par FORMAFORM, via le compte personnel
|
Comment se fait le contrôle des acquis ?
|
Les supérieurs hiérarchiques par le cercle de
développement
|
|
2. « Attitude coach
» Module de base
Qui doit être formé à quoi ?
|
Les managers, responsables d'équipe
|
Quelles sont les ressources internes de l'entreprise (en
formateur, outil et salle)
|
FORMAFORM
|
Quels sont les modules de formations ?
|
« Attitude coach » Module de
base
|
Durée
|
3 jours
|
Références
|
FORMAFORM - 2016 -F6a
|
Objectifs
|
· Adopter une posture de coach
· Savoir poser le cadre pour un entretien de coaching
· Connaître les techniques de base d'un entretien
de coaching
· Stimuler le développement du coaché
|
Quels sont les contenus des formations pour chaque module ?
|
Jour 1 : La posture du formateur-coach, les postulats et
techniques de bases du coaching
· Qu'est-ce que le coaching ? Ce que le coaching n'est
pas.
· Poser le cadre de l'intervention en tant que coach.
· Les méthodes utilisées par le coach qui
le distinguent d'un manager.
|
|
65
· Ce qui est attendu du coaché.
Jour 2 : Les techniques d'écoute, de questionnement et de
feedback
· Pensée - émotions - comportements
· Outils PNL : VAKOG, synchronisation
· L'écoute active, l'empathie
· Les types de questions
· Les filtres de la communication
|
|
· La fixation d'objectifs smart
|
|
· Les feedbacks
|
|
· La reformulation
|
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· Le DESC
|
|
Jour 3 : L'accompagnement et la stimulation du
développement des stagiaires
|
|
· La motivation, les besoins
|
|
· Les signes de reconnaissance
|
|
· Le management situationnel
|
|
La pyramide de Dilts, l'alignement
|
Comment se fait l'évaluation de la formation et par qui
?
|
Par FORMAFORM, via le compte personnel
|
Comment se fait le contrôle
|
Les supérieurs hiérarchiques par le cercle de
|
des acquis ?
|
développement
|
|
3. « Attitude coach
» Module avancé
Qui doit être formé à quoi ?
|
Les managers, responsables d'équipe
|
Quelles sont les ressources internes de l'entreprise (en
formateur, outil et salle)
|
FORMAFORM
|
Quels sont les modules de formations ?
|
« Attitude coach » Module
avancé
|
Durée
|
3 jours (dernière journée à +-6 mois)
|
Références
|
FORMAFORM - 2016 -F6b
|
Objectifs
|
· Mettre en pratique la posture et les outils de coaching
vus en formation de base
· Affiner sa pratique sur base d'exercices
supervisés
· Découvrir et appliquer les outils du coach dont le
modèle GROW
|
Quels sont les contenus des formations pour chaque
|
Jours 1 et 2 : Outils du coach et mise en pratique
|
|
66
module ?
+/- 1 mois après la formation de base
· Styles de guidance
· Modèle GROW : théorie et mise en
pratique
· Confrontation : outils et mise en pratique
· Recadrages : outils et mise en pratique
· Accompagner le changement
Jour 3 : Suivi après 6 mois selon des modalités
à définir par le prestataire
|
Comment se fait l'évaluation de la formation et par qui
?
|
Par FORMAFORM, via le compte personnel
|
Comment se fait le contrôle des acquis ?
|
Les supérieurs hiérarchiques par le cercle de
développement
|
Qui doit être formé à quoi ?
|
Les managers, responsables d'équipe
|
|
Ainsi, nous avons envisagé la formation des «
adhérants ». Nous pensons qu'une formation pour les plus
résistants pourrait alors être proposée. Nous
préconisons de prendre contact avec FORMAFORM ou directement avec le
prestataire de cette formation afin qu'elle puisse être adapté
à la situation. Nous pensons que suivre cette formation «
négocier, prévenir et gérer les tensions, les conflits et
le relationnel » bien adaptée pourrait faire tomber les tensions,
les conflits que génère le changement.
4. Formation « Négocier,
prévenir et gérer les tensions, les conflits et le relationnel
»
Qui doit être formé à quoi ?
|
Tous (les résistants)
|
Quelles sont les ressources internes de l'entreprise (en
formateur, outil et salle)
|
FORMAFORM
|
Quels sont les modules de formations ?
|
« négocier, prévenir et gérer les
tensions, les conflits et le relationnel »
|
Durée
|
2 jours
|
Références
|
FORMAFORM - 2016 -FC09
|
Objectifs
|
· Etre capable de prendre du recul par rapport aux
situations de tensions et de conflits avec l'usager, en sachant comment les
prévenir et les identifier.
· Mieux gérer (analyser, réagir,
résoudre, vivre avec,...) les conflits grâce à des
techniques simples et applicables.
· Mieux maîtriser ses émotions et
être plus à l'écoute de celles des autres.
|
|
67
· Mieux cerner ses besoins et ceux de l'autre.
· Aider d'autres personnes à sortir de situations
conflictuelles ou de tensions.
· Trouver des solutions concrètes pour que les
tensions interpersonnelles débouchent sur une solution optimale.
|
Quels sont les contenus des formations pour chaque module ?
|
Analyser ce qui se passe, dans un conflit, à
différents niveaux.
