LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Lettre de
recommandation............................................................175
Annexe 2 : Le questionnaire
d'enquête............................................................176
Annexe 3 : La grille
d'entretien.....................................................................181
Annexe 4 : Dictionnaire des
variables.............................................................183
Annexe 5 : Retranscription intégrale des
entretiens............................................188
Annexe 6 : Analyse de contenu des
entretiens...................................................200
Annexe 7 : Le tri à
plat...............................................................................204
Annexe 8 : L'analyse
factorielle........................................................................
Annexe 9 : L'analyse de
régression....................................................................
Annexe 1 : La lettre de recommandation
REPUBLIC OF CAMEROUN
Peace-Work-Fatherland
******
MINISTRY OF HIGHER
EDUCATION
******
THE UNIVERSITY OF NGAOUNDERE
******
FACULTY OF ECONOMICS AND MANAGEMENT
******
DOCTORALE SCHOLL OF MANAGEMENT
******
P.O. BOX: 454 NGAOUNDERE
TEL/FAX: 22 25 27 65
REPUBLIQUE DU CAMEROUN
Paix-Travail-Patrie
******
MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
******
UNIVERSITE DE NGAOUNDERE
******
FACULTE DES SCIENCES
ECONOMIQUES ET DE GESTION
******
ECOLE DOCTORALE DES SCIENCES DE GESTION
******
B.P: 454 NGAOUNDERE
TEL/FAX: 22 25 27 65
OBJET : Enquête sur « la
communication interne et l'apprentissage organisationnel des salariés
dans les PME camerounaises »
LETTRE DE RECOMMANDATION
Madame/Monsieur,
L'étudiant GUIDKAYA ZAMBA
(matricule : 09B419EG) de nationalité camerounaise est inscrit en
Master 2 de Recherche en Sciences de Gestion option Gestion des Ressources
Humaines de la Faculté des Sciences économiques et de Gestion de
l'Université de Ngaoundéré. Il prépare sous la
direction de Dr. HAMADOU BOUKAR un mémoire de Recherche
dont le thème est « Influence de la
communication interne sur l'apprentissage organisationnel des salariés
dans les PME camerounaises ».
Dans le cadre de ses travaux, M. GUIDKAYA
ZAMBA doit procéder à des descentes sur le terrain
auprès du Responsable de la Communication ou du Responsable Ressources
Humaines des PME camerounaises. Votre contribution étant d'un apport
considérable dans la réalisation de son étude, il vous
prie de lui accorder un peu de votre temps pour un entretien relatif à
son thème. Bien entendu, vos réponses sont confidentielles et
seront utilisées de façon anonyme dans le traitement
statistique.
Je sais déjà combien votre tâche est
lourde, mais sachant l'intérêt que vous portez à la
formation de vos futurs collaborateurs, je vous serais d'une grande
reconnaissance pour l'accueil que vous réserverez à cet
étudiant.
Avec mes remerciements anticipés, je vous prie
d'agréer, Madame/Monsieur, l'expression de ma considération
distinguée.
Le Doyen
Annexe 2 : Le questionnaire
d'enquête
REPUBLIC OF CAMEROUN
Peace-Work-Fatherland
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MINISTRY OF HIGHER
EDUCATION
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THE UNIVERSITY OF NGAOUNDERE
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FACULTY OF ECONOMICS AND MANAGEMENT
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DOCTORALE SCHOLL OF MANAGEMENT
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Paix-Travail-Patrie
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UNIVERSITE DE NGAOUNDERE
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ECONOMIQUES ET DE GESTION
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QUESTIONNAIRE DE RECHERCHE
M./Mme/Mlle, ce questionnaire s'inscrit dans le cadre d'une
recherche académique sur la communication interne dans les entreprises
camerounaises. Destiné aux dirigeants et responsables de la
communication des PME camerounaises qui seront bénéficiaires des
résultats, il cherche à montrer en quoi la communication
interne contribue à l'apprentissage organisationnel des salariés
dans les entreprises camerounaises. Afin d'apporter votre contribution
à cette recherche, nous vous prions de bien vouloir répondre
sincèrement à toutes les questions posées ci-dessous.
Elles ne vous prendront pas assez de temps (10 à 15 minutes maximum)
puisque vous n'avez rien à rédiger, vous avez davantage à
cocher. Nous vous remercions d'avance pour votre franche collaboration et vous
garantissons de l'anonymat et de la confidentialité dans le traitement
statistique des données recueillies.
I. LES VARIABLES DE LA COMMUNICATION PAR LA FONCTION
OCCUPEE
Q1. Veuillez indiquer votre degré d'accord
ou de désaccord sur les différentes affirmations
suivantes (cochez dans la case correspondante) :
|
Affirmations
|
Pas du tout d'accord
|
Plutôt pas d'accord
|
Sans opinions
|
Plutôt d'accord
|
Tout à fait d'accord
|
|
Une information globale ne me permet pas d'accomplir mes
taches.
|
|
|
|
|
|
|
Je parviens parfaitement à m'identifier aux
informations qu'on me transmet.
|
|
|
|
|
|
|
J'aime connaitre que l'information qu'on me transmet est
particulière à ma fonction.
|
|
|
|
|
|
|
Les informations transmises tiennent toujours compte des
préoccupations réelles des salariés.
|
|
|
|
|
|
|
Nous mesurons fréquemment la directivité de
l'information aux fonctions qu'occupent les salariés.
|
|
|
|
|
|
II. SUITE DES VARIABLES DE LA COMMUNICATION PAR LA
FONCTION
|
Affirmations
|
Pas du tout d'accord
|
Plutôt pas d'accord
|
Sans opinions
|
Plutôt d'accord
|
Tout à fait d'accord
|
|
La compréhension de l'information change constamment
avec le poste qu'occupe le salarié dans l'entreprise.
|
|
|
|
|
|
|
J'assimile mieux ma fonction par la directivité des
informations à mon statut professionnel.
|
|
|
|
|
|
|
Si je connais l'information qu'on me transmet, je connaitrais
mieux ma fonction.
|
|
|
|
|
|
|
Dans mon entreprise, une fonction à accomplir
nécessite une information cohérente pour cet accomplissement.
|
|
|
|
|
|
III. LES VARIABLES DE LA QUALITE DE L'INTERACTION
ENTRE LES SALARIES
Q2. Donnez votre point de vue sur les
différentes propositions suivantes :
|
Propositions
|
Pas du tout d'accord
|
Plutôt pas d'accord
|
Sans opinions
|
Plutôt d'accord
|
Tout à fait d'accord
|
|
Les relations que j'entretiens avec mes supérieurs
hiérarchiques sont défavorables à mon insertion.
|
|
|
|
|
|
|
J'agis sans contraintes dans le choix des méthodes et
conditions de mon travail.
|
|
|
|
|
|
|
L'amélioration de la qualité de l'interaction
entre les salariés n'est pas primordiale pour notre réussite.
|
|
|
|
|
|
|
J'ai une liberté totale d'initiative et de
participation dans le travail car le climat social est bon.
|
|
|
|
|
|
|
Les conditions de travail sont biens définies au point
où on n'enregistre aucune plainte de la part des salariés.
|
|
|
|
|
|
|
Les salariés travaillent totalement en harmonie qu'il
est difficile de détecter les conflits entre eux.
|
|
|
|
|
|
|
Je m'entends mieux avec mes collègues dans la
réalisation d'une tâche quelconque.
|
|
|
|
|
|
|
Dans mon entreprise, le taux d'absentéisme est
très élevé du fait de la multitude des conflits entre les
salariés.
|
|
|
|
|
|
|
Dans mon entreprise, les salariés sont toujours
satisfaits de l'ambiance générale du travail.
|
|
|
|
|
|
|
Les managers de mon entreprise disposent des capacités
à faire progresser les personnes dans l'entreprise.
|
|
|
|
|
|
|
Les responsables de mon entreprise disposent des
capacités à animer et à réguler l'équipe.
|
|
|
|
|
|
|
Dans mon entreprise, il y a une reconnaissance
manifestée envers le travail réalisé par les
salariés.
|
|
|
|
|
|
|
Les supérieurs hiérarchiques ont un respect
total envers le personnel.
|
|
|
|
|
|
IV. LES VARIABLES DE L'EFFICACITE DES SUPPORTS DE
COMMUNICATION INTERNE
Q3. Indiquez votre degré
d'appréciation des affirmations suivantes :
|
Affirmations
|
Pas du tout d'accord
|
Plutôt pas d'accord
|
Sans opinions
|
Plutôt d'accord
|
Tout à fait d'accord
|
|
Je reconnais que les supports de communication de mon
entreprise sont efficaces pour transmettre l'information.
|
|
|
|
|
|
|
Nos supports de communication interne atteignent toujours
l'objectif voulu en termes d'efficacité.
|
|
|
|
|
|
|
Je suis parfaitement satisfait des supports utilisés
pour la communication des conduites à tenir.
|
|
|
|
|
|
|
Par les supports de communication de mon entreprise, je
reçois les informations à temps voulu et à moindre
coût.
|
|
|
|
|
|
|
J'assimile parfaitement l'information transmise par nos
supports de communication interne.
|
|
|
|
|
|
|
Je suis conscient que les supports de communication sont
mesurés par rapport à leur rendement.
|
|
|
|
|
|
|
J'admets totalement la participation par les
l'efficacité des supports de communication interne.
|
|
|
|
|
|
|
Nos supports de communication interne contribuent à la
maîtrise des risques liés à l'information.
|
|
|
|
|
|
|
Nous sommes souvent contraints d'utiliser n'importe quel
support, pourvu que le résultat soit bon.
|
|
|
|
|
|
|
Le volet efficacité n'est pas pris en compte dans
l'analyse de nos besoins en information.
|
|
|
|
|
|
|
Nos outils de communication sont très efficaces pour
rendre le salarié d'autant plus utile qu'il est docile.
|
|
|
|
|
|
V. LES VARIABLES DE LA COMMUNICATION DE
PROXIMITE
Q4. Donnez votre degré de perception des
affirmations suivantes :
|
Affirmations
|
Pas du tout d'accord
|
Plutôt pas d'accord
|
Sans opinions
|
Plutôt d'accord
|
Tout à fait d'accord
|
|
L'administration directe du personnel est importante dans le
pilotage d'une organisation.
|
|
|
|
|
|
|
Je suis convaincu de la connaissance des besoins réels
des salariés par la communication de proximité.
|
|
|
|
|
|
|
Avec la communication de proximité, nous parvenons
à concilier nos visions à celles de tous salariés.
|
|
|
|
|
|
|
Nous sommes conscients des problèmes réels des
salariés si nous les abordons personnellement.
|
|
|
|
|
|
|
Nous préférons nous adresser directement
à nos salariés pour que le message à transmettre soit
fluide.
|
|
|
|
|
|
|
Pour faire adhérer les salariés aux
activités de l'entreprise, il faut les aborder directement.
|
|
|
|
|
|
|
Faire savoir la stratégie et la politique
générale de l'entreprise passe toujours par la communication de
proximité.
|
|
|
|
|
|
|
Je ne pense pas que la proximité soit nécessaire
dans la transmission de l'information aux salariés.
|
|
|
|
|
|
|
Nos salariés sont parfaitement intéressés
par les réunions que nous organisons en en leur présence.
|
|
|
|
|
|
VI. LES VARIABLES DE L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
DES SALARIES
Q5. Quel est votre degré de perception des
affirmations suivantes :
|
Affirmations
|
Pas du tout d'accord
|
Plutôt pas d'accord
|
Sans opinions
|
Plutôt d'accord
|
Tout à fait d'accord
|
|
Les activités de l'entreprise me permettent chaque jour
d'améliorer mes connaissances pratiques.
|
|
|
|
|
|
|
J'ai accepté les valeurs de mon équipe et de
l'entreprise au point de les faire le miennes.
|
|
|
|
|
|
|
Je connais parfaitement les membres de mon équipe de
travail.
|
|
|
|
|
|
|
J'accepte totalement le sens et la valeur de ma mission au
travail.
|
|
|
|
|
|
|
Je connais les responsabilités et tâches pour
lesquels j'ai été recruté dans l'entreprise.
|
|
|
|
|
|
|
Je comprends comment réaliser les tâches qui
composent mon équipe de travail.
|
|
|
|
|
|
|
Je connais parfaitement quelles tâches et
responsabilités sont prioritaires dans l'entreprise.
|
|
|
|
|
|
|
Je sais parfaitement à qui m'adresser quand mon travail
exige une aide.
|
|
|
|
|
|
|
Je comprends parfaitement les objectifs et visions de
l'entreprise.
|
|
|
|
|
|
|
Je comprends la configuration structurelle de
l'entreprise.
|
|
|
|
|
|
|
Je comprends comment les divers départements, sites
contribuent aux buts de l'entreprise.
|
|
|
|
|
|
|
Je comprends mon équipe contribue aux objectifs et buts
de l'entreprise.
|
|
|
|
|
|
|
Je comprends parfaitement les relations entre mon
équipe de travail et les autres équipes.
|
|
|
|
|
|
|
Je comprends comment l'apport des membres de mon équipe
contribue au produit/service final.
|
|
|
|
|
|
|
Je serais toujours un bon représentant de
l'entreprise.
|
|
|
|
|
|
|
Je me suis totalement approprié les objectifs et les
finalités de mon travail et de l'entreprise.
|
|
|
|
|
|
VII. LES VARIABLES D'IDENTIFICATION DES
ENTREPRISES
Q6. Quel est l'effectif total approximatif de votre
entreprise ?
Moins de 10 employés
De 10 à 500 employés Plus de 500 employés
Q7. Quel est votre secteur
d'activité ?
Secteur industriel
Secteur commercial Secteur des services
Q8. Quelle est la forme juridique de votre
entreprise ?
S.N.C
S.A.R.L Société coopérative
Société unipersonnelle
Autres (à préciser)
.............................................
Q9. Quelle est votre tranche d'âge ?
Moins de 30 ans De 30 ans
à 40 ans De 41 ans à 50 ans Plus de 50 ans
Q10. Quel est votre sexe ?
Masculin
Féminin
Q11. Quelle fonction occupez-vous ?
Dirigeant Responsable
communication Responsable Ressources Humaines
Q12. Depuis combien d'années occupez-vous ce
poste ?
Moins 1 an De 1 à 3 ans
De 4 à 5 ans De 5 à 10 ans Plus de 10
ans
Q13. Quel est votre niveau d'étude ?
CEP (CEPE) BEPC ou CAP BAC
Licence Maîtrise Doctorat
Master Professionnel DEA (Master Recherche)
Diplôme d'ingénieur BTS (DUT)
Sans diplôme Autres (à
préciser)......................................................
Une fois de plus, merci pour votre aimable
contribution à cette recherche.
REPUBLIQUE DU CAMEROUN
Paix-Travail-Patrie
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MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
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UNIVERSITE DE NGAOUNDERE
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FACULTE DES SCIENCES
ECONOMIQUES ET DE GESTION
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B.P: 454 NGAOUNDERE
TEL/FAX: 22 25 27 65
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Annexe 3 : La grille d'entretien
GRILLE D'ENTRETIEN
Bonjour monsieur ou madame !
Nous sommes devant vous aujourd'hui dans le cadre d'une
recherche académique en vue de l'obtention du diplôme de Master de
recherche en sciences de gestion et plus précisément dans le
domaine de la gestion des ressources humaines. Le thème de notre
recherche traite de la contribution de la communication interne des PME
à l'apprentissage organisationnel des salariés. Nous voulons
connaitre votre opinion par cet entretien (qui durera entre trente et
quarante-cinq minutes) sur quelques interrogations que nous nous sommes
posées en rapport avec l'objet de notre recherche mentionné
ci-haut. Nous tenons à déjà à vous signaler
qu'aucune donnée nominative (nom et statut juridique de
l'entreprise ; nom et prénom du répondant) ne sera
exploitée dans le cadre de cette recherche. Les enregistrements vocaux
seront effacés immédiatement après leur retranscription
non-nominative.
1. Préparation de
l'entretien :
Collecte des données sur les variables
caractéristiques de l'entreprise :
- Sur l'entreprise : effectif des
salariées ;
- Sur le répondant : fonction, sexe, formation,
ancienneté dans l'entreprise, ancienneté dans la fonction
2. Entretien proprement dite :
Ce guide d'entretien compte 12 questions reparties sous cinq
thèmes.
a. Mesure des concepts de la
recherche
- Qu'entendez-vous par communication interne ?
- Qu'entendez-vous par apprentissage organisationnel des
salariés ?
b. Perception de la qualité de l'interaction
entre les salariés de l'entreprise
- Comment mesurez-vous la qualité de l'interaction
existante entre les salariés de votre entreprise ?
- Que faites-vous pour améliorer cette interaction au
cas elle n'est pas bonne ?
- Pensez-vous que cette interaction est nécessaire dans
la connaissance approfondie de l'organisation ?
c. Perception des supports de communication
interne :
- Selon-vous, quand dit-on qu'un support de communication
interne est efficace ?
- Pensez-vous que l'efficacité d'un support de
communication contribue à la connaissance de l'organisation par les
salariés ?
d. Perception du management de
proximité :
- Que pensez de l'administration directe du
personnel ?
- Quel est l'effet de cette forme d'administration des
ressources humaines sur la transmission de l'information aux
salariés ?
e. Responsabilités professionnelles des
salariés :
- Existe-t-il dans votre entreprise des fonctions
nécessitant des informations spécifiques pour leurs
porteurs ?
- Selon vous, faut-il absolument connaître cette
fonction avant toute définition de l'information ?
3. Conclusion de l'entretien :
Nous vous remercions sincèrement pour votre franche
contribution à cette recherche. Si vous le souhaitez, les
résultats globaux de cette recherche vous seront transmis a
postériori.
