Chapitre 7 : La formation comme levier vers la
transformation25
Si on se réfère aux théories dites du
changement comme dans la Méthode de Conduite au Changement de D.
AUTISSIER et J-M. MOUTOT, la formation ne peut à elle-même suffire
pour mobiliser et réussir la transformation d'une organisation.
Il faut à toute conduite au changement, un bon plan de
communication en guise d'amorce, un plan de formation pour pallier les
nouvelles compétences techniques et finaliser par une méthode de
gestion des résistances au changement. Invoquant, le changement comme la
charnière faisant passer l'organisation d'un état « A »
a un état « B », ce dernier se formalise comme un listing
d'objectifs à atteindre, au mieux raisonnablement sur un diagramme de
GANTT, à court, moyen et long termes. Ce que TONNELE appelle « le
triptyque mécaniste » décrit au chapitre 7 de ce
mémoire.
En effet, dans l'usage le mot « formation » reste
associé à « scolaire » et donc limité à
l'idée minimaliste du cours « ex cathedra ». Pour bon nombres
de salariés peu scolarisés, les théories et les
apprentissages, les nouveaux savoirs, sont inutile car ils restent souvent
inutilisés. Si on se réfère à Alain MEIGNANT dans
Manager la Formation et aux formes que peux prendre cette dernière, on
se rend effectivement compte que la formation est une transmission de savoir,
un partage de connaissance quel qu'il soit. Mais c'est aussi un mode de
management participatif où chacun enrichit de ses idées et son
savoir pour faire évoluer, améliorer, transformer l'organisation.
Nous vous présenterons dans les points suivants, le projet «
Articulation » du FOREM et les modes de « formation » mis en
place afin d'enclencher la culture du changement, que je préfère
nommer à présent « Transformation ».
Il y a les résistants aux changements mais aussi à
la formation.
En se penchant sur le livre Réussir vos
transformations. Le changement : connaitre et utiliser les méthodes qui
marchent », le parallèle à ce que nous entendons, nous
ingénieurs de la formation, dans le mot « formation » est
vaste. Nous considérons comme un processus complexe permettant la mise
en action d'un nouveau savoir dans l'entreprise. Nous considérons donc
le mot « transformation » cité dans ce livre comme porteur de
la même signification, du même processus.
25 C'est ici que se différencie le dossier de
GRH et mon projet tutoré. Le dossier ayant pour objet une recherche de
théories sur le changement fictif par mes collègues. Le projet se
référant lui à une commande solutionnant une
problématique réelle dans laquelle j'ai été
plongée.
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Ainsi donc, toute ingénierie de la formation
sous-entend une mise en action des nouveaux apprentissages, de nouvelles
compétences, passant d'une situation actuelle à une situation
future déterminée par les objectifs du plan de formation dont on
mesure la pertinence par l'évaluation et que l'on réadapte au
besoin. C'est donc une mise en action des nouveaux savoirs. La
formation doit être une transformation.
En effet, elle ne peut surtout pas être un moment
figé d'apprentissage, la formation est un levier pour l'entreprise, et
dans son contexte systémique elle est l'accompagnant d'un processus de
transformation dans un environnement en évolution perpétuelle.
Comme le souligne si justement David AUTISSIER dans son ouvrage
Méthode de Conduite du Changement, propos que
nos reprenons ici : « Ainsi beaucoup d'entreprise
souffrent d'inertie liée autant à la complexité de leur
fonctionnement qu'à une certaine forme de conservatisme :
» Si nous avons réussi à grossir, c'est que
nous sommes dans le vrai, alors pourquoi changer ? » Mais ce qui fait le
succès d'une organisation au cours d'une période ne peut
nullement être repris à l'identique sur une autre. Pourquoi ?
Parce qu'entre-temps, l'environnement à évolué
».
Le changement c'est aussi l'acquisition de nouvelles
connaissances. Pour Guy LE BOTERF, en 2001, la compétence consiste
à « savoir mobiliser et combiner des ressources ». Il faut
accompagner les employés du FOREM pour mobiliser et combiner les
ressources nécessaires à l'intégration des changements
imposés.