· Identifier ou, à défaut, rechercher les
enjeux des différentes parties en conflits, y compris les siens.
· Identifier ses modes de réaction habituels en
situation conflictuelle et leur impact sur les autres.
· S'entraîner à l'utilisation de diverses
méthodes de gestion de conflits et analyser leur impact sur
l'évolution de la situation.
· Développer son assertivité, savoir formuler
et argumenter un refus.
· Adopter des pratiques de communication non violente.
|
|
|
Comment se fait l'évaluation de la formation et par qui
?
|
Par FORMAFORM, via le compte personnel
|
|
Comment se fait le contrôle des acquis ?
|
Les supérieurs hiérarchiques par le cercle de
développement
|
Ce type de techniques pédagogiques est en réponse
à la résistance au changement de certains acteurs dans la
manière d'appréhender la nouvelle mission, nouvelles valeurs du
FOREM et dans le partage de données du projet « articulation
».
5. Méthode du jeu de rôles
|
Objectifs
|
Entrainement à un comportement
Prise de conscience et changement d'attitudes
|
|
Public cible
|
Evaluateurs et Conseillers (groupe mixte)
|
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Caractéristiques
|
Le principe de base est de faire jouer (au sens
théâtral du terme) un rôle à l'un des participants.
Le rôle sera joué par lui, ou proposé par l'animateur
en fonction du thème traité.
Dans le cas qui
nous occupe, il serait opportun de
|
68
|
créer des groupes de conseillers et de
contrôleurs afin de leur faire endosser le rôle de l'autre et ainsi
prendre conscience des facteurs psychologiques qui
jouent dans une situation de relation. Le fait
d'interpréter un personnage permet, par
identification,
de ressentir de l'intérieur certaines attitudes que l'on ne comprend pas
spontanément. Il serait judicieux de faire comprendre à l'un
et
l'autre que le demandeur d'emploi a des
comportements
différents qu'il soit assis devant l'un ou devant l'autre. Et
également, que cela induit aussi des comportements différents
chez les uns et chez les autres.
On peut utiliser cette méthode dans toutes les
formations à dominante relationnelle (travail de groupe,
négociation, entretien,...). Elle peut être
utilisée pour compléter la méthode des
cas.
L'impact peut être renforcé par l'utilisation de la
vidéo.
|
|
Avantages
|
Implication personnelle forte des participants. Très
vivant, très riche.
Bien adapté à des objectifs de formation
centrés sur les attitudes et comportements
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Limites et contraintes
|
Nécessité d'un formateur sachant bien doser
l'implication personnelle des participants en
fonction de l'objectif (pas de
psychothérapie
sauvage).
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Formation FORMAFORM29
|
« Techniques théâtrales pour
débloquer les situations difficiles »
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Référence catalogue
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FC55 - trajet « Manager un équipe »
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Durée
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1 jour
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Date
|
Non déterminée
|
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Cout
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Gratuit
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Il existe bon nombre de méthodes de formation ayant
comme objectif la prise de conscience d'attitude et de comportements «
résistants ».
Il existe également des méthodes qui ciblent
essentiellement les cadres dirigeants dans le cas particulier des fusions
d'entreprises. Cela se fait par le bais de la création
d'Université d'entreprise. Ainsi Suez-Lyonnaise, par exemple, donne
comme objectif à son université de contribuer à «
construire un groupe mondial
29
engagé dans l'apprentissage permanent du changement
», permettant de remettre en cause nos certitudes et nos comportements,
partager nos interrogations, comparer nos façons de faire,
élargir notre champ de vision à d'autres métiers, d'autres
cultures, d'autres pays. »
Fondamentalement, l'originalité de l'université
d'entreprise par rapport à un centre de formation classique est de se
positionner comme un creuset fédérateur de la culture du groupe
auquel elle appartient. Il ne s'agit pas tant de former que de créer une
entité favorisant par sa conception même, les interrelations
qu'elle suscite, la création d'un savoir et d'un style de management
original constituant à la fois un ciment et un avantage
compétitif. La gestion de l'Université d'entreprise est souvent
multinationale, pour concrétiser cette notion de
fédération au niveau mondial, et faire travailler ensemble des
personnes d'origine diverse.
D'autres propositions peuvent être apportées par
le biais de prestataires externes comme les formations « Agile »
prônant l'adaptabilité et le travail en équipe. Mais aussi
par des techniques de lâcher prise, de gestion de stress comme
proposé par la sophrologie, la PNL,...
Ainsi la conduite de ce projet tutoré, en
réponse à la commande d'ingénierie s'oriente naturellement
et logiquement vers la coordination d'un projet de transformation d'une culture
d'entreprise et d'une conduite au changement avec le levier et les
réponses à nos questionnements, l'acquisition de nouvelles
compétences avec ou sans la « formation » (dans son terme le
plus réducteur) mais bien dans une conduite plus vaste d'aptitude
à la transFORMATION.
Réflexion sur la différence entre le mot
« former » et « trans-former
» : Former : Créer en donnant l'être et la forme.
Trans- : Au-delà, au travers (transalpin, transpercer.)
Transformer : métamorphoser, changer de forme30
Ne sommes nous pas alors, même si nous donnons une
ouverture systémique au mot « Formation », de futurs
ingénieurs de la transformation ?!
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30 Définitions succinctes tirées de
Wikipédia
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