Une fois de plus, nous vous disons merci !!!
Annexe 4 : Le dictionnaire de
variables
|
Questions
|
Variables
|
Etiquettes des variables
|
Codes
|
Significations des codes
|
|
Q1
|
V1
|
Une information globale ne me permet pas d'accomplir mes
tâches
|
1, 2, 3, 4, 5
|
5 = Pas du tout d'accord
4 = Plutôt pas d'accord
3 = Sans opinions
2 = Plutôt d'accord
1 = Tout à fait d'accord
|
|
V2
|
Je Parviens parfaitement à m'identifier aux
informations qu'on me transmet
|
1, 2, 3, 4, 5
|
1 = Pas du tout d'accord
2 = Plutôt pas d'accord
3 = Sans opinions
4 = Plutôt d'accord
5 = Tout à fait d'accord
|
|
V3
|
Connaissance du poste du salarié primordiale dans la
définition de l'information
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V4
|
Informations transmises tenant toujours compte des
préoccupations réelles des salariés
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V5
|
Mesure fréquente de la directivité de
l'information par rapport aux fonctions qu'occupent les salariés dans
l'entreprise
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V6
|
Compréhension de l'information changeant constamment
avec le poste qu'occupe le salarié dans l'entreprise
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V7
|
Assimilation parfaite de l'information par la
directivité des informations au statut professionnel
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V8
|
Possibilité d'atteindre collectivement des objectifs
imposant une restriction de champ de liberté de chacun
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V9
|
Dans mon entreprise, une fonction à accomplir
nécessité une information cohérente pour cet
accomplissement
|
1, 2, 3, 4, 5
|
5 = Pas du tout d'accord
4 = Plutôt pas d'accord
3 = Sans opinions
2 = Plutôt d'accord
1 = Tout à fait d'accord
|
|
Q2
|
V10
|
Les relations que j'entretiens avec mes supérieurs
hiérarchiques sont défavorables à mon insertion
|
1, 2, 3, 4, 5
|
5 = Pas du tout d'accord
4 = Plutôt pas d'accord
3 = Sans opinions
2 = Plutôt d'accord
1 = Tout à fait d'accord
|
|
V11
|
J'agis sans contraintes dans le choix des méthodes et
contions de travail
|
1, 2, 3, 4, 5
|
1 = Pas du tout d'accord
2 = Plutôt pas d'accord
3 = Sans opinions
4 = Plutôt d'accord
5 = Tout à fait d'accord
|
|
V12
|
L'amélioration de la qualité de l'interaction
entre les salariés de l'entreprise n'est pas primordiale pour notre
réussite
|
1, 2, 3, 4, 5
|
5 = Pas du tout d'accord 4 = Plutôt pas d'accord
3= Sans opinions
2 = Plutôt d'accord
1 = Tout à fait d'accord
|
|
V13
|
Liberté totale d'initiative et de partition dans le
travail car le climat social est bon
|
1, 2, 3, 4, 5
|
1 = Pas du tout d'accord
2 = Plutôt pas d'accord
3 = Sans opinions
4 = Plutôt d'accord
5 = Tout à fait d'accord
|
|
V14
|
Les conditions de travail bien définies au point
où on n'enregistre aucune plainte de la part des salariés
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V15
|
Les salariés travaillent totalement en harmonie qu'il
est difficile de détecter les conflits entre eux
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V16
|
Je m'entends mieux avec mes collègues dans la
réalisation d'une tâche quelconque
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V17
|
Taux d'absentéisme très élevé du
fait de la multitude de conflits entre les salariés
|
1, 2, 3, 4, 5
|
5 = Pas du tout d'accord 4 = Plutôt pas d'accord
3= Sans opinions
2 = Plutôt d'accord
1 = Tout à fait d'accord
|
|
V18
|
Les salariés sont toujours satisfaits de l'ambiance
générale de travail dans l'entreprise
|
1, 2, 3, 4, 5
|
1 = Pas du tout d'accord
2 = Plutôt pas d'accord
3 = Sans opinions
4 = Plutôt d'accord
5 = Tout à fait d'accord
|
|
V19
|
Les managers de mon entreprise disposant des capacités
à faire progresser les personnes dans l'entreprise
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V20
|
Les managers de mon entreprise dispose des capacités
à animer et à réguler l'équipe
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V21
|
Il y a une reconnaissance manifestée envers le travail
réalisé par les salariés
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V22
|
Les supérieurs hiérarchiques ont un respect
total envers le personnel
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
Q3
|
V23
|
Je reconnais que les supports de communication de l'entreprise
sont efficaces pour transmettre l'information par aux activités
|
1, 2, 3, 4, 5
|
1 = Pas du tout d'accord
2 = Plutôt pas d'accord
3 = Sans opinions
4 = Plutôt d'accord
5 = Tout à fait d'accord
1 = Pas du tout d'accord
2 = Plutôt pas d'accord
3 = Sans opinions
4 = Plutôt d'accord
5 = Tout à fait d'accord
|
|
V24
|
Nos supports de communication interne atteignent toujours
l'objectif voulu en terme d'efficacité
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V25
|
Je suis parfaitement satisfait des supports utilisés
pour la communication des conduites à tenir dans l'entreprise
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V26
|
Je reçois les informations à temps et à
moindre coût par les supports de communication de l'entreprise
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V27
|
J'assimile parfaitement les informations transmises par les
supports de communication interne de l'entreprise
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V28
|
Je suis conscient que les supports de communication sont
mesurés par rapport à leur rendement
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V29
|
Admission totale de la participation par l'efficacité
des supports de communication interne
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V30
|
Nos supports de communication interne contribuent à la
maîtrise des risques liés à l'information
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V31
|
Nous sommes souvent contraints d'utiliser n'importe quel
support de communication interne pourvu que le résultat soit bon
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V32
|
Le volet efficacité des supports de communication
interne n'est pas pris en compte dans l'analyse de nos besoins en
information
|
1, 2, 3, 4, 5
|
5 = Pas du tout d'accord 4 = Plutôt pas d'accord
3= Sans opinions
2 = Plutôt d'accord
1 = Tout à fait d'accord
|
|
V33
|
Nos outils de communication interne sont très efficaces
pour rendre le salarié d'autant plus utile qu'il est docile
|
1, 2, 3, 4, 5
|
1 = Pas du tout d'accord
2 = Plutôt pas d'accord
3 = Sans opinions
4 = Plutôt d'accord
5 = Tout à fait d'accord
|
|
Q4
|
V34
|
L'administration directe du personnel est importante dans
pilotage d'une organisation
|
1, 2, 3, 4, 5
|
1 = Pas du tout d'accord
2 = Plutôt pas d'accord
3 = Sans opinions
4 = Plutôt d'accord
5 = Tout à fait d'accord
|
|
V35
|
Je suis convaincu de la connaissance des besoins réels
des salariés par la communication de proximité
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V36
|
Avec la communication de proximité, nous parvenons
à concilier nos visions à celles des salariés
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V37
|
Nous sommes conscients des besoins réels des
salariés si nous les abordons personnellement
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V38
|
Nous préférons nous adresser directement
à nos salariés pour que le message à transmettre soit
fluide
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V39
|
Pour faire adhérer les salariés aux
activités de l'entreprise, il faut les aborder directement
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V40
|
Faire savoir la politique et la stratégie de
l'entreprise passe toujours par la communication de proximité
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V41
|
Je ne pense pas que la proximité soit nécessaire
dans la transmission de l'information aux salariés
|
1, 2, 3, 4, 5
|
5 = Pas du tout d'accord 4 = Plutôt pas d'accord
3= Sans opinions
2 = Plutôt d'accord
1 = Tout à fait d'accord
|
|
V42
|
Nos salariés sont parfaitement intéressés
par les réunions que nous organisons en leur présence
|
1, 2, 3, 4, 5
|
1 = Pas du tout d'accord
2 = Pas d'accord
3 = Neutre
4 = D'accord
5 = Tout à fait d'accord
|
|
Q5
|
V43
|
Je connais parfaitement quelles tâches et
responsabilités sont prioritaires dans l'entreprise
|
1, 2, 3, 4, 5
|
1 = Pas du tout d'accord
2 = Pas d'accord
3 = Neutre
4 = D'accord
5 = Tout à fait d'accord
1 = Pas du tout d'accord
2 = Pas d'accord
3 = Neutre
4 = D'accord
5 = Tout à fait d'accord
|
|
V44
|
J'ai accepté les valeurs de mon équipe et de mon
entreprise au point de les faire les miennes
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V45
|
Je connais parfaitement les membres de mon équipe de
travail et les objectifs à réaliser
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V46
|
J'accepte totalement le sens et la valeur de ma mission au
travail
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V47
|
Je reconnais les responsabilités, tâches et
projets pour lesquels j'ai été recruté dans
l'entreprise
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V48
|
Je comprends comment réaliser les tâches qui
composent mon travail et celles de l'entreprise
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V49
|
Je connais parfaitement quelles tâches et
responsabilités sont prioritaires dans l'entreprise
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V50
|
Je sais parfaitement à qui m'adresser quand mon travail
exige une aide
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V51
|
Je comprends parfaitement les objectifs et la vision de
l'entreprise
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V52
|
Je comprends la configuration structurelle de l'entreprise
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V53
|
Je comprends comment les divers départements, sites
contribuent aux buts de l'entreprise
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V54
|
Je comprends que mon équipe de travail contribue aux
objectifs et buts de l'entreprise
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V55
|
Je comprends parfaitement les relations entre mon groupe de
travail et les autres groupes de l'entreprise
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V56
|
Je comprends comment l'apport des membres de mon groupe
contribue au produit/service final
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V57
|
Je serais toujours un bon représentant de mon
entreprise
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
V58
|
Je me suis totalement approprié les objectifs et les
finalités de mon travail et de l'entreprise
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
Q6
|
V59
|
Effectif total approximatif de l'entreprise
|
1, 2, 3
|
1 = Moins de 10 employés
2 = De 10 à 500 employés
3 = Plus de 500 employés
|
|
Q7
|
V60
|
Secteur d'activité
|
1, 2, 3
|
1 = Secteur industriel
2 = secteur commercial
3 = secteur des services
|
|
Q8
|
V61
|
Forme juridique des entreprises
|
1, 2, 3, 4
|
1 = S.N.C.
2 = S.A.R.L.
3 = Société coopérative
4 = Société unipersonnelle
|
|
Q9
|
V62
|
Tranche d'âge
|
1, 2, 3, 4
|
1 = moins de 30 ans
2 = De 30 ans à 40 ans
3 = De 41 ans à 50 ans
4 = Plus de 50 ans
|
|
Q10
|
V63
|
Vous-êtes ?
|
1, 2
|
1 = Hommes
2 = Femmes
|
|
Q11
|
V64
|
Fonction occupée dans l'entreprise
|
1, 2, 3
|
1 = Dirigeant
2 = RC
3 = RRH
|
|
Q12
|
V65
|
Ancienneté au poste
|
1, 2, 3, 4, 5
|
1 = Moins 1 an
2 = De 1 à 3 ans
3 = De 4 à 5 ans
4 = De 5 à 10 ans
5 = Plus de 10 ans
|
|
Q13
|
V66
|
Niveau d'étude
|
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
|
1 = CEP (CEPE)
2 = BEPC (CAP)
3 = BAC
4 = Licence
5 = Maîtrise
6 = Doctorat
7 = Master Professionnel
8 = Master Recherche (DEA)
9 = Diplôme d'ingénieur
10 = BTS (DUT)
11 = Sans diplôme
|
Annexe 5 : Retranscription intégrale des
entretiens
|
Répondant 1
|
Répondant 2
|
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1. Préparation de l'entretien
|
|
- Effectif des salariés : 150
- Sexe : Masculin
- Fonction : Directeur de communication
- Formation : Ecole supérieur de commerce
- Ancienneté dans l'entreprise : 16 ans
- Ancienneté dans la fonction : 6 ans
- L'entretien s'est fait au bureau de service (35 min)
|
- Effectif des salariés : 135
- Sexe : Masculin
- Fonction : Directeur Ressources Humaines
- Formation : Ecole Supérieur de Gestion
- Ancienneté dans l'entreprise : 10 ans
- Ancienneté dans la fonction : 4 ans
- L'entretien s'est fait à la résidence (33 min)
|
|
1. Préparation de l'entretien
a. Mesure des concepts de la
recherche
- Qu'entendez-vous par communication
interne ?
|
|
« Euh... pour mieux cerner cette notion, je ferais
un point euh... sur la communication elle-même. Communiquer, c'est entrer
en communion fraternelle avec un individu dans le cadre de la transmission de
quelque chose. Je pense donc que de cette définition ressort clairement
ce que devrait être la communication interne. Il s'agit là euh...
d'une communion entre les salariés d'une entreprise en vue de
transmettre une information dans euh... le cadre d'une activité
quelconque. »
|
« Par communication interne, j'entends la
communication qui règne dans une structure quelconque. Elle permet de
mettre à la disposition des membres de cette structure un ensemble
d'information concernant la structure elle-même, les activités qui
les regroupent. On peut dire qu'il y a communication interne s'il y a
transmission, circulation d'une information en rapport avec les
activités internes qu'effectuent les salariés. »
|
|
- Qu'entendez-vous par apprentissage organisationnel
des salariés ?
|
|
« L'apprentissage c'est d'abord la construction des
connaissances. Par apprentissage organisationnel, j'entends la construction des
connaissances organisationnelles, c'est-à-dire, la construction des
connaissances liées aux activités que le salarié
mène, aux spécificités de l'organisation dans laquelle il
travaille ainsi qu'aux valeurs de cette même organisation. »
|
« l'apprentissage vient du verbe apprendre,
c'est-à-dire entrer en connaissance de la manipulation de quelque chose.
L'apprentissage d'une organisation, c'est la connaissance, la maîtrise de
cette organisation. On apprend une organisation quand on connaît sa
mission, ses valeurs, ses objectifs et les membres qui la
composent. »
|
|
b. Perception de la qualité de l'interaction
entre les salariés
- Comment mesurez-vous la qualité de
l'interaction entre les salariés de votre entreprise ?
|
|
« Je sens qu'il y a interaction de qualité
lorsque le climat de travail est de qualité, c'est-à-dire,
lorsque chaque salarié peut entrer en possession d'une information par
son collaborateur sans risque de conflit. Cependant, dans mon entreprise, ce
n'est pas du tout facile de mettre en relief cette cohésion de
qualité puisque les salariés eux-mêmes s'expriment toujours
en terme de relation positives entre-eux. C'est pourquoi nous avons mis en
place une équipe de contrôle de la qualité du climat social
pour nous faire un compte rendu hebdomadaire de la perception individuelle de
la qualité du climat qui règne entre les
salariés. »
|
Nous mesurons la qualité de l'interaction entre les
salariés par la clémence du climat social, c'est-à-dire,
le manque de dispute, l'absence de conflits, le taux d'absentéisme
faible. Permettez-moi d'ajouter que s'il faut entrer en en connaissance du
climat qui règne dans une organisation, il faut savoir comment les
salariés agissent dans leurs activités quotidiennes. Je pense
dès lors que la mesure du climat social est le meilleur indicateur dans
la connaissance de la qualité de l'interaction entre les salariés
d'une structure. »
|
|
- Que faites-vous pour améliorer cette
interaction quand elle n'est pas bonne ?
|
|
« c'est sur la base du rapport individuelle
hebdomadaire que nous fournit notre équipe de contrôle de la
qualité du climat social que nous entrons en connaissance du besoin
réel d'amélioration de la qualité de ce climat qui
règne entre les salariés. Etant donné que je dirige la
communication de l'entreprise, je dois aussi diriger son climat. Si le rapport
me donne une perception négative du climat, je recours à des
politique de motivation du genre, j'invite les salariés tous les
salariés à participer à une réunion ayant pour
ordre du jour tout est permis et rien n'est tabous. C'est donc à cette
réunion que je récolte tout ce que veulent les salariés
pour améliorer la qualité de leurs interactions et de leur
contribution à l'organisation. »
|
« comme je le disais tantôt, la connaissance
de la qualité de l'interaction entre les salariés se fait par
l'absence de conflit, le taux d'absentéisme faible. Au cas où les
salariés sont en conflit ou perpétuellement absent, alors il y a
problème. La meilleure façon d'éviter ces désordres
est de permettre aux salariés eux-mêmes d'être responsable
de la prise de décision liée à leur activité et
d'en assumer les conséquences. Vous savez, on ne peut pas obliger
quelqu'un de faire ce qu'il n'a pas l'intention de faire, ni même
à participer dans une activité qu'il perçoit
démotivant e du fait de l'absence de l'harmonie entre lui et les
salariés affectés à cette activité. »
|
|
- Pensez-vous que la qualité de cette
interaction est nécessaire dans la connaissance approfondie de
l'organisation ?
|
|
« Ces genres de questions sont toujours
répondues par l'affirmatif. Une interaction de qualité à
mon humble avis est nécessaire, voire même obligatoire pour toute
entreprise qui cherche à faire connaître ses désirs, ses
valeurs, ses spécificités à ses salariés. Qu'elle
soit minimale ou maximale, elle permet de comprendre l'entreprise.
|
« Lorsqu'il y a une interaction de qualité,
les salariés sont satisfaits de toute activité de l'organisation.