Pour Antoine MASSON et Michel PARLIER, en 2004 :«
Être compétent signifie savoir combiner et savoir mobiliser des
ressources de façon pertinente au regard des finalités
poursuivies dans l'activité de travail et en prenant en compte les
caractéristiques de la situation de travail. La
compétence s'entend comme une capacité à agir.
On est compétent dans et pour un ensemble de situations
professionnelles, dans un contexte donné et avec un niveau d'exigence
également donné. La compétence suppose l'action,
l'adaptation à l'environnement comme la modification de cet
environnement. »
Pourtant le changement ne peut que se penser par opposition
à la stabilité. L'être humain a besoin de stabilité
pour se construire des routines qui lui permettent justement de faire face
à des transformations permanentes. Un proverbe dit que lorsque nous ne
savons pas où nous allons il faut savoir d'où nous venons. C'est
un peu l'alternance entre le mouvement et la stabilité. Quand tout
bouge, il faut savoir
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ce qui ne bouge pas pour créer le mouvement. Pour
éviter de perdre des salariés dans le tourbillon du changement,
le rôle essentiel du management est d'afficher et créer des
bouées et points d'ancrage dont la permanence rassure tout autant
qu'elle sert de levier. Souvent ses points d'ancrage sont plutôt d'ordre
symbolique et culturel.
Il est nécessaire de commencer une véritable
transformation dans l'entreprise et ne pas la considérer comme une
contrainte extérieure que l'on subit. Cela pourrait s'appuyer sur
l'accompagnement des salariés par les managers sous une forme de
coaching individualisé où serait identifié de
manière individuelle ce qui dans le changement perturbe le
salarié dans son fonctionnement et ses habitudes.
Section 1 : Méthodologie de travail autour de
l'articulation A. La notion de besoin de formation.
La réalité est qu'il n'y a pas un gisement de
« besoins de formation » cachés, qui ne demanderaient que
l'arrivée d'un spécialiste armé de méthodologies
pertinentes pour les repérer et les faire émerger. Etablir un
recueil de besoins exprime pour bon nombre dans l'entreprise une idée un
peu naïve, qu'il suffit de demander directement aux gens quels sont leurs
besoins pour qu'ils les expriment de façon claire et fiable. On confond
alors besoin et envie.
Un salarié peut exprimer son souhait de se former en
anglais sans en avoir réellement besoin. Le fait qu'il ne l'exprime pas
ne peut pas être interprété comme une absence de besoin.
Pourtant son poste de travail pourrait être profondément
transformé sans qu'il en ait la moindre idée. Mais il ne
l'exprimera pas spontanément faute d'avoir été aidé
à prendre conscience du problème. Dans le cas contraire, il sera
plus aisé pour lui de formuler ses besoins de formation, surtout
techniques, mais c'est loin d'être généralement le cas.
C'est donc dans la plupart des cas, les spécialistes divers ou la
hiérarchie qui vont jouer un grand rôle dans le processus qui va
faire émerger les besoins et ainsi le processus qui va de
l'identification du besoin à son traitement.
Le besoin est donc un processus associant les
différents acteurs concernés traduisant un accord entre eux sur
des manques à combler par la formation. Cela met en évidence une
dimension sociale par un compromis entre les « acteurs ». Et une
dimension opérationnelle autour d'un manque à combler
nécessitant une action (ici de formation, mais ce pourrait être
comblé par un recrutement, une mobilité,...). Le résultat
est appelé « besoin de formation ». La qualité de
résultat dépendra du processus mis en oeuvre pour l'obtenir. Elle
dépendra en fait essentiellement de l'optimisation de l'organisation
entre 3 groupes de facteurs
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Les acteurs, les méthodologies et le déroulement
des opérations.
Les méthodologies doivent être judicieusement
choisies pour les effets escomptés. Elles ont des résultats et
aussi des effets secondaires à prendre en considération.
B. Méthodologie d'analyse des besoins
« Il n'y a pas une méthode unique pour
étudier les choses. »
Aristote
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