Cette satisfaction n'est pas inutile. La qualité de l'interaction et par
ricochet la satisfaction personnelle est très importante dans la
connaissance de l'organisation, car elle permet de percevoir ce qu'est
l'organisation dans laquelle il travaille. »
|
|
c. Perception des supports de communication
interne
- Selon vous, quand dit-on qu'un support de
communication interne est efficace ?
|
|
« L'efficacité d'un support renvoie à
la capacité qu'a ce support à produire l'effet attendu. Un
support de communication sera dit efficace quand il permet de réaliser
les objectifs fixés en un délai réduit. D'un autre
côté, on dira qu'un support de communication interne s'il est
incontournable et important à la transmission rapide
d'informations. »
|
« Un support de communication interne est dit
efficace s'il permet d'atteindre tous les objectifs prévisionnels en ce
qui concerne les activités internes d'une organisation ou d'une
structure. On peut aussi dire qu'un support de communication est efficace si
les informations qu'il transmet sont relatives aux données
prévisionnelles de l'entreprise. »
|
|
- Pensez-vous que l'efficacité d'un support de
communication est importante pour connaître
l'organisation ?
|
|
« Encore une question rhétorique. La
contribution d'un support de communication efficace est indéniable
à la transmission des savoirs. Si je prends par exemple l'outil de
communication qu'est la réunion de groupe. Sil elle est efficace,
c'est-à-dire, si elle permet d'atteindre les objectifs fixés en
terme de partage d'expériences, les salariés, même les
moins formés seront très ravis d'entrer en harmonie avec les
salariés bien formés et dont d'explorer une connaissance nouvelle
devant l'aider à mieux organiser son travail. Je pense que c'est
là tout le sens qu'on peut donner à la mise en place des supports
de communication interne efficace dans une entreprise. »
|
« la normalité voudrai qu'à chaque
instant qu'on fait appel aux supports de communication interne, il y ai une
mobilisation massive des salariés. Cependant, cette mobilisation n'est
pas automatique, puisqu'elle dépend de la manière dont les
supports ont été choisis et de l'efficacité qu'ils
revêtent. Je pense donc que, pour qu'il y ai entière mobilisation
et apprentissage organisationnel dans quelque structure que ce soit, il faut
prendre en considération l'efficacité des supports qui sont
choisis pour véhiculer l'information aux salariés de
l'entreprise. »
|
|
d. perception de la communication de
proximité
- Que pensez-vous de l'administration directe du
personnel ?
|
|
« L'administration directe est le fait que le
dirigeant ou le responsable hiérarchique s'adresse de façon
directe aux salariés chaque fois qu'il y a une information à
transmettre sans faire recours à des intermédiaires. Je pense que
c'est une meilleure façon de faire pour que l'information soit fluide.
Surtout que les salariés aiment le fait que leurs responsables se
confondent à eux. »
|
« La perception de l'administration directe
dépend de chaque dirigeant. En ce qui me concerne, l'administration
directe du personnel est celle qui s'effectue en face-à-face. Elle est
très importante dans le management des activités et même
des hommes car ceux-ci sont toujours parfaitement satisfaits lorsque le
dirigeant lui- même s'en charge de la diffusion de
l'information. »
|
|
- Quel est l'effet de cette forme d'administration des
ressources humaines sur la transmission de l'information aux
salariés ?
|
|
« Cette façon de faire est très
intéressante dans la mesure où le salarié entre en
possession d'une information fluide et non déformée. Dans
l'entreprise dont je dirige la communication, les salariés sont
satisfaits. S'il y a une quelconque information à transmettre, je
préfère réunir tous les salariés dans le cadre
d'une réunion et les faire part des informations moi-même. Les
salariés sont toujours à l'écoute quand c'est un de leurs
responsables hiérarchique qui les parle de façon directe. Cette
forme d'administration contribue aussi à la connaissance plus
approfondie de l'entreprise puisqu'il y a interaction dirigeant-dirigé
et donc partage d'expériences professionnelles et même
d'expériences liées aux activités de
l'entreprise. »
|
« Certes la communication directe au salariés
dépend de la disponibilité du dirigeant, mais, celle-ci n'est pas
moins importante dans la transmission du message aux salariés. Par elle,
les salariés assimilent facilement les données qui ont trait
à leur activité, maîtrisent les contours liés au
poste de travail et mobilisent parfaitement leurs connaissances pour construire
au mieux leur fonction. Pour ce qui est de l'apprentissage organisationnel,
elle a un effet positif puisque la connaissance des valeurs, des postes et des
missions de l'organisation a trait à la communication que mettent en
place les dirigeants du personnel. »
|
|
e. Perception de la communication par la fonction
occupée
- Existe-t-il dans votre entreprise des fonctions
nécessitant une information particulière ?
|
|
« Bien sûre ! comme dans toute autre
entreprise. Je pense que toutes les fonctions qu'exercent les salariés
dans une organisation nécessitent dans une moindre mesure une
information spécifique permettant à l'agent qui l'assure
d'effectuer ses activités en toute quiétude. »
|
« J'entends par information particulière une
information nécessaire à la réalisation d'une tâche
quelconque. Dans mon entreprise, il existe des fonctions comme celle comptable
par exemple qui nécessite une information qui a trait aux données
comptables de l'organisation. »
|
|
- Selon vous, faut-il absolument connaître cette
fonction avant toute définition de l'information ?
|
|
« Dans une moindre mesure, oui et selon moi, tout
dépend de l'activité à laquelle l'individu est
amené à exercer. Vous savez, en tant que directeur de
communication, c'est ce que je vis tous les jours. Parfois même, je donne
les ordres pour la réalisation d'une tâche et le salarié
lui-même vient me dire que ma façon de définir
l'information ne lui permet pas de connaître mieux son activité.
Il faut que l'information soit détaillée pour permettre au
salarié à l'action de s'identifier à son poste de travail.
Pour moi, c'est un d'une bonne communication que de détailler
l'information au salarié. »
|
« A cette question, je réponds par
l'affirmatif. Connaître la fonction qu'exercent les salariés dans
une organisation est primordiale à une transmission de l'information
particulière. Le salarié doit connaître comment se forme
l'information qu'on lui donne et pour quelle raison. Cette connaissance
à mon avis est très utile pour permettre à tous les
salariés de l'entreprise de connaître leur fonction.
Connaître leur fonction pour mieux assimiler les recommandations et les
projets de leur entreprise. En un mot, connaître leur fonction pour
connaître leur entreprise.
|
|
Répondant 3
|
Répondant 4
|
|
1. Préparation de l'entretien
|
|
- Effectif des salariés : 180
- Sexe : Féminin
- Fonction : Responsable de la communication
- Formation : Master professionnel en Management
- Ancienneté dans l'entreprise : 4 ans
- Ancienneté dans la fonction : 2 ans
- L'entretien s'est fait à la résidence (28
min)
|
- Effectif des salariés : 200
- Sexe : Féminin
- Fonction : Responsable Ressources Humaines
- Formation : DESSS
- Ancienneté dans l'entreprise : 13 ans
- Ancienneté dans la fonction : 8 ans
- L'entretien s'est fait à la résidence (35
min)
|
|
1. Préparation de l'entretien
a. Mesure des concepts de la
recherche
- Qu'entendez-vous par communication
interne ?
|
|
« Tout d'abord, la communication vient de communion,
c'est-à-dire, le partage de quelque chose. La communication interne est
donc le partage d'information entre deux ou plusieurs personnes dans le cadre
d'une activité quelconque à l'intérieur d'une
communauté d'une entreprise ou d'une structure
donnée. »
|
« La communication interne c'est d'abord la
coordination des activités à l'intérieur d'une structure.
Donner une information aux salariés c'est intervenir dans ses
activités quotidiennes, l'aider dans l'atteinte de ses objectifs, c'est
ça la prise en compte de la communication interne dans une structure
qu'est l'entreprise. »
|
|
- Qu'entendez-vous par apprentissage organisationnel
des salariés ?
|
|
« L'apprentissage, c'est la naissance d'une habitude
en rapport avec une activité donnée. On ne parle d'apprentissage
que dans la mesure où un individu, ignorant de toute activité
quelconque parvient à l'apprendre par le billet de l'apprentissage. En
ce qui concerne euh...l'organisation, l'apprentissage est la connaissance des
conditions réelles d'existence de cette organisation, son origine et ses
principes. »
|
« L'apprentissage organisationnel est l'acquisition
collective d'une connaissance partagée soit des innovations ou des
changements dans l'organisation, connaissance euh...qui peut être
perçue comme un avantage compétitif que dispose le salarié
dans la réalisation de ses activités quotidiennes. »
|
|
b. Perception de la qualité de l'interaction
entre les salariés
- Comment mesurez-vous la qualité de
l'interaction entre les salariés de votre entreprise ?
|
|
« Tout d'abord, je pense que pour qu'il y ait
interaction de qualité dans quelle que structure que ce soit, il faut
qu'il y ait un bon climat social. Le climat qui règne doit être de
telle enseigne qu'on puisse savoir le degré de satisfaction et la
plaisance de chaque salarié à travailler dans cette structure.
Notre entreprise n'est pas parallèle à cela, même comme on
peut souvent enregistrer des migraines de désordre semant parfois le
trouble de conscience des salariés, celles-ci ne vont pas bafouer, ni
même remettre en cause ce que nous avons voulu construire ensemble,
c'est-à-dire, la paix social dans l'entreprise. »
|
« Quel que soit l'endroit où vous travaillez,
vous l'avez constatez probablement, la communication occupe une place
importante dans la vie de tout un chacun à commencer par la vôtre
et la mienne. Tout est donc communication. Le véritable problème
ici est de savoir comment elle se passe pour qu'il y ait harmonie. A cette
question donc, je répondrais par un commentaire. Mesurez la
qualité de l'interaction entre les salariés, c'est prendre en
considération le vécu quotidien de ces derniers dans leur
tâche à tout moment, dans leur relation avec les autres et savoir
si elle est bonne ou mauvaise. C'est ce que je fais chaque jour dans mon
activité en tant que patron des ressources humaines. »
|
|
- Que faites-vous pour améliorer cette
interaction quand elle n'est pas bonne ?
|
|
« comme je venais de le dire, les migraines de
désordres ne manquent pas dans une structure et notre structure ne peut
pas non plus s'écarter de ces exceptions. Quand il y a donc un petit
désordre, j'essaye de rassembler tous les salariés dans un
endroit précis en fonction de l'ampleur du désordre. Nous
écoutons les avis de chacun puisque je ne suis pas le seul à
présider la réunion, par rapport à ces avis
énoncés, nous formulons des suggestions faites à tout le
personnel critiquées par ceux-ci et à la fin de la
réunion, nous énonçons des recommandations par rapport au
désordre et donc le calme revient. »
|
« Nous l'améliorons par une concertation avec
les salariés. Il faut écouter la version de chaque salarié
quand il y a problème, même pour celui qui est au plus bas niveau
de la hiérarchie. L'écoute est très importante dans le
management des ressources humaines. C'est par l'écoute qu'on peut faire
de grands exploits surtout pour ce qui est de la concertation dans le cadre de
l'aménagement du climat social. Après l'écoute, nous
émettons des recommandations en fonction des perceptions et des visions
de chacun des salariés pour que leur mise en oeuvre soit effective et
souffrante d'aucune anomalie. »
|
|
- Pensez-vous que la qualité de cette
interaction est nécessaire dans la connaissance approfondie de
l'organisation ?
|
|
« Avant de répondre à cette question,
j'aimerais faire quelques remarques. Il n'y ait pas une entreprise qui pourrait
évoluer, se dire développer et réussir dans un
environnement marqué par les innovations technologiques, la mode, les
évolutions des pensées s'il n'y a pas une organisation interne
efficace. Ma deuxième remarque a trait aux salariés. Aucun
salarié, aussi intelligent-il, ne peut développer un esprit
créatif et d'innovation et même un comportement éthique
s'il est menacé par la défavorabilité du climat social. Je
crois que ces deux remarques sont assez claires pour indiquer
déjà ma position par rapport au social. On ne peut pas mieux
gérer le personnel, faire connaître la stratégie de
l'organisation à un ensemble de salariés si le climat qui
règne n'est pas favorable à le faire. »
|
Sans la qualité de l'interaction, on ne peut pas
évoluer dans une structure comme la nôtre. Lorsque les
salariés sont en harmonie, ils sont capables d'entrer dans une relation
concordante aux objectifs et finalités de chacun et permettre à
chacun de savoir comment ses activités doivent être
réalisées. Le simple fait de savoir que nos salariés sont
en harmonie dans leurs relations quotidiennes nous garantit partiellement sur
le niveau de réalisation des tâches. Pour ce qui concerne mon
entreprise, je suis parfaitement satisfait de l'ambiance générale
que mettent ensemble les salariés pour une réussite totale dans
leurs relations quotidiennes. Une chose indiscutable est que pour qu'on parle
d'une connaissance d'une quelconque structure, il faut qu'il y ait une bonne
cohésion sociale et une parfaite combinaison des ressources de cette
structure. »
|
|
d. perception de la communication de
proximité
- Que pensez-vous de l'administration directe du
personnel ?
|
|
« Si l'efficacité en elle-même est
l'importance qu'on accorde à quelque chose si elle atteint une
prévision donnée, il faut que les supports de communication
interne atteignent aussi les objectifs à temps pour qu'on dise qu'ils
sont efficaces. L'objectif principal d'un support de communication est la
transmission du message. Il sera donc efficace si le message. »
|
« L'efficacité renvoie à la valeur
qu'on donne à un objet proportionnellement à la qualité de
ses rendements. Pour qu'on parle donc d'un support de communication efficace,
il faut que ce support produise un rendement au moins égale à sa
valeur perçue par les salariés. »
|
|
- Pensez-vous que l'efficacité d'un support de
communication est importante pour connaître
l'organisation ?
|
|
« Evidemment, on ne peut pas évoluer dans nos
activités de communication quel que soit le niveau si on ne mesure pas
la qualité des supports que nous utilisons quant à leur
efficacité. C'est la même manière que la gestion
quotidienne de nos enfants à la maison. Tu ne peux pas envoyer un enfant
à 20 km d'ici, lui donner un vélo et lui demander de rentrer dans
5 minutes sachant parfaitement l'incompatibilité du vélo pour de
tel trajet. Donc, je pense que l'efficacité d'un support garantie la
transmission rapide d'un message de qualité pour une meilleure
maîtrise des activités de l'entreprise. »
|
« Ce ne saurait être qu'une validation. On ne
peut pas parler d'apprentissage organisationnel si les supports que nous
utilisons pour véhiculer les messages ne sont pas aptes à
permettre salariés d'entrer en connaissance de leur métier.
L'efficacité des supports est primordiale dans la transmission du savoir
par l'information de qualité. S'il faut que chaque sache ce qu'est
l'organisation dans laquelle il travaille, il faudra permettre à chacun
de percevoir la valeur de l'information transmise par les supports de
communication interne. »
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d. perception de la communication de
proximité
- Que pensez-vous de l'administration directe du
personnel ?
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« Administrer directement le personnel c'est lui
parler en face-à-face pour lui donner des recommandations relatives
à l'entreprise, aux activités de l'entreprise, à ses
fonctions sans passer par un intermédiaire quelconque. Je pense que
c'est une meilleure façon de faire surtout dans la gestion des hommes
dans une entreprise. »
|
« L'administration directe du personnel est la
considération directe des salariés dans une relation
dirigeant-dirigé, ce qui a trait à une relation descendante, ou
dirigé-dirigeant parlant d'une relation ascendante. C'est une forme
assez particulière de management d'entreprise dans laquelle chacun
reçoit de l'information directement de celui qui
l'énonce. »
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- Quel est l'effet de cette forme d'administration des
ressources humaines sur la transmission de l'information aux
salariés ?
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« cette forme d'administration du personnel est
à mon avis parfaitement efficace pour mieux cerner l'attention et la
disponibilité personnelle de chaque salarié de l'entreprise. Dans
mon entreprise par exemple, tous les salariés sont satisfaits de la
manière dont on transmet le message chaque jour puisque le rapport
mensuel nous le signale. J'ajouterais à cela le fait que la mise en
communion des idées, des pensées et des actions se fait
efficacement et sans contraintes lorsque les salariés reçoivent
les consignes directement de leur supérieur et donc la maîtrise
des activités en découle. »
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« Elle est très favorable pour faire renaitre
en chaque salarié un désir de contribution et
d'amélioration de la vie quotidienne au travail. Par l'administration
directe du personnel, le salarié parvient à s'infiltrer des
activités qu'on lui demande de faire et à concilier tant sa
perception que ses actions aux visions de l'organisation. Parler de
l'administration directe du personnel, c'est faire allusion à la
proximité qui doit régner entre le cadre-dirigeant et les
subordonnés. Elle permet aux salariés de percevoir l'information
conciliablement à leurs attentes et dans un délai
moindre. »
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e. Perception de la communication par la fonction
occupée
- Existe-t-il dans votre entreprise des fonctions
nécessitant une information particulière ?
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« Pour ce qui est des fonctions, je pense que toutes
fonctions au sein d'une entreprise nécessitent au moins partiellement
une information spécifique pour l'assumer. La difficulté
réside maintenant dans la définition de cette information qui
soit compatible avec les fonctions qu'exercent les
salariés. »
|
« Jetant un regard sur les fonctions au sein de
l'entreprise, je peux confirmer le fait qu'il existe des fonctions et
même presque toutes les fonctions sont favorables à l'utilisation
d'une information particulière dans leur fonctionnement même si
elles ne sont pas perceptibles facilement. »
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|
- Selon vous, faut-il absolument connaître cette
fonction avant toute définition de l'information ?
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|
« Comme je le disais tantôt, la
difficulté réside dans le repérage de cette information
particulière. Sinon, la reconnaissance de la fonction qu'occupe le
salarié est facile puisqu'il faut consulter le registre des
salariés. En ce qui me concerne, je dirais que la reconnaissance du
poste du salarié permet à chacun d'avoir une information ou une
recommandation en rapport avec ses préoccupations afin qu'il sache ce
que l'entreprise attend de lui pour évoluer. »
|
« S'il faut prendre en compte les perceptions de
chaque poste par rapport aux informations à transmettre,
Evidemment ! s'il faut concevoir les fonctions dans une entreprise sous
l'angle d'une information globale, c'est qu'il faut s'attendre aux malentendus
que va présenter chaque salarié. Du côté des
salariés, il faut s'assurer que chacune a une information compatible
à sa fonction. Chaque salarié doit avoir à sa disposition
une information lui permettant de définir et de réaliser tous ses
objectifs, ses stratégies et mieux appréhender sa fonction.
J'espère que c'est la seule façon de faire connaître les
besoins réels et les finalités de l'entreprise. »
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Répondant 5
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Répondant 6
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1. Préparation de l'entretien
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- Effectif des salariés : 146
- Sexe : Féminin
- Fonction : Responsable communication
- Formation : Ecole supérieur de Gestion, BTS
- Ancienneté dans l'entreprise : 9 ans
- Ancienneté dans la fonction : 4 ans
- L'entretien s'est fait au bureau de service (28 minutes)
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- Effectif des salariés : 80
- Sexe : Masculin
- Fonction : Dirigeant
- Formation : Institut universitaire de technologie,
diplôme d'étude supérieur de commerce
- Ancienneté dans l'entreprise : 3 ans
- Ancienneté dans la fonction : 2 ans
- L'entretien s'est fait dans le bureau de service (33
minutes)
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1. Préparation de l'entretien
a. Mesure des concepts de la
recherche
- Qu'entendez-vous par communication
interne ?
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« J'entends par communication interne l'ensemble des
flux d'informations définis en direction des salariés d'une
collectivité quelconque, flux d'informations qui est définis en
fonction des activités que ces derniers ont à effectuer dans
cette collectivité. »
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« Par communication interne, il faut entendre la
communication qui se passe entre les salariés d'une entreprise afin de
mieux asseoir la politique, la stratégie, la vision de l'entreprise tant
sur le long terme que sur la vie quotidienne des
salariés. »
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- Qu'entendez-vous par apprentissage organisationnel
des salariés ?
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« J'entends par apprentissage organisationnel des
salariés l'aspect cognitive des connaissances que détient le
salarié dans les réalisation des activités de
l'entreprise. Cet aspect cognitif résulte des connaissances
créées par les activités que mènent les
salariés au sein d'une organisation. On parle d'apprentissage
organisationnel lorsqu'il y a connaissance de l'organisation par les
salariés qui la constituent. »
|
« Par apprentissage organisationnel, il faut
entendre l'ensemble des données relatives tant à l'organisation,
aux équipe de travail qu'aux activités de l'organisation que les
salariés parviennent à connaître par le billet de
l'apprentissage. C'est un art que connaître l'entreprise ou la structure
dans laquelle on travaille et même une obligation morale de la part des
salariés.
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b. Perception de la qualité de l'interaction
entre les salariés
- Comment mesurez-vous la qualité de
l'interaction entre les salariés de votre entreprise ?
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« Il y a une interaction de qualité dans une
structure si les membres de cette structure se sentent immergés par les
besoins réels de la structure. S'ils s'entendent mieux et s'ils peuvent
mieux se compléter dans la réalisation d'une tâche
quelconque. Pour que nous disions que l'interaction est de qualité, il
faut que toutes ces précisions soient perceptibles à tout instant
de la vie des salariés dans l'entreprise. Dans le cas contraire, il y a
un problème et sin nous n'intervenons pas rapidement, il peut y avoir un
scandale ou une mauvaise réalisation des tâches assignées.
Donc l'interaction de qualité est mesurée par le comportement
social des salariés dans l'entreprise. »
|
« Nous mesurons notre climat par le degré de
confiance qu'ont chaque salarié envers les autres et envers
l'organisation. Une autre perception de la qualité de l'interaction est
le taux d'absentéisme face à un système de gestion
dépassé, l'insatisfaction des besoins élémentaires
des salariés au niveau individuel et collectif, le manque de motivation
personnelle Nous notons que ces mesures ne sont pas les seules dans la
détermination de qualité du climat social, mais, elles font
qu'à même partie des éléments important qui nous
permettent de mieux cerner les conditions de vie des salariés dans
l'entreprise. »
|
|
- Que faites-vous pour améliorer cette
interaction quand elle n'est pas bonne ?
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|
« L'amélioration de la qualité de
l'interaction est primordiale dans toute activité de GRH. Vous savez, on
peut gérer toutes les autres ressources comme on le veut, mais quand il
s'agit des hommes, ça devient chose délicate. Il faut s'arranger
à ce que toutes les actions menées contribuent à leur
satisfaction. Nous améliorons le climat social par la mise en place
d'une plateforme de causerie quotidienne où chacun pourra s'exprimer et
dire librement ce qui ne va pas dans l'entreprise. »
|
« Le problème n'est pas de savoir si
l'interaction est bonne ou mauvaise, mais c'est de savoir dans quelle mesure il
faut permettre à chaque salarié d'être concerné par
les activités de l'entreprise. Nous savons tous que quel que soit le
niveau de formalisation des activités de l'entreprise, il y aura
toujours des salariés qui ne seront pas d'avis avec le dispositif mis en
place. Vous savez, ça relève du comportement de l'homme. Quand il
y a ce genre de comportement, nous regroupons tous les salariés dans le
cadre d'un entretien par rapport au problème, nous récoltons les
avis des personnes et nous agissons. »
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|
- Pensez-vous que la qualité de cette
interaction est nécessaire dans la connaissance approfondie de
l'organisation ?
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|
« L'interaction c'est d'abord le quotidien de tout
salarié dans une entreprise puisqu'il n'est pas seule dans la
réalisation de l'objectif organisationnel. Il y a donc partage,
échange, communication entre plusieurs personnes dans l'organisation.
S'ils ne sont donc pas en harmonie, comment devront-ils coordonner les
activités de l'entreprise ? il faut qu'ils soient en harmonie pour
que leurs actions soient favorables tant pour eux que pour l'organisation dans
laquelle ils travaillent ensemble. Il n'y aura pas partage d'idées,
partage de d'informations, partage de connaissances si les gens qui travaillent
ensemble ne s'entendent pas pour faire un travail donné. Vous allez voir
que dans le genre de structure où il n'y a pas entente, personne ne
connaît personne, chacun fait comme il veut et comme il
peut. »
|
« Certaines personnes pensent que la qualité
de la cohésion entre les salariés n'est pas primordiale dans
l'organisation. Il s'agit par exemple des salariés intérimaires
qui ne pensent qu'à leur salaire. Je parle comme ça d'un
précis dans l'entreprise dans laquelle je travaille. S'il faut donc
aller dans ce sens, c'est qu'on ne peut rien construire et la PME restera PME
jusqu'à ce qu'elle disparaisse parmi les entreprises existantes. Donc,
moi je ne crois pas au fait qu'on peut évoluer, construire une
organisation, faire connaître la structure à un ensemble de
personnes si entre ces personnes même il n'y a pas d'harmonie. Il faut
donc donner une importance capitale au climat social dans une organisation, car
sans cette harmonie, on ne peut rien faire. »
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c. Perception des supports de communication
interne
- Selon vous, quand dit-on qu'un support de
communication interne est efficace ?
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« Selon moi, on dit d'une chose qu'elle est efficace
si on peut se référer à elle pour toute prise de
décision ou pour toute situation quelconque. Pour ce qui est des
supports de communication interne, on parlera d'efficacité lorsqu'on
peut se référer à eux pour transmettre un message quel
qu'en soit l'envergure aux salariés de l'entreprise ou d'une structure
donnée. »
|
« Commençons d'abord par définir le
terme efficacité. L'efficacité c'est la capacité,
l'aptitude, le potentiel que revêt un objet dans l'atteinte des objectifs
fixés. Dans le cadre des supports de communication interne,
l'efficacité peut être entendue comme la capacité qu'a un
support à véhiculer les informations dans les termes
prévus et à moindre coût. »
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|
- Pensez-vous que l'efficacité d'un support de
communication est importante pour connaître
l'organisation ?
|
|
« Dans une moindre mesure, je dirais oui et selon ma
perception, tout dépend de l'information qu'on veut transmettre aux
salariés. S'il s'agit par exemple d'une information globale, il faut
utiliser des supports de communication interne globaux pour la transmettre. Ces
supports ne s'utilisent donc pas tous de la même manière et il
faut vérifier l'efficacité de leur utilisation antérieure
avant de postuler leur éventuelle utilisation et comme on le sait
très, une chose efficace ne saurait qu'être bonne pour la personne
qui l'utilise. »
|
« Comme je venais de le dire, l'efficacité
est le gage d'un bon management et les supports de communication interne n'en
font pas exception. Il faudrait en effet toujours se servir des supports de
communication interne efficace afin d'éviter tout malentendu dans la
transmission du message aux salariés je pense que le meilleur moyen
d'avoir un effet positif des supports de communication sur les informations,
c'est d'abord le diagnostic de ces supports, c'est-à-dire et la
vérification de la cohérence de leur choix aux informations
à transmettre d'une part et au domaine dans lequel ces informations
seront utilisées d'autre part. je dirais en conclusion à cette
question que si vous voulez dans une structure quelconque que les membres de
l'organisation soient en accord avec la stratégie de l'entreprise, il
faut permettre à chaque salarié de percevoir le contenu efficace
des supports de communication que vous utilisez. »
|
|
d. perception de la communication de
proximité
- Que pensez-vous de l'administration directe du
personnel ?
|
|
« J'aime souvent causer de ce point avec mes
salariés. L'administration directe. Je me rappelle dernièrement,
un agent d'entretien d'une entreprise de la place m'avait convié
à une invitation. C'était une soirée de concertation
salariés-dirigeant, entre dirigeant-salariés. Chacun parlait de
son expérience vécu quelque soit la cible. Ce qui m'avait
impressionné à cette invitation, c'est la manière dont le
dirigeant s'adressait à ses salariés. C'est comme s'il
s'adressait à ses frères et soeurs. La proximité qui
régnait était tellement intense et remarquable que chacun sortait
de la salle d'invitation étant ravie.je dis en fin de compte que la
proximité est le maître mot de la gestion des ressources
humaines. »
|
« Comme son nom l'indique, l'administration directe du
personnel est la manière dont les dirigeants participent à la
gestion de leur ressources humaines en octroyant des informations de
façon directe, c'est-à-dire personnellement à ces
derniers. C'est donc une forme de gestion des ressources humaines dans laquelle
le manager prend conscience de la réalité vécu par le
salarié dans ses activités quotidiennes. Je pense que cette forme
de management est très essentielle dans le cadre de la gestion des
hommes dans une structure. »
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- Quel est l'effet de cette forme d'administration des
ressources humaines sur la transmission de l'information aux
salariés ?
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|
« L'effet est favorable. Si tu dis personnellement
à quelqu'un de faire une activité en lui précisant les
conduites à tenir, il le fera sans hésitation parce qu'il
reçoit les recommandations de toi-même en personne. Les
salariés parfois n'aiment ces histoires de le chef a dit que, car ils se
disent parfois que celui qui le fait ne dit pas exactement ce qu'a dit le chef
comme recommandation. C'est pourquoi, moi je fais souvent attention quand il
s'agit des informations délicates à transmettre. Je
préfère laisser tous mes travaux et le faire moi-même que
d'envoyer quelqu'un d'autre, parce que les salariés auront plus
confiance quand c'est moi-même qui leur des recommandations. Ils
reçoivent exactement l'information sans aucune distorsion et c'est ce
qui les conduit à mieux réaliser leurs travaux quotidiens.
|
« Vous devez déjà savoir que euh... ce
n'est pas parce que les salariés se sentent intéresser par les
activités de l'entreprise que euh... euh... l'administration directe est
sans embuscade pour les dirigeants d'entreprise. Elle est tellement euh...
difficile puisqu'il faut euh... que le dirigeant s'accorde à la
perception de chaque salarié et qu'il crée un désir pour
le salarié de réaliser spontanément euh...
l'activité en question et sans désagrément. Je continu en
disant que euh... l'effet de cette forme de management est toujours favorable
car chaque fois que je l'applique, euh... je perçois une mobilisation
volontaire et harmonieuse des salariés euh... et une efficacité
dans la réalisation des tâches. Ceci peut s'expliquer par le fait
que euh... les salariés sont satisfaits quand ils reçoivent de
l'information euh...directement de leur supérieur hiérarchique,
car il n'y a pas une quelconque distorsion de cette dernière. »
|
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e. Perception de la communication par la fonction
occupée
- Existe-t-il dans votre entreprise des fonctions
nécessitant une information particulière ?
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« Dans mon entreprise, les fonctions sont reparties
en fonction du niveau d'étude des salariés et en fonction de leur
expérience professionnelle dans les entreprises antérieures. Nous
donnons une information que chacun doit mettre en oeuvre en considérant
les exigences de sa fonction dans l'entreprise. Parfois, lorsque les
salariés constatent un amalgame d'informations, ils viennent
eux-mêmes nous dire qu'ils ne parviennent pas à cadrer leur
information par rapport à leur fonction. Nous redéfinissons une
nouvelle fois l'information. »
|
« Evidemment ! s'il faut concevoir les
fonctions dans une entreprise sous l'angle d'une information globale, c'est
qu'il faut s'attendre aux malentendus que va présenter chaque
salarié. En ce qui concerne mon entreprise, j'ai pris lors de mon
accession au poste de dirigeant, le voeu de mettre à la disposition de
chaque salarié tout le nécessaire pour la réalisation de
son activité afin de permettre à chacun de satisfaire ses
attentes. »
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- Selon vous, faut-il absolument connaître cette
fonction avant toute définition de l'information ?
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« Selon moi, non. Je dis non pourquoi ? il faut
comprendre le sens du message qu'il y a à transmettre chaque fois qu'on
veut faire des recommandations aux salariés. Vous convenez avec moi
que s'il y a trente postes dans l'entreprise, il faut trente études et
donc trente fois le coût d'une seule information à transmettre.
C'est la raison pour laquelle j'ai dit non à la question que vous m'avez
posé. Je préfère donner une information globale et dans
cette information globale, chacun pourra s'identifier par rapport à son
activité et dans le cas contraire, le salarié qui se ne se sent
pas concerné par l'information vient me voir et ensemble, on
définit sa part d'information. J'aime faire souvent ainsi pour
comprendre la logique d'action de chaque salarié. »
|
« En ce qui concerne l'aspect fonctionnel de la
communication interne, le soucis majeur est de savoir quand est-ce que le
salarié est satisfait de la communication qui règne dans
l'entreprise. S'il est certain que c'est par l'information que le
salarié conçoit mieux son poste, il est aussi vrai que la
définition de cette dernière dépend de la
répartition des tâches en fonction. Pour mieux cerner les
fonctions, je dois dire sans contraintes qu'il faut mieux connaître
l'information par rapport à cette fonction et vérifier s'il elle
est comprise par le salarié en question. Vous ne pouvez pas dire
à quelqu'un de donner ce qu'il entend de l'organisation dans laquelle il
travaille si l'information que vous lui donnez ne permet pas de le
faire. »
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Répondant 7
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Répondant 8
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1. Préparation de l'entretien
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- Effectif des salariés : 160
- Sexe : Féminin
- Fonction : Responsable Ressources Humaines
- Formation : Brevet de Technicien Supérieur
- Ancienneté dans l'entreprise : 6 ans
- Ancienneté dans la fonction : 2 ans
- L'entretien s'est fait à la résidence
personnelle (28 min)
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- Effectif des salariés : 145
- Sexe : Masculin
- Fonction : Directeur Communication
- Formation : Master professionnel en management des
entreprises
- Ancienneté dans l'entreprise : 9 ans
- Ancienneté dans la fonction : 5 ans
- L'entretien s'est fait dans le bureau de service (24 min)
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1. Préparation de l'entretien
a. Mesure des concepts de la
recherche
- Qu'entendez-vous par communication
interne ?
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« la communication, c'est la relation qui intervient
dans un fonctionnement, un échange de signes, de messages entre un
émetteur et un récepteur. Parlant de la communication interne, je
peux dire que c'est celle qui englobe l'ensemble des actions de communication
qui se produisent à l'intérieur d'une entreprise ou d'une
organisation. »
|
« La communication repose en elle seule sur le
présupposé que les personnes ont seulement besoin d'être
informées. Faisant intervenir la communication interne, on peut dire
qu'elle repose sur le supposé que les personnes, qui sont ici les
salariés, ont besoin d'être informées sur le fonctionnement
interne de l'organisation dans laquelle ils travaillent. »
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- Qu'entendez-vous par apprentissage organisationnel
des salariés ?
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|
« Faire de l'apprentissage d'une organisationnel,
c'est chercher à connaître même cette organisation, comment
elle fonctionne, quels sont ses objectifs, ses fonctions, sa raison
d'être. En un sens, faire de l'apprentissage organisationnel c'est
rentrer dans la raison même de l'existence de cette organisation pour la
faire connaître aux autres membres. »
|
« L'apprentissage organisationnel peut être
entendu comme le développement des actions pertinentes entrainant une
amélioration du « corpus » des connaissances
disponibles au niveau de l'entreprise. C'est donc un processus par lequel les
salariés, au fil du temps, effectuent mieux les tâches qu'on leur
confie de façon efficace. »
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b. Perception de la qualité de l'interaction
entre les salariés
- Comment mesurez-vous la qualité de
l'interaction entre les salariés de votre entreprise ?
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|
« La qualité de l'interaction entre les
salariés de mon entreprise est bonne selon ma perception puisque depuis
que nous travaillons ensemble, il y a jamais eu de problème entre nous
et chacun est toujours satisfait de la relation d'avec les autres. J'aime bien
parler de mon entreprise quand il s'agit de faire un bref aperçus du
climat social. Pour ce qui est de la mesure de ce climat social, nous utilisons
plusieurs éléments dont je citerais quelques-uns. D'abord le taux
d'absentéisme faible, le manque de conflits, un niveau de satisfaction
élevé quant aux situations de travail et aux modes de
rémunération mis en place. »
|
« la plupart de temps que les managers, y compris
moi-même, passent dans leurs activités quotidiennes est
résumé dans les interactions qui sont elles-mêmes
essentielles pour rendre compte du climat de communication de l'entreprise. Il
faut donc considérer le climat comme un élément important
qu'il convient de toujours préserver pour mieux asseoir la
stratégie de l'entreprise. Prenant le cas de mon entreprise, je juge le
climat très bon et de meilleure qualité puisque j'y travaille
depuis déjà 9 ans. Les salariés sont meut par le
désir de travail acharné, ce qui nous permet toujours d'atteindre
les objectifs que nous fixons chaque jour. »
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- Que faites-vous pour améliorer cette
interaction quand elle n'est pas bonne ?
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« Tout d'abord, nous avons mis en place une
équipe de coordination et de pilotage nous faisant à chaque
instant un bilan du climat de travail qui règne dans l'organisation en
proposant une démarche de diagnostic du climat organisationnel. Avec
cela, nous entrons en parfaite connaissance des conditions de vie des
salariés dans l'entreprise. Cependant, comme je le disais tantôt,
je n'ai jamais rencontré de problème dans la gestion des
ressources humaines qu'on m'a confié et donc je n'ai jamais eu à
améliorer le climat social, parce que chaque on vie bien
ici. »
|
« Si quelque chose ne marche pas bien,
l'amélioration est évidente. Ce n'est pas la qualité du
climat social qui va échapper à cette règle et je trouve
même parfois très évident de parler en terme de
modernisation du climat social. Nos méthodes d'intervention sont souvent
fonctions de l'ampleur des conflits entre les salariés. Lorsque le
conflit est manifeste, on parvient facilement à détecter
l'ampleur et la cause Ici, la solution vient sans qu'on s'en presse. Cependant,
pour le cas des conflits latents, c'est le plus grand problème que nous
rencontrons. Notre travail ici est d'encourager les salariés à
parler des choses qui sont apparemment sources de problèmes pour
eux. »
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|
- Pensez-vous que la qualité de cette
interaction est nécessaire dans la connaissance approfondie de
l'organisation ?
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|
« Qu'il soit sain ou non, le climat de travail a des
répercussions sur plusieurs aspects de l'entreprise. Un salarié a
toujours besoin de vivre en harmonie avec ses frères et ses soeurs dans
le service de l'entreprise. C'est pourquoi il est nécessaire de mettre
en place des conditions qui favoriseront un climat social agréable pour
permettre à chaque salarié avec qui il travaille, pourquoi il
travaille avec cette personne, quelles sont les conditions dans lesquelles
ils vont travailler. C'est une bonne façon de faire ainsi parce que
moi-même en tant que responsable ressources humaines, je vis avec des
personnes qui font partie de mon entourage. Pour les aider à me
comprendre parfaitement, il faut qu'il y ait aussi une relation harmonieuse
entre nous. »
|
« (rire) C'est parfaitement une évidence que
de poser une pareille question. L'interdépendance des membres du groupe
par les liens hiérarchiques ou par les relations qu'ils ont avec les
différents services est indispensable pour permettre à chacun de
savoir ce qu'il fait dans l'entreprise. vous savez, une structure dans laquelle
les membres sont attractifs du fait d'un bon climat social est ma foi
très agréable pour satisfaire tous les membres de cette
organisation du fait d'une meilleure coordination. Certains peuvent penser par
exemple que la considération du climat social n'est pas une chose
importante parce qu'il d'autres activités d'envergure. Moi, je dis non.
Il faut prendre en considération la qualité du climat social pour
réussir une bonne gestion de l'équipe de travail »
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|
c. Perception des supports de communication
interne
- Selon vous, quand dit-on qu'un support de
communication interne est efficace ?
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|
« L'efficacité fait référence
au degré de réalisation d'un objectif souhaité.
L'efficacité compare les résultats obtenus avec les objectifs
visés au départ. C'est pourquoi, pour dire qu'un support de
communication interne est efficace, il faut faire une relation entre les
résultats obtenus en terme de transmission de message et les objectifs
fixés au départ dans la transmission de ce même
message. »
|
« On dit d'une chose d'efficace si elle est une
référence dans toute prise de décision et dans toute
action c'est aussi le cas quand on parle des supports de communication interne.
Ils sont dits efficace si on peut s'en servir sans risque ni même de
négativité dans l'action. »
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|
- Pensez-vous que l'efficacité d'un support de
communication est importante pour connaître
l'organisation ?
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|
« Si déjà l'objectif de chaque
individu est d'atteindre une performance globale, celle-ci ne naît que
dans la connaissance de l'organisation par les salariés et
vous-même vous savez qu'on ne peut pas dire connaissance de
l'organisation si les outils que nous utilisons ne sont pas efficaces pour
véhiculer aux salariés les données contingentes de
l'organisation. Je pourrais donc dire pour continuer que la mise en oeuvre des
supports efficaces est indéniablement nécessaire pour atteindre
l'objectif principal qui est de faire connaître l'organisation par la
communication interne. »
|
« Evidemment ! (silence) Je dis
évidemment parce que j'aime souvent vérifier après avoir
utilisé un support de communication interne si les salariés ont
retenu un aspect de l'évolution de l'organisation. Je me rends souvent
compte qu'en fonction des supports que j'utilise, j'arrive à faire
adhérer les salariés à la politique générale
de l'entreprise. Je termine en disant que le support de communication interne
efficace contribue à faire connaître aux salariés le statut
de l'organisation. C'est même une évidence. »
|
|
d. perception de la communication de
proximité
- Que pensez-vous de l'administration directe du
personnel ?
|
|
« Je vais d'abord faire une remarque sur cette forme
d'administration. On entend par administration directe du personnel la
manière dont les managers gèrent le personnel de façon
face-à-face sans faire recours à un intermédiaire
quelconque. Elle est très intéressante quand il s'agit de
communiquer l'information à une pléthore de
salarié. »
|
« Administrer directement le personnel, c'est être
en relation directe avec lui quand il s'agit de lui faire des remarques ou de
lui donner une information relative à son activité. C'est une
bonne manière de faire des remarques à son personnel pour qu'il
se réaligne aux recommandations qui sont faites. »
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- Quel est l'effet de cette forme d'administration des
ressources humaines sur la transmission de l'information aux
salariés ?
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|
« Quand il s'agit de la gestion d'une équipe,
il est important de savoir intégrer tous les sens pour bien cibler la
communication aux membres pour qu'ils perçoivent mieux les idées
et ainsi, atteignent une harmonie d'équipe c'est le gage et même
l'idée première de l'administration directe, car elle permet aux
salariés de recevoir l'information en un temps limité et une
information filtrée. »
|
« Vous-même vous savez que quand vous
travaillez quelque part, il faut faire preuve de fluidité dans votre
action. Cette fluidité n'est pas seulement pour l'activité qui
est réalisée, mais aussi pour l'information qui est transmise par
rapport à cette activité. L'administration directe permet
à chaque salarié d'être en contact directe avec
l'information fluide et ainsi de connaître mieux son équipe de
travail, sa fonction et même les organisations partenaires à
l'entreprise dans laquelle il travaille. »
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e. Perception de la communication par la fonction
occupée
- Existe-t-il dans votre entreprise des fonctions
nécessitant une information particulière ?
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« D'abord, il n'existe pas une entreprise qui n'est
pas divisée en fonction et même si ça existe, il y a
qu'à même une répartition d'activité même si
ce n'est pas formalisée. Donc on doit faire une répartition aussi
de l'information. Dans mon entreprise par exemple, on a l'impression que chaque
activité effectué par les salariés est comme une fonction
à part entière qui nécessite d'être traitée
autant que la fonction ressources humaines dont je dirige. »
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« je dirais oui en étant parfaitement
conscient de ma réponse. Cette réponse affirmative n'est pas au
hasard parce que je prends l'exemple de ma fonction en tant Responsable de
l'entreprise. Il me faut parfois les informations particulières qui
pourront m'aider à assumer cette fonction d'envergure capitale pour
l'entreprise. »
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- Selon vous, faut-il absolument connaître cette
fonction avant toute définition de l'information ?
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« Il faut déjà mettre à
l'esprit qu'il est important de savoir comment intégrer tous les
salariés dans un processus de prise de décision collective et
pour le faire, il faut permettre à chacun d'être concerné
par l'activité qu'il exerce et dont, lui donner toute l'information dont
il a besoin pour mieux cerner sa fonction. C'est l'essentiel lorsqu'on
parle d'un management efficace des ressources humaines. Il est donc important
pour les managers des ressources humaines de cibler la communication aux
membres pour qu'ils perçoivent mieux les idées données et
ainsi, contribuent mieux à l'efficacité et à la
maîtrise de leur travail.
|
« ce n'est pas toujours obligatoire de faire cette
remarque puisque dans cette entreprise, les salariés travaillent
toujours en équipe et nous définissons seulement une information
pour les activités de chaque équipe de travail. c'est par rapport
à cette information globale que nous conduisons d'autres informations si
par mégarde les salariés ne sont pas satisfaits d'elle. Quand on
travaille en équipe, il arrive souvent qu'on n'est pas en condition de
travail du fait de l'interaction comme je l'ai dit précédemment,
mais cela n'empêche pas aux autres de continuer l'activité sans
soucis. Donc pour moi, savoir définir l'information par rapport aux
fonctions qu'ont les salariés à assumer est un défi
réel dans la gestion des ressources humaines. »
|
Annexe 6 : Tableau de l'analyse de contenu des
entretiens
|
Eléments
|
Répondant 1
|
Répondant 2
|
Répondant 3
|
Répondant 4
|
Répondant 5
|
Répondant 6
|
Répondant 7
|
Répondant 8
|
Synthèses
|
|
Qu'entendez-vous par communication
interne ?
|
« communion entre les salariés d'une
entreprise en vue de transmettre une information »
|
« il y a communication interne s'il y a transmission,
circulation d'une information »
|
« le partage d'information entre deux ou plusieurs
personnes dans le cadre d'une activité quelconque »
|
« Donner une information aux salariés (...)
c'est ça la prise en compte de la communication interne »
|
« l'ensemble des flux d'informations définis
en direction des salariés d'une collectivité »
|
« communication qui se passe entre les
salariés d'une entreprise »
|
« ensemble des actions de communication qui se
produisent à l'intérieur d'une entreprise »
|
« supposé que les personnes (...) ont besoin
d'être informées sur l'organisation »
|
La transmission, la circulation d'informations
organisationnelles entre les salariés dans une organisation
donnée.
|
|
Qu'entendez-vous par apprentissage organisationnel des
salariés ?
|
« construction des connaissances liées aux
activités »
|
« (...) c'est la connaissance, la maîtrise de
cette organisation »
|
« connaissance des conditions réelles
d'existence de cette organisation »
|
« l'acquisition collective d'une connaissance
partagée (...) dans l'organisation »
|
« connaissance de l'organisation par les
salariés qui la constituent »
|
« l'ensemble des données relatives tant
à l'organisation (...) que les salariés parviennent à
connaître »
|
« rentrer dans la raison même de l'existence de
cette organisation pour la faire connaître »
|
« développement des actions pertinentes
entrainant une amélioration (...) des connaissances
disponibles »
|
L'acquisition des connaissances organisationnelles par les
salariés d'une entreprise.
|
|
Comment mesurez-vous la qualité de l'interaction
entre les salariés de votre entreprise ?
|
« il y a interaction de qualité lorsque le
climat de travail est de qualité »
|
« Nous mesurons (...) la qualité de
l'interaction entre les salariés par la clémence du climat
social »
|
« pour qu'il y ait interaction de qualité
(...) il faut qu'il y ait un bon climat social »
|
« Mesurez la qualité de l'interaction, c'est
prendre en considération le vécu quotidien de ces
derniers »
|
« l'interaction de qualité est mesurée
par le comportement social des salariés dans l'entreprise »
|
« le degré de confiance qu'ont chaque
salarié envers les autres et envers l'organisation »
|
« le taux d'absentéisme faible, le manque de
conflits, un niveau de satisfaction élevé »
|
« (...) je juge le climat très bon Les
salariés sont meut par le désir de travail
acharné »
|
Le climat social de qualité et la confiance sont des
signes d'une interaction de qualité entre les salariés.
|
|
Que faites-vous pour améliorer cette interaction
quand elle n'est pas bonne ?
|
« je recours à des politiques de motivation
des salariés »
|
« permettre aux salariés eux-mêmes
d'être responsable de la prise de décision »
|
« Nous écoutons les avis de chacun (...) nous
formulons des suggestions faites au personnel»
|
« (...) une concertation avec les salariés. Il
faut écouter la version de chaque salarié quand il y a
problème
|
« la mise en place d'une plateforme de causerie
quotidienne où chacun pourra s'exprimer dire
librement »
|
« nous regroupons tous les salariés dans le
cadre d'un entretien par rapport au problème, nous récoltons les
avis »
|
« nous avons mis en place une équipe de
coordination et de pilotage nous faisant à chaque instant un bilan (...)
du climat organisationnel»
|
« Notre travail ici est d'encourager les
salariés à parler des choses qui sont apparemment sources de
problèmes »
|
La concertation, l'écoute sont gage de motivation et
d'amélioration de la qualité de l'interaction entre les
salariés de l'entreprise.
|
|
Pensez-vous que la qualité de cette interaction
est nécessaire dans la connaissance approfondie de
l'organisation ?
|
« Une interaction de qualité à mon
humble avis est nécessaire (...) pour comprendre
l'entreprise »
|
« La qualité de l'interaction (...) est
très importante dans la connaissance de l'entreprise »
|
« On ne peut pas (...) faire connaître la
stratégie de l'organisation à un ensemble de salariés si
le climat qui règne n'est pas favorable à le faire »
|
« Une chose indiscutable est que pour qu'on parle
d'une connaissance (...) il faut qu'il y ait une bonne cohésion sociale
et une parfaite combinaison des ressources »
|
« Il n'y aura pas partage d'idées, partage de
d'informations, partage de connaissances si les gens qui travaillent ensemble
ne s'entendent pas »
|
« je ne crois pas au fait qu'on peut évoluer,
construire une organisation, faire connaître la structure à un
ensemble de personnes si entre ces personnes même il n'y a pas
d'harmonie »
|
« Qu'il soit sain ou non, le climat de travail a des
répercussions sur plusieurs aspects de l'entreprise. Un salarié a
toujours besoin de vivre en harmonie »
|
« une structure dans laquelle les membres sont
attractifs du fait d'un bon climat social est ma foi très
agréable pour satisfaire tous les membres de cette
organisation »
|
Il faut un climat de travail de qualité pour y ait une
implication des personnes et donc, un apprentissage organisationnel.
|
|
Selon vous, quand dit-on qu'un support de
communication interne est efficace ?
|
« Un support de communication sera dit efficace quand
il permet de réaliser les objectifs fixés en un délai
réduit »
|
Un support de communication interne est dit efficace s'il
permet d'atteindre tous les objectifs prévisionnels
|
il faut que les supports de communication interne atteignent
aussi les objectifs à temps pour qu'on dise qu'ils sont efficaces
|
Pour qu'on parle donc d'un support de communication efficace,
il faut que ce support produise un rendement au moins égale à sa
valeur perçue
|
on parlera d'efficacité lorsqu'on peut se
référer à eux pour transmettre un message quel qu'en soit
l'envergure
|
l'efficacité peut être entendue comme la
capacité qu'a un support à véhiculer les informations dans
les termes prévus
|
pour dire qu'un support de communication interne est efficace,
il faut faire une relation entre les résultats obtenus (...) et les
objectifs fixés au départ
|
quand on parle des supports de communication interne. Ils sont
dits efficace si on peut s'en servir sans risque ni même de
négativité dans l'action.
|
Pour qu'il y ait efficacité des supports, il faut qu'il
y ait un rendement égal à cette perception de
l'efficacité.
|
|
Pensez-vous que l'efficacité d'un support de
communication est importante pour connaître
l'organisation ?
|
La contribution d'un support de communication efficace est
indéniable à la transmission des savoirs.
|
pour qu'il y ait entière mobilisation et apprentissage
(...) il faut prendre en considération l'efficacité des supports
qui sont choisis
|
je pense que l'efficacité d'un support garantie la
transmission rapide d'un message de qualité pour une meilleure
maîtrise des activités de l'entreprise.
|
L'efficacité des supports est primordiale dans la
transmission du savoir par l'information de qualité.
|
Dans une moindre mesure, je dirais oui (...) une chose efficace
ne saurait qu'être bonne pour la personne qui l'utilise.
|
si vous voulez (...) que les membres de l'organisation soient
en accord avec la stratégie de l'entreprise, il faut permettre à
chaque salarié de percevoir le contenu efficace des supports
|
la mise en oeuvre des supports efficaces est
indéniablement nécessaire pour atteindre l'objectif principal qui
est de faire connaître l'organisation.
|
le support de communication interne efficace contribue à
faire connaître aux salariés le statut de l'organisation. C'est
même une évidence.
|
L'efficacité dans une entreprise conduit à la
mobilisation de tous les salariés dans un cadre de travail participatif
et donc contribue au partage des connaissances liées aux
activités de l'entreprise.
|
|
Que pensez-vous de l'administration directe du
personnel ?
|
Je pense que c'est une meilleure façon de faire pour que
l'information soit fluide.
|
Elle est très importante dans le management (...) des
hommes
|
Je pense que c'est une meilleure façon de faire surtout
dans la gestion des hommes dans une entreprise.
|
C'est une forme assez particulière de management
d'entreprise dans laquelle chacun reçoit de l'information directement de
celui qui l'énonce.
|
je dis en fin de compte que la proximité est le
maître mot de la gestion des ressources humaines
|
Je pense que cette forme de management est très
essentielle dans le cadre de la gestion des hommes
|
On entend par administration directe du personnel la
manière dont les managers gèrent le personnel de façon
face-à-face
|
Administrer directement le personnel, c'est être en
relation directe avec lui quand il s'agit de lui faire des remarques ou de lui
donner une information relative à son activité.
|
Administrer directement les salariés c'est être
proche pour préciser les recommandations du raval à
réaliser.
|
|
Quel est l'effet de cette forme d'administration des
ressources humaines sur la transmission de l'information aux
salariés ?
|
Cette forme d'administration contribue aussi à la
connaissance plus approfondie de l'entreprise puisqu'il y a interaction
dirigeant-dirigé et donc partage d'expériences
|
elle a un effet positif puisque la connaissance des valeurs,
des postes et des missions de l'organisation a trait à la communication
que mettent en place les dirigeants du personnel
|
cette forme d'administration du personnel est à mon avis
parfaitement efficace pour mieux cerner l'attention et la disponibilité
personnelle de chaque salarié de l'entreprise.
|
Elle est très favorable pour faire renaitre en chaque
salarié un désir de contribution et d'amélioration de la
vie quotidienne au travail.
|
L'effet est favorable. Si tu dis personnellement à
quelqu'un de faire une activité en lui précisant les conduites
à tenir, il le fera sans hésitation parce qu'il reçoit les
recommandations de toi-même en personne
|
l'effet de cette forme de management est toujours favorable car
chaque fois que je l'applique, je perçois une mobilisation volontaire et
harmonieuse des salariés et une efficacité dans la
réalisation des tâches.
|
l'idée première de l'administration directe, car
elle permet aux salariés de recevoir l'information en un temps
limité et une information filtrée. »
|
L'administration directe permet à chaque salarié
d'être en contact directe avec l'information fluide et ainsi de
connaître mieux son équipe de travail, sa fonction
|
L'administration directe permet la transmission de
l'information fluide, elle permet également d'accroître le
degré et un rapprochement des subordonnés de leurs managers.
|
|
Existe-t-il dans votre entreprise des fonctions
nécessitant une information particulière ?
|
Je pense que toutes les fonctions qu'exercent les
salariés dans une organisation nécessitent (...) une information
|
Dans mon entreprise, il existe des fonctions comme celle
comptable par exemple qui nécessite une information
|
« je pense que toutes fonctions au sein d'une
entreprise nécessitent au moins partiellement une information
|
je peux confirmer le fait qu'il existe des fonctions (...)
favorables à l'utilisation d'une information particulière
|
Dans mon entreprise, les fonctions sont reparties en fonction
du niveau d'étude des salariés et en fonction de leur
expérience
|
s'il faut concevoir les fonctions dans une entreprise sous
l'angle d'une information globale, c'est qu'il faut s'attendre aux
|
« D'abord, il n'existe pas une entreprise qui n'est
pas divisée en fonction et même si ça existe, il y a
qu'à même une répartition d'activité.
|
je dirais oui (...). Il me faut parfois les informations
particulières qui pourront m'aider à assumer cette fonction
capitale »
|
Chaque fonction dans une entreprise nécessite ne
serait-ce qu'une partie de l'information particulière pour l'assumer.
|
|
Selon vous, faut-il absolument connaître cette
fonction avant toute définition de l'information ?
|
Il faut que l'information soit détaillée pour
permettre au salarié à l'action de s'identifier à son
poste
|
Connaître la fonction qu'exercent les salariés
dans une organisation est primordiale à une transmission de
l'information connaître leur fonction pour connaître leur
entreprise
|
je dirais que la reconnaissance du poste du salarié
permet à chacun d'avoir une information ou une recommandation en rapport
avec ses préoccupations afin qu'il sache ce que l'entreprise attend de
lui pour évoluer
|
Evidemment ! s'il faut concevoir les fonctions dans une
entreprise sous l'angle d'une information globale, c'est qu'il faut s'attendre
aux malentendus que va présenter chaque salarié. J'espère
que c'est la seule façon de faire connaître les besoins
réels et les finalités de l'entreprise.
|
Selon moi, non. Vous convenez avec moi que s'il y a trente
postes dans l'entreprise, il faut trente études et donc trente fois le
coût d'une seule information à transmettre.
|
Vous ne pouvez pas dire à quelqu'un de donner ce qu'il
entend de l'organisation dans laquelle il travaille si l'information que vous
lui donnez ne permet pas de le faire.
|
Il est donc important pour les managers des ressources humaines
de cibler la communication aux membres pour qu'ils perçoivent mieux les
idées données et ainsi, contribuent mieux à
l'efficacité et à la maîtrise de leur travail
|
ce n'est pas toujours obligatoire de faire cette remarque
savoir définir l'information par rapport aux fonctions qu'ont les
salariés à assumer est un défi réel dans la gestion
des ressources humaines
|
La gestion d'un poste de travail ne se fait pas simplement par
que l'individu dispose l'information, mais il faut que cette information soit
cohérente avec la fonction qu'il assume. Une information
détaillée est donc nécessaire pour permettre à
chaque individu de connaître son poste.
|
Annexe 7 : Le tri à plat des
variables
|
Une information globale ne me permet pas d'accomplir
mes tâches.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Tout à fait d'accord
|
4
|
4,8
|
4,8
|
4,8
|
|
Plutôt d'accord
|
10
|
12,0
|
12,0
|
16,9
|
|
Sans opinions
|
12
|
14,5
|
14,5
|
31,3
|
|
Plutôt pas d'accord
|
19
|
22,9
|
22,9
|
54,2
|
|
Pas du tout d'accord
|
38
|
45,8
|
45,8
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Je parviens parfaitement à m'identifier aux
informations qu'on me transmet.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Pas du tout d'accord
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Plutôt pas d'accord
|
5
|
6,0
|
6,0
|
7,2
|
|
Sans opinions
|
7
|
8,4
|
8,4
|
15,7
|
|
Plutôt d'accord
|
16
|
19,3
|
19,3
|
34,9
|
|
Tout à fait d'accord
|
54
|
65,1
|
65,1
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
J'aime connaitre que l'information qu'on me transmet
est particulière à ma fonction.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Pas du tout d'accord
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Plutôt pas d'accord
|
1
|
1,2
|
1,2
|
2,4
|
|
Sans opinions
|
11
|
13,3
|
13,3
|
15,7
|
|
Plutôt d'accord
|
15
|
18,1
|
18,1
|
33,7
|
|
Tout à fait d'accord
|
55
|
66,3
|
66,3
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Les informations transmisses tiennent toujours compte
des préoccupations réelles des salariés.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Pas du tout d'accord
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Plutôt pas d'accord
|
4
|
4,8
|
4,8
|
6,0
|
|
Sans opinions
|
7
|
8,4
|
8,4
|
14,5
|
|
Plutôt d'accord
|
20
|
24,1
|
24,1
|
38,6
|
|
Tout à fait d'accord
|
51
|
61,4
|
61,4
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Nous mesurons fréquemment la directivité
de l'information aux fonctions qu'occupent les salariés.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Pas du tout d'accord
|
3
|
3,6
|
3,6
|
3,6
|
|
Plutôt pas d'accord
|
1
|
1,2
|
1,2
|
4,8
|
|
Sans opinions
|
5
|
6,0
|
6,0
|
10,8
|
|
Plutôt d'accord
|
23
|
27,7
|
27,7
|
38,6
|
|
Tout à fait d'accord
|
51
|
61,4
|
61,4
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Pas du tout d'accord
|
2
|
2,4
|
2,4
|
2,4
|
|
Plutôt pas d'accord
|
3
|
3,6
|
3,6
|
6,0
|
|
Sans opinions
|
10
|
12,0
|
12,0
|
18,1
|
|
Plutôt d'accord
|
19
|
22,9
|
22,9
|
41,0
|
|
Tout à fait d'accord
|
49
|
59,0
|
59,0
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
La compréhension de l'information change
constamment avec le poste qu'occupe le salarié dans
l'entreprise.
|
J'assimile mieux ma fonction par la directivité
des informations à mon statut professionnel.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Pas du tout d'accord
|
2
|
2,4
|
2,4
|
2,4
|
|
Plutôt pas d'accord
|
5
|
6,0
|
6,0
|
8,4
|
|
Sans opinions
|
9
|
10,8
|
10,8
|
19,3
|
|
Plutôt d'accord
|
17
|
20,5
|
20,5
|
39,8
|
|
Tout à fait d'accord
|
50
|
60,2
|
60,2
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Si je connais l'information qu'on me transmet, je
connaitrais mieux ma fonction.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Pas du tout d'accord
|
2
|
2,4
|
2,4
|
2,4
|
|
Plutôt pas d'accord
|
2
|
2,4
|
2,4
|
4,8
|
|
Sans opinions
|
11
|
13,3
|
13,3
|
18,1
|
|
Plutôt d'accord
|
25
|
30,1
|
30,1
|
48,2
|
|
Tout à fait d'accord
|
43
|
51,8
|
51,8
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Dans mon entreprise, une fonction à accomplir
nécessite une information cohérente pour cet
accomplissement.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Tout à fait d'accord
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Plutôt d'accord
|
3
|
3,6
|
3,6
|
4,8
|
|
Sans opinions
|
8
|
9,6
|
9,6
|
14,5
|
|
Plutôt pas d'accord
|
28
|
33,7
|
33,7
|
48,2
|
|
Pas du tout d'accord
|
43
|
51,8
|
51,8
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Les relations que j'entretiens avec mes
supérieurs hiérarchiques sont défavorables à mon
insertion.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible considération
|
4
|
4,8
|
4,8
|
4,8
|
|
Faible considération
|
4
|
4,8
|
4,8
|
9,6
|
|
Considération moyenne
|
4
|
4,8
|
4,8
|
14,5
|
|
Forte considération
|
15
|
18,1
|
18,1
|
32,5
|
|
Très forte considération
|
56
|
67,5
|
67,5
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
J'agis sans contraintes dans le choix des
méthodes et conditions de mon travail.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible considération
|
3
|
3,6
|
3,6
|
3,6
|
|
Faible considération
|
4
|
4,8
|
4,8
|
8,4
|
|
Considération moyenne
|
9
|
10,8
|
10,8
|
19,3
|
|
Forte considération
|
11
|
13,3
|
13,3
|
32,5
|
|
Très forte considération
|
56
|
67,5
|
67,5
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
L'amélioration de la qualité de
l'interaction entre les salariés n'est pas primordiale pour notre
réussite.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très forte considération
|
4
|
4,8
|
4,8
|
4,8
|
|
Forte considération
|
4
|
4,8
|
4,8
|
9,6
|
|
Considération moyenne
|
10
|
12,0
|
12,0
|
21,7
|
|
Faible considération
|
16
|
19,3
|
19,3
|
41,0
|
|
Très faible considération
|
49
|
59,0
|
59,0
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
J'ai une liberté totale d'initiative et de
participation dans le travail car le climat social est bon.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible considération
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Faible considération
|
2
|
2,4
|
2,4
|
3,6
|
|
Considération moyenne
|
5
|
6,0
|
6,0
|
9,6
|
|
Forte considération
|
16
|
19,3
|
19,3
|
28,9
|
|
Très forte considération
|
59
|
71,1
|
71,1
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Les conditions de travail sont biens définies au
point où on n'enregistre aucune plainte de la part des
salariés.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible considération
|
2
|
2,4
|
2,4
|
2,4
|
|
Faible considération
|
3
|
3,6
|
3,6
|
6,0
|
|
Considération moyenne
|
8
|
9,6
|
9,6
|
15,7
|
|
Forte considération
|
16
|
19,3
|
19,3
|
34,9
|
|
Très forte considération
|
54
|
65,1
|
65,1
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Les salariés travaillent totalement en harmonie
qu'il est difficile de détecter les conflits entre eux.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible considération
|
2
|
2,4
|
2,4
|
2,4
|
|
Faible considération
|
1
|
1,2
|
1,2
|
3,6
|
|
Considération moyenne
|
8
|
9,6
|
9,6
|
13,3
|
|
Forte considération
|
17
|
20,5
|
20,5
|
33,7
|
|
Très forte considération
|
55
|
66,3
|
66,3
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Je m'entends mieux avec mes collègues dans la
réalisation d'une tâche quelconque.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible considération
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Faible considération
|
3
|
3,6
|
3,6
|
4,8
|
|
Considération moyenne
|
4
|
4,8
|
4,8
|
9,6
|
|
Forte considération
|
18
|
21,7
|
21,7
|
31,3
|
|
Très forte considération
|
57
|
68,7
|
68,7
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Dans mon entreprise, le taux d'absentéisme est
très élevé du fait de la multitude de conflits entre les
salariés.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très forte considération
|
2
|
2,4
|
2,4
|
2,4
|
|
Forte considération
|
2
|
2,4
|
2,4
|
4,8
|
|
Considération moyenne
|
6
|
7,2
|
7,2
|
12,0
|
|
Faible considération
|
19
|
22,9
|
22,9
|
34,9
|
|
Très faible considération
|
54
|
65,1
|
65,1
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Dans mon entreprise, les salariés sont toujours
satisfaits de l'ambiance générale de travail.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible considération
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Faible considération
|
3
|
3,6
|
3,6
|
4,8
|
|
Considération moyenne
|
9
|
10,8
|
10,8
|
15,7
|
|
Forte considération
|
18
|
21,7
|
21,7
|
37,3
|
|
Très forte considération
|
52
|
62,7
|
62,7
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Les managers de mon entreprise disposent des
capacités à faire progresser les personnes dans
l'entreprise.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible considération
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Faible considération
|
1
|
1,2
|
1,2
|
2,4
|
|
Considération moyenne
|
12
|
14,5
|
14,5
|
16,9
|
|
Forte considération
|
16
|
19,3
|
19,3
|
36,1
|
|
Très forte considération
|
53
|
63,9
|
63,9
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Les responsables de mon entreprise disposent des
capacités à animer et à réguler
l'équipe.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible considération
|
2
|
2,4
|
2,4
|
2,4
|
|
Faible considération
|
1
|
1,2
|
1,2
|
3,6
|
|
Considération moyenne
|
8
|
9,6
|
9,6
|
13,3
|
|
Forte considération
|
22
|
26,5
|
26,5
|
39,8
|
|
Très forte considération
|
50
|
60,2
|
60,2
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Dans mon entreprise, il y a une reconnaissance
manifestée envers le travail réalisé par les
salariés.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible considération
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Faible considération
|
3
|
3,6
|
3,6
|
4,8
|
|
Considération moyenne
|
7
|
8,4
|
8,4
|
13,3
|
|
Forte considération
|
24
|
28,9
|
28,9
|
42,2
|
|
Très forte considération
|
48
|
57,8
|
57,8
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Les supérieurs hiérarchiques ont un
respect total envers le personnel.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible considération
|
2
|
2,4
|
2,4
|
2,4
|
|
Faible considération
|
3
|
3,6
|
3,6
|
6,0
|
|
Considération moyenne
|
9
|
10,8
|
10,8
|
16,9
|
|
Forte considération
|
20
|
24,1
|
24,1
|
41,0
|
|
Très forte considération
|
49
|
59,0
|
59,0
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Je reconnais que les supports de communication de mon
entreprise sont efficaces pour transmettre les informations.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Pas du tout important
|
3
|
3,6
|
3,6
|
3,6
|
|
Peu important
|
2
|
2,4
|
2,4
|
6,0
|
|
Moyennement important
|
12
|
14,5
|
14,5
|
20,5
|
|
Assez important
|
18
|
21,7
|
21,7
|
42,2
|
|
Tout à fait important
|
48
|
57,8
|
57,8
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Je suis parfaitement satisfait des supports
utilisés pour la communication des conduites à tenir.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Pas du tout important
|
2
|
2,4
|
2,4
|
2,4
|
|
Peu important
|
2
|
2,4
|
2,4
|
4,8
|
|
Moyennement important
|
11
|
13,3
|
13,3
|
18,1
|
|
Assez important
|
17
|
20,5
|
20,5
|
38,6
|
|
Tout à fait important
|
51
|
61,4
|
61,4
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Par les supports de communication de mon entreprise, je
reçois les informations à temps voulu et à moindre
coût.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Pas du tout important
|
2
|
2,4
|
2,4
|
2,4
|
|
Peu important
|
2
|
2,4
|
2,4
|
4,8
|
|
Moyennement important
|
11
|
13,3
|
13,3
|
18,1
|
|
Assez important
|
15
|
18,1
|
18,1
|
36,1
|
|
Tout à fait important
|
53
|
63,9
|
63,9
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
J'assimile parfaitement l'information transmise par nos
supports de communication interne.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Pas du tout important
|
3
|
3,6
|
3,6
|
3,6
|
|
Peu important
|
3
|
3,6
|
3,6
|
7,2
|
|
Moyennement important
|
10
|
12,0
|
12,0
|
19,3
|
|
Assez important
|
15
|
18,1
|
18,1
|
37,3
|
|
Tout à fait important
|
52
|
62,7
|
62,7
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Je suis conscient que les supports de communication de
l'entreprise sont mesurés par rapport à leur
rendement.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Peu important
|
2
|
2,4
|
2,4
|
2,4
|
|
Moyennement important
|
6
|
7,2
|
7,2
|
9,6
|
|
Assez important
|
20
|
24,1
|
24,1
|
33,7
|
|
Tout à fait important
|
55
|
66,3
|
66,3
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Je suis conscient que les supports de communication de
l'entreprise sont mesurés par rapport à leur
rendement.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Peu important
|
2
|
2,4
|
2,4
|
2,4
|
|
Moyennement important
|
6
|
7,2
|
7,2
|
9,6
|
|
Assez important
|
20
|
24,1
|
24,1
|
33,7
|
|
Tout à fait important
|
55
|
66,3
|
66,3
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Nos supports de communication interne contribuent
à la maîtrise des risques liés à
l'information.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Pas du tout important
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Peu important
|
5
|
6,0
|
6,0
|
7,2
|
|
Moyennement important
|
11
|
13,3
|
13,3
|
20,5
|
|
Assez important
|
24
|
28,9
|
28,9
|
49,4
|
|
Tout à fait important
|
42
|
50,6
|
50,6
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Nous sommes souvent contraints d'utiliser n'importe
quel support, pourvu que le résultat soit bon.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Tout à fait important
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Assez important
|
5
|
6,0
|
6,0
|
7,2
|
|
Moyennement important
|
6
|
7,2
|
7,2
|
14,5
|
|
Peu important
|
23
|
27,7
|
27,7
|
42,2
|
|
Pas du tout important
|
48
|
57,8
|
57,8
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Le volet efficacité n'est pas pris en compte
dans l'analyse de nos besoins en information.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Tout à fait important
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Assez important
|
2
|
2,4
|
2,4
|
3,6
|
|
Moyennement important
|
15
|
18,1
|
18,1
|
21,7
|
|
Peu important
|
24
|
28,9
|
28,9
|
50,6
|
|
Pas du tout important
|
41
|
49,4
|
49,4
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Nos outils de communication sont très efficaces
pour rendre le salarié d'autant plus utile qu'il est docile.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Pas du tout important
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Peu important
|
3
|
3,6
|
3,6
|
4,8
|
|
Moyennement important
|
7
|
8,4
|
8,4
|
13,3
|
|
Assez important
|
25
|
30,1
|
30,1
|
43,4
|
|
Tout à fait important
|
47
|
56,6
|
56,6
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
L'administration directe du personnel est importante
dans le pilotage d'une organisation.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Pas du tout d'accord
|
2
|
2,4
|
2,4
|
2,4
|
|
Pas d'accord
|
3
|
3,6
|
3,6
|
6,0
|
|
Neutre
|
11
|
13,3
|
13,3
|
19,3
|
|
D'accord
|
22
|
26,5
|
26,5
|
45,8
|
|
Tout à fait d'accord
|
45
|
54,2
|
54,2
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Je suis convaincu de la connaissance des besoins
réels des salariés par la communication de
proximité.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Pas du tout d'accord
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Pas d'accord
|
3
|
3,6
|
3,6
|
4,8
|
|
Neutre
|
9
|
10,8
|
10,8
|
15,7
|
|
D'accord
|
22
|
26,5
|
26,5
|
42,2
|
|
Tout à fait d'accord
|
48
|
57,8
|
57,8
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Avec la communication de proximité, nous
parvenons à concilier nos visions à celles de tous les
salariés.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Pas du tout d'accord
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Pas d'accord
|
4
|
4,8
|
4,8
|
6,0
|
|
Neutre
|
8
|
9,6
|
9,6
|
15,7
|
|
D'accord
|
24
|
28,9
|
28,9
|
44,6
|
|
Tout à fait d'accord
|
46
|
55,4
|
55,4
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Nous sommes conscients des besoins réels des
salariés si nous les abordons personnellement.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Pas du tout d'accord
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Pas d'accord
|
2
|
2,4
|
2,4
|
3,6
|
|
Neutre
|
10
|
12,0
|
12,0
|
15,7
|
|
D'accord
|
22
|
26,5
|
26,5
|
42,2
|
|
Tout à fait d'accord
|
48
|
57,8
|
57,8
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Faire savoir la politique et la stratégie de
l'entreprise passe toujours par la communication de
proximité.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Pas du tout d'accord
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Pas d'accord
|
3
|
3,6
|
3,6
|
4,8
|
|
Neutre
|
6
|
7,2
|
7,2
|
12,0
|
|
D'accord
|
24
|
28,9
|
28,9
|
41,0
|
|
Tout à fait d'accord
|
49
|
59,0
|
59,0
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Je ne pense pas que la proximité soit
nécessaire dans la transmission de l'information aux
salariés.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Tout à fait d'accord
|
2
|
2,4
|
2,4
|
2,4
|
|
D'accord
|
2
|
2,4
|
2,4
|
4,8
|
|
Neutre
|
16
|
19,3
|
19,3
|
24,1
|
|
Pas d'accord
|
25
|
30,1
|
30,1
|
54,2
|
|
Pas du tout d'accord
|
38
|
45,8
|
45,8
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Nos salariés sont parfaitement
intéressés par les réunions que nous organisons en leur
présence.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Pas du tout d'accord
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Pas d'accord
|
1
|
1,2
|
1,2
|
2,4
|
|
Neutre
|
17
|
20,5
|
20,5
|
22,9
|
|
D'accord
|
19
|
22,9
|
22,9
|
45,8
|
|
Tout à fait d'accord
|
45
|
54,2
|
54,2
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Je connais parfaitement quelles tâches sont
prioritaires dans l'entreprise.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible perception
|
11
|
13,3
|
13,3
|
13,3
|
|
Faible perception
|
15
|
18,1
|
18,1
|
31,3
|
|
Perception moyenne
|
18
|
21,7
|
21,7
|
53,0
|
|
Forte perception
|
17
|
20,5
|
20,5
|
73,5
|
|
Très forte perception
|
22
|
26,5
|
26,5
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
J'ai accepté les valeurs de mon équipe et
de mon entreprise au point de les faire les miennes.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible perception
|
3
|
3,6
|
3,6
|
3,6
|
|
Faible perception
|
3
|
3,6
|
3,6
|
7,2
|
|
Perception moyenne
|
9
|
10,8
|
10,8
|
18,1
|
|
Forte perception
|
26
|
31,3
|
31,3
|
49,4
|
|
Très forte perception
|
42
|
50,6
|
50,6
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Je connais parfaitement les membres de mon
équipe de travail et les objectifs à réaliser.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible perception
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Faible perception
|
2
|
2,4
|
2,4
|
3,6
|
|
Perception moyenne
|
7
|
8,4
|
8,4
|
12,0
|
|
Forte perception
|
25
|
30,1
|
30,1
|
42,2
|
|
Très forte perception
|
48
|
57,8
|
57,8
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
J'accepte totalement le sens et la valeur de ma mission
au travail.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible perception
|
2
|
2,4
|
2,4
|
2,4
|
|
Faible perception
|
3
|
3,6
|
3,6
|
6,0
|
|
Perception moyenne
|
9
|
10,8
|
10,8
|
16,9
|
|
Forte perception
|
19
|
22,9
|
22,9
|
39,8
|
|
Très forte perception
|
50
|
60,2
|
60,2
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Je connais les responsabilités, tâches et
projets pour lesquels j'ai été recruté dans
l'entreprise.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible perception
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Faible perception
|
2
|
2,4
|
2,4
|
3,6
|
|
Perception moyenne
|
11
|
13,3
|
13,3
|
16,9
|
|
Forte perception
|
14
|
16,9
|
16,9
|
33,7
|
|
Très forte perception
|
55
|
66,3
|
66,3
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Je comprends comment réaliser les tâches
qui composent mon travail et celles de l'entreprise.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible perception
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Faible perception
|
5
|
6,0
|
6,0
|
7,2
|
|
Perception moyenne
|
3
|
3,6
|
3,6
|
10,8
|
|
Forte perception
|
16
|
19,3
|
19,3
|
30,1
|
|
Très forte perception
|
58
|
69,9
|
69,9
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Les activités de l'entreprise me permettent
chaque jour d'améliorer mes connaissances pratiques.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible perception
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Faible perception
|
2
|
2,4
|
2,4
|
3,6
|
|
Perception moyenne
|
8
|
9,6
|
9,6
|
13,3
|
|
Forte perception
|
16
|
19,3
|
19,3
|
32,5
|
|
Très forte perception
|
56
|
67,5
|
67,5
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Je sais parfaitement à qui m'adresser quand mon
travail exige une aide.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible perception
|
2
|
2,4
|
2,4
|
2,4
|
|
Faible perception
|
2
|
2,4
|
2,4
|
4,8
|
|
Perception moyenne
|
5
|
6,0
|
6,0
|
10,8
|
|
Forte perception
|
26
|
31,3
|
31,3
|
42,2
|
|
Très forte perception
|
48
|
57,8
|
57,8
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Je comprends parfaitement les objectifs et visions de
l'entreprise.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible perception
|
3
|
3,6
|
3,6
|
3,6
|
|
Faible perception
|
3
|
3,6
|
3,6
|
7,2
|
|
Perception moyenne
|
7
|
8,4
|
8,4
|
15,7
|
|
Forte perception
|
18
|
21,7
|
21,7
|
37,3
|
|
Très forte perception
|
52
|
62,7
|
62,7
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Je comprends la configuration structurelle de
l'entreprise.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible perception
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Faible perception
|
4
|
4,8
|
4,8
|
6,0
|
|
Perception moyenne
|
6
|
7,2
|
7,2
|
13,3
|
|
Forte perception
|
18
|
21,7
|
21,7
|
34,9
|
|
Très forte perception
|
54
|
65,1
|
65,1
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Je comprends comment les divers départements,
sites contribuent aux buts de l'entreprise.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible perception
|
2
|
2,4
|
2,4
|
2,4
|
|
Faible perception
|
3
|
3,6
|
3,6
|
6,0
|
|
Perception moyenne
|
7
|
8,4
|
8,4
|
14,5
|
|
Forte perception
|
20
|
24,1
|
24,1
|
38,6
|
|
Très forte perception
|
51
|
61,4
|
61,4
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Je comprends comment mon équipe contribue aux
objectifs et buts de l'entreprise.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible perception
|
2
|
2,4
|
2,4
|
2,4
|
|
Faible perception
|
2
|
2,4
|
2,4
|
4,8
|
|
Perception moyenne
|
6
|
7,2
|
7,2
|
12,0
|
|
Forte perception
|
22
|
26,5
|
26,5
|
38,6
|
|
Très forte perception
|
51
|
61,4
|
61,4
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Je comprends parfaitement la relation entre mon groupe
de travail et les autres groupes de l'entreprise.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Faible perception
|
6
|
7,2
|
7,2
|
7,2
|
|
Perception moyenne
|
6
|
7,2
|
7,2
|
14,5
|
|
Forte perception
|
19
|
22,9
|
22,9
|
37,3
|
|
Très forte perception
|
52
|
62,7
|
62,7
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Je comprends comment l'apport des membres de mon groupe
contribue au produit/service final.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible perception
|
1
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
|
Faible perception
|
3
|
3,6
|
3,6
|
4,8
|
|
Perception moyenne
|
8
|
9,6
|
9,6
|
14,5
|
|
Forte perception
|
20
|
24,1
|
24,1
|
38,6
|
|
Très forte perception
|
51
|
61,4
|
61,4
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Je serais toujours un bon représentant de
l'entreprise.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Faible perception
|
4
|
4,8
|
4,8
|
4,8
|
|
Perception moyenne
|
8
|
9,6
|
9,6
|
14,5
|
|
Forte perception
|
14
|
16,9
|
16,9
|
31,3
|
|
Très forte perception
|
57
|
68,7
|
68,7
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Je me suis totalement approprié les objectifs et
les finalités de mon travail et de l'entreprise.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Très faible perception
|
2
|
2,4
|
2,4
|
2,4
|
|
Faible perception
|
4
|
4,8
|
4,8
|
7,2
|
|
Perception moyenne
|
8
|
9,6
|
9,6
|
16,9
|
|
Forte perception
|
17
|
20,5
|
20,5
|
37,3
|
|
Très forte perception
|
52
|
62,7
|
62,7
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Nos supports de communication interne atteignent
toujours l'objectif voulu en terme d'efficacité.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Peu important
|
3
|
3,6
|
3,6
|
3,6
|
|
Moyennement important
|
12
|
14,5
|
14,5
|
18,1
|
|
Assez important
|
14
|
16,9
|
16,9
|
34,9
|
|
Tout à fait important
|
54
|
65,1
|
65,1
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Effectif total approximatif des
entreprises.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
De 10 à 100 employés
|
64
|
77,1
|
77,1
|
77,1
|
|
De 101 à 250 employés
|
19
|
22,9
|
22,9
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Secteur d'activités des entreprises.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Secteur industriel
|
9
|
10,8
|
10,8
|
10,8
|
|
Secteur commercial
|
44
|
53,0
|
53,0
|
63,9
|
|
Secteur des services
|
30
|
36,1
|
36,1
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Forme juridique des entreprises.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
S.N.C.
|
3
|
3,6
|
3,6
|
3,6
|
|
S.A.R.L.
|
56
|
67,5
|
67,5
|
71,1
|
|
Société coopérative
|
22
|
26,5
|
26,5
|
97,6
|
|
Société unipersonnelle
|
2
|
2,4
|
2,4
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Tranche d'âge des répondants.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Moins de 30 ans
|
9
|
10,8
|
10,8
|
10,8
|
|
De 30 à 40 ans
|
29
|
34,9
|
34,9
|
45,8
|
|
De 41 à 50 ans
|
30
|
36,1
|
36,1
|
81,9
|
|
Plus de 50 ans
|
15
|
18,1
|
18,1
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Fonction occupée dans l'entreprise.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Dirigeant
|
11
|
13,3
|
13,3
|
13,3
|
|
Responsable de la communication
|
37
|
44,6
|
44,6
|
57,8
|
|
Responsable ressources humaines
|
35
|
42,2
|
42,2
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Ancienneté dans le poste.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Moins de 1 an
|
4
|
4,8
|
4,8
|
4,8
|
|
De 1 à 3 ans
|
9
|
10,8
|
10,8
|
15,7
|
|
De 4 à 5 ans
|
24
|
28,9
|
28,9
|
44,6
|
|
De 6 à 10 ans
|
31
|
37,3
|
37,3
|
81,9
|
|
Plus de 10 ans
|
15
|
18,1
|
18,1
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Niveau d'étude des
répondants.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
BAC
|
6
|
7,2
|
7,2
|
7,2
|
|
Licence
|
26
|
31,3
|
31,3
|
38,6
|
|
Maîtrise
|
25
|
30,1
|
30,1
|
68,7
|
|
Doctorat
|
8
|
9,6
|
9,6
|
78,3
|
|
Master professionnel
|
8
|
9,6
|
9,6
|
88,0
|
|
Master Recherche (DEA)
|
1
|
1,2
|
1,2
|
89,2
|
|
Diplôme d'ingénieur
|
5
|
6,0
|
6,0
|
95,2
|
|
BTS (DUT)
|
4
|
4,8
|
4,8
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
|
Profil biologique.
|
|
Effectifs
|
Pourcentage
|
Pourcentage valide
|
Pourcentage cumulé
|
|
Valide
|
Masculin
|
43
|
51,8
|
51,8
|
51,8
|
|
Féminin
|
40
|
48,2
|
48,2
|
100,0
|
|
Total
|
83
|
100,0
|
100,0
|
|
Annexe 8 : L'analyse factorielle des
variables
Analyse factorielle de la qualité de
l'interaction entre les salariés
|
Indice KMO et test de Bartlett
|
|
Mesure de précision de l'échantillonnage de
Kaiser-Meyer-Olkin.
|
,864
|
|
Test de sphéricité de Bartlett
|
Khi-deux approximé
|
439,064
|
|
Ddl
|
36
|
|
Signification de Bartlett
|
,000
|
|
Qualité de représentation
|
|
Items
|
Initial
|
Extraction
|
|
L'amélioration de la qualité de l'interaction
entre les salariés n'est pas primordiale pour notre réussite.
|
1,000
|
,820
|
|
J'ai une liberté totale d'initiative et de
participation dans le travail car le climat social est bon.
|
1,000
|
,758
|
|
Les conditions de travail sont biens définies au point
où on n'enregistre aucune plainte de la part des salariés.
|
1,000
|
,850
|
|
Les salariés travaillent totalement en harmonie qu'il
est difficile de détecter les conflits entre eux.
|
1,000
|
,815
|
|
Je m'entends mieux avec mes collègues dans la
réalisation d'une tâche quelconque.
|
1,000
|
,798
|
|
Dans mon entreprise, le taux d'absentéisme est
très élevé du fait de la multitude de conflits entre les
salariés.
|
1,000
|
,871
|
|
Les managers de mon entreprise disposent des capacités
à faire progresser les personnes dans l'entreprise.
|
1,000
|
,703
|
|
Les responsables de mon entreprise disposent des
capacités à animer et à réguler l'équipe.
|
1,000
|
,735
|
|
Les supérieurs hiérarchiques ont un respect
total envers le personnel.
|
1,000
|
,669
|
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes
principales.
|
|
Variance totale expliquée
|
|
Composante
|
Valeurs propres initiales
|
Extraction Sommes des carrés des facteurs retenus
|
Somme des carrés des facteurs retenus pour la
rotation
|
|
Total
|
% de la variance
|
% cumulés
|
Total
|
% de la variance
|
% cumulés
|
Total
|
% de la variance
|
% cumulés
|
|
1
|
5,040
|
56,003
|
56,003
|
5,040
|
56,003
|
56,003
|
3,039
|
33,769
|
33,769
|
|
2
|
1,766
|
15,064
|
71,067
|
1,766
|
15,064
|
71,067
|
2,105
|
23,393
|
57,163
|
|
3
|
1,014
|
9,935
|
81,002
|
1,014
|
9,935
|
81,002
|
1,875
|
20,838
|
78,001
|
|
4
|
,491
|
5,450
|
86,452
|
|
|
|
|
|
|
|
5
|
,436
|
4,846
|
91,298
|
|
|
|
|
|
|
|
6
|
,397
|
4,406
|
95,704
|
|
|
|
|
|
|
|
7
|
,314
|
1,490
|
97,194
|
|
|
|
|
|
|
|
8
|
,210
|
1,471
|
98,665
|
|
|
|
|
|
|
|
9
|
,133
|
1,335
|
100,000
|
|
|
|
|
|
|
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes
principales.
|
Matrice des composantesa
|
Items
|
Composante
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Les conditions de travail sont biens définies au point
où on n'enregistre aucune plainte de la part des salariés.
|
,838
|
|
|
|
Les salariés travaillent totalement en harmonie qu'il
est difficile de détecter les conflits entre eux.
|
,826
|
|
|
|
Je m'entends mieux avec mes collègues dans la
réalisation d'une tâche quelconque.
|
,824
|
|
|
|
J'ai une liberté totale d'initiative et de
participation dans le travail car le climat social est bon.
|
,804
|
|
|
|
Les managers de mon entreprise disposent des capacités
à faire progresser les personnes dans l'entreprise.
|
,800
|
|
|
|
Les supérieurs hiérarchiques ont un respect
total envers le personnel.
|
,702
|
|
|
|
Dans mon entreprise, le taux d'absentéisme est
très élevé du fait de la multitude de conflits entre les
salariés.
|
,689
|
|
,570
|
|
Les responsables de mon entreprise disposent des
capacités à animer et à réguler l'équipe.
|
,674
|
,529
|
|
|
L'amélioration de la qualité de l'interaction
entre les salariés n'est pas primordiale pour notre réussite.
|
,518
|
,600
|
|
|
Matrice des composantes après
rotationa
|
|
Composante
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Les salariés travaillent totalement en harmonie qu'il
est difficile de détecter les conflits entre eux.
|
,832
|
|
|
|
Dans mon entreprise, le taux d'absentéisme est
très élevé du fait de la multitude de conflits entre les
salariés.
|
,829
|
|
|
|
Les conditions de travail sont biens définies au point
où on n'enregistre aucune plainte de la part des salariés.
|
,781
|
|
|
|
Les supérieurs hiérarchiques ont un respect
total envers le personnel.
|
|
,906
|
|
|
.Les responsables de mon entreprise disposent des
capacités à animer et à réguler l'équipe.
|
|
,851
|
|
|
Les managers de mon entreprise disposent des capacités
à faire progresser les personnes dans l'entreprise.
|
|
,775
|
|
|
Je m'entends mieux avec mes collègues dans la
réalisation d'une tâche quelconque.
|
|
|
,891
|
|
L'amélioration de la qualité de l'interaction
entre les salariés n'est pas primordiale pour notre réussite.
|
|
|
,788
|
|
J'ai une liberté totale d'initiative et de
participation dans le travail car le climat social est bon.
|
|
|
,647
|
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de
Kaiser.
|
|
a. La rotation a convergé en 5 itérations.
|
|
Matrice de transformation des composantes
|
|
Composante
|
1
|
2
|
3
|
|
1
|
,689
|
,554
|
,468
|
|
2
|
-,701
|
,345
|
,624
|
|
3
|
,184
|
-,758
|
,626
|
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de
Kaiser.
|
|
Analyse factorielle de l'efficacité des supports
de communication interne
Indice KMO et test de Bartlett
|
|
Mesure de précision de l'échantillonnage de
Kaiser-Meyer-Olkin.
|
,854
|
|
Test de sphéricité de Bartlett
|
Khi-deux approximé
|
403,068
|
|
Ddl
|
36
|
|
Signification de Bartlett
|
,000
|
|
Qualité de représentation
|
|
Initial
|
Extraction
|
|
Je reconnais que les supports de communication de mon
entreprise sont efficaces pour transmettre les informations.
|
1,000
|
,595
|
|
Nos supports de communication interne atteignent toujours
l'objectif voulu en terme d'efficacité.
|
1,000
|
,693
|
|
Je suis parfaitement satisfait des supports utilisés
pour la communication des conduites à tenir.
|
1,000
|
,772
|
|
Par les supports de communication de mon entreprise, je
reçois les informations à temps voulu et à moindre
coût.
|
1,000
|
,634
|
|
J'assimile parfaitement l'information transmise par nos
supports de communication interne.
|
1,000
|
,705
|
|
Je suis conscient que les supports de communication de
l'entreprise sont mesurés par rapport à leur rendement.
|
1,000
|
,644
|
|
Nos supports de communication interne contribuent à la
maîtrise des risques liés à l'information.
|
1,000
|
,748
|
|
Nous sommes souvent contraints d'utiliser n'importe quel
support, pourvu que le résultat soit bon.
|
1,000
|
,736
|
|
Le volet efficacité n'est pas prise en compte dans
l'analyse de nos besoins en information.
|
1,000
|
,624
|
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes
principales.
|
Variance totale expliquée
|
Composante
|
Valeurs propres initiales
|
Extraction Sommes des carrés des facteurs retenus
|
Somme des carrés des facteurs retenus pour la
rotation
|
|
Total
|
% de la variance
|
% cumulés
|
Total
|
% de la variance
|
% cumulés
|
Total
|
% de la variance
|
% cumulés
|
|
1
|
4,831
|
53,680
|
53,680
|
4,831
|
53,680
|
53,680
|
3,753
|
41,701
|
41,701
|
|
2
|
1,320
|
14,664
|
68,344
|
1,320
|
14,664
|
68,344
|
2,398
|
26,643
|
68,344
|
|
3
|
,790
|
8,780
|
77,123
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
,509
|
5,659
|
82,783
|
|
|
|
|
|
|
|
5
|
,410
|
4,552
|
87,335
|
|
|
|
|
|
|
|
6
|
,372
|
4,133
|
91,467
|
|
|
|
|
|
|
|
7
|
,307
|
3,414
|
94,881
|
|
|
|
|
|
|
|
8
|
,302
|
3,353
|
98,234
|
|
|
|
|
|
|
|
9
|
,159
|
1,766
|
100,000
|
|
|
|
|
|
|
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes
principales.
|
|
Matrice des composantesa
|
|
Items
|
Composante
|
|
1
|
2
|
|
Je suis parfaitement satisfait des supports utilisés
pour la communication des conduites à tenir.
|
,822
|
|
|
Nos supports de communication interne atteignent toujours
l'objectif voulu en terme d'efficacité.
|
,812
|
|
|
Je suis conscient que les supports de communication de
l'entreprise sont mesurés par rapport à leur rendement.
|
,801
|
|
|
J'assimile parfaitement l'information transmise par nos
supports de communication interne.
|
,796
|
|
|
Par les supports de communication de mon entreprise, je
reçois les informations à temps voulu et à moindre
coût.
|
,730
|
|
|
Je reconnais que les supports de communication de mon
entreprise sont efficaces pour transmettre les informations.
|
,714
|
|
|
Nos supports de communication interne contribuent à la
maîtrise des risques liés à l'information.
|
,704
|
,503
|
|
Nous sommes souvent contraints d'utiliser n'importe quel
support, pourvu que le résultat soit bon.
|
,633
|
,579
|
|
Le volet efficacité n'est pas prise en compte dans
l'analyse de nos besoins en information.
|
,533
|
,583
|
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes
principales.
|
|
a. 2 composantes extraites.
|
|
Matrice des composantes après
rotationa
|
|
Composante
|
|
1
|
2
|
|
Je suis parfaitement satisfait des supports utilisés
pour la communication des conduites à tenir.
|
,856
|
|
|
J'assimile parfaitement l'information transmise par nos
supports de communication interne.
|
,810
|
|
|
Par les supports de communication de mon entreprise, je
reçois les informations à temps voulu et à moindre
coût.
|
,784
|
|
|
Nos supports de communication interne atteignent toujours
l'objectif voulu en terme d'efficacité.
|
,779
|
|
|
Je reconnais que les supports de communication de mon
entreprise sont efficaces pour transmettre les informations.
|
,757
|
|
|
Je suis conscient que les supports de communication de
l'entreprise sont mesurés par rapport à leur rendement.
|
,647
|
|
|
Nous sommes souvent contraints d'utiliser n'importe quel
support, pourvu que le résultat soit bon.
|
|
,833
|
|
Nos supports de communication interne contribuent à la
maîtrise des risques liés à l'information.
|
|
,809
|
|
Le volet efficacité n'est pas pris en compte dans
l'analyse de nos besoins en information.
|
|
,781
|
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de
Kaiser.
|
|
a. La rotation a convergé en 3 itérations.
|
Matrice de tranformation des composantes
|
Composante
|
1
|
2
|
|
1
|
,832
|
,554
|
|
2
|
-,554
|
,832
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes
principales.
Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de
Kaiser
Analyse factorielle de la communication de
proximité
|
Indice KMO et test de Bartlett
|
|
Mesure de précision de l'échantillonnage de
Kaiser-Meyer-Olkin.
|
,821
|
|
Test de sphéricité de Bartlett
|
Khi-deux approximé
|
308,691
|
|
Ddl
|
36
|
|
Signification de Bartlett
|
,000
|
Qualité de représentation
|
Items
|
Initial
|
Extraction
|
|
L'administration directe du personnel est importante dans le
pilotage d'une organisation.
|
1,000
|
,677
|
|
Je suis convaincu de la connaissance des besoins réels
des salariés par la communication de proximité.
|
1,000
|
,690
|
|
Avec la communication de proximité, nous parvenons
à concilier nos visions à celles de tous les salariés.
|
1,000
|
,778
|
|
Nous sommes conscients des besoins réels des
salariés si nous les abordons personnellement.
|
1,000
|
,723
|
|
Nous préférons nous adresser directement
à nos salariés pour que le message à transmettre soit
fluide.
|
1,000
|
,515
|
|
Pour faire adhérer les salariés aux
activités de l'entreprise, il faut les aborder directement.
|
1,000
|
,753
|
|
Faire savoir la politique et la stratégie de
l'entreprise passe toujours par la communication de proximité.
|
1,000
|
,787
|
|
Je ne pense pas que la proximité soit nécessaire
dans la transmission de l'information aux salariés.
|
1,000
|
,852
|
|
Nos salariés sont parfaitement intéressés
par les réunions que nous organisons en leur présence.
|
1,000
|
,700
|
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes
principales.
|
|
Variance totale expliquée
|
|
Valeurs propres initiales
|
Extraction Sommes des carrés des facteurs retenus
|
Somme des carrés des facteurs retenus pour la
rotation
|
|
Total
|
% de la variance
|
% cumulés
|
Total
|
% de la variance
|
% cumulés
|
Total
|
% de la variance
|
% cumulés
|
|
1
|
4,246
|
47,173
|
47,173
|
4,246
|
47,173
|
47,173
|
2,800
|
31,108
|
31,108
|
|
2
|
1,212
|
13,464
|
60,636
|
1,212
|
13,464
|
60,636
|
2,055
|
22,835
|
53,943
|
|
3
|
1,018
|
11,309
|
71,945
|
1,018
|
11,309
|
71,945
|
1,620
|
18,001
|
71,945
|
|
4
|
,757
|
8,415
|
80,360
|
|
|
|
|
|
|
|
5
|
,467
|
5,191
|
85,551
|
|
|
|
|
|
|
|
6
|
,402
|
4,469
|
90,019
|
|
|
|
|
|
|
|
7
|
,352
|
3,911
|
93,930
|
|
|
|
|
|
|
|
8
|
,307
|
3,406
|
97,337
|
|
|
|
|
|
|
|
9
|
,240
|
2,663
|
100,000
|
|
|
|
|
|
|
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes
principales.
|
|
Matrice des composantesa
|
|
Items
|
Composante
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Avec la communication de proximité, nous parvenons
à concilier nos visions à celles de tous les salariés.
|
,817
|
|
|
|
Nous sommes conscients des besoins réels des
salariés si nous les abordons personnellement.
|
,777
|
|
|
|
L'administration directe du personnel est importante dans le
pilotage d'une organisation.
|
,736
|
|
|
|
Nos salariés sont parfaitement intéressés
par les réunions que nous organisons en leur présence.
|
,724
|
|
|
|
Pour faire adhérer les salariés aux
activités de l'entreprise, il faut les aborder directement.
|
,699
|
|
|
|
Je suis convaincu de la connaissance des besoins réels
des salariés par la communication de proximité.
|
,682
|
|
|
|
Faire savoir la politique et la stratégie de
l'entreprise passe toujours par la communication de proximité.
|
,590
|
|
|
|
Nous préférons nous adresser directement
à nos salariés pour que le message à transmettre soit
fluide.
|
,566
|
|
|
|
Je ne pense pas que la proximité soit nécessaire
dans la transmission de l'information aux salariés.
|
,534
|
|
,732
|
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes
principales.
|
|
a. 3 composantes extraites.
|
|
Matrice des composantes après
rotation
|
|
Items
|
Composante
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Je suis convaincu de la connaissance des besoins réels
des salariés par la communication de proximité.
|
,820
|
|
|
|
Avec la communication de proximité, nous parvenons
à concilier nos visions à celles de tous les salariés.
|
,797
|
|
|
|
Nous sommes conscients des besoins réels des
salariés si nous les abordons personnellement.
|
,793
|
|
|
|
L'administration directe du personnel est importante dans le
pilotage d'une organisation.
|
,784
|
|
|
|
Faire savoir la politique et la stratégie de
l'entreprise passe toujours par la communication de proximité.
|
|
,858
|
|
|
Pour faire adhérer les salariés aux
activités de l'entreprise, il faut les aborder directement.
|
|
,800
|
|
|
Nous préférons nous adresser directement
à nos salariés pour que le message à transmettre soit
fluide.
|
|
,609
|
|
|
Je ne pense pas que la proximité soit nécessaire
dans la transmission de l'information aux salariés.
|
|
|
,909
|
|
Nos salariés sont parfaitement intéressés
par les réunions que nous organisons en leur présence.
|
|
|
,686
|
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de
Kaiser.
|
|
a. La rotation a convergé en 5 itérations.
|
|
Matrice de transformation des composantes
|
|
Composante
|
1
|
2
|
3
|
|
1
|
,725
|
,540
|
,428
|
|
2
|
-,669
|
,700
|
,250
|
|
3
|
-,165
|
-,467
|
,869
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes
principales.
Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de
Kaiser
Analyse factorielle de la communication
fonctionnelle
|
Indice KMO et test de Bartlett
|
|
Mesure de précision de l'échantillonnage de
Kaiser-Meyer-Olkin.
|
,833
|
|
Test de sphéricité de Bartlett
|
Khi-deux approximé
|
274,614
|
|
Ddl
|
21
|
|
Signification de Bartlett
|
,000
|
|
Qualité de représentation
|
|
Items
|
Initial
|
Extraction
|
|
Je parviens parfaitement à m'identifier aux
informations qu'on me transmet.
|
1,000
|
,711
|
|
J'aime connaitre que l'information qu'on me transmet est
particulière à ma fonction.
|
1,000
|
,687
|
|
Les informations transmises tiennent toujours compte des
préoccupations réelles des salariés.
|
1,000
|
,618
|
|
La compréhension de l'information change constamment
avec le poste qu'occupe le salarié dans l'entreprise.
|
1,000
|
,736
|
|
J'assimile mieux ma fonction par la directivité des
informations à mon statut professionnel.
|
1,000
|
,836
|
|
Si je connais l'information qu'on me transmet, je connaitrais
mieux ma fonction.
|
1,000
|
,647
|
|
Dans mon entreprise, une fonction à accomplir
nécessite une information cohérente pour cet accomplissement.
|
1,000
|
,624
|
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes
principales.
|
|
Variance totale expliquée
|
|
Composante
|
Valeurs propres initiales
|
Extraction Sommes des carrés des facteurs retenus
|
Somme des carrés des facteurs retenus pour la
rotation
|
|
Total
|
% de la variance
|
% cumulés
|
Total
|
% de la variance
|
% cumulés
|
Total
|
% de la variance
|
% cumulés
|
|
1
|
4,102
|
58,599
|
58,599
|
4,102
|
58,599
|
58,599
|
2,536
|
36,231
|
36,231
|
|
2
|
1,758
|
16,831
|
75,430
|
1,758
|
16,831
|
75,430
|
2,324
|
33,198
|
69,430
|
|
3
|
,696
|
7,939
|
83,349
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
,479
|
6,837
|
90,186
|
|
|
|
|
|
|
|
5
|
,408
|
4,834
|
95,020
|
|
|
|
|
|
|
|
6
|
,349
|
3,992
|
93,012
|
|
|
|
|
|
|
|
7
|
,108
|
0,988
|
100,000
|
|
|
|
|
|
|
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes
principales.
|
|
Matrice des composantesa
|
|
Items
|
Composante
|
|
1
|
2
|
|
La compréhension de l'information change constamment avec
le poste qu'occupe le salarié dans l'entreprise.
|
,792
|
|
|
Je parviens parfaitement à m'identifier aux informations
qu'on me transmet.
|
,790
|
|
|
Les informations transmises tiennent toujours compte des
préoccupations réelles des salariés.
|
,779
|
|
|
Si je connais l'information qu'on me transmet, je connaitrais
mieux ma fonction.
|
,776
|
|
|
J'aime connaitre que l'information qu'on me transmet est
particulière à ma fonction.
|
,773
|
|
|
J'assimile mieux ma fonction par la directivité des
informations à mon statut professionnel.
|
,756
|
-,515
|
|
Dans mon entreprise, une fonction à accomplir
nécessite une information cohérente pour cet accomplissement.
|
,686
|
|
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes
principales.
|
|
a. 2 composantes extraites.
|
|
Matrice des composantes après
rotationa
|
|
Items
|
Composante
|
|
1
|
2
|
|
Je parviens parfaitement à m'identifier aux informations
qu'on me transmet.
|
,778
|
|
|
J'aime connaitre que l'information qu'on me transmet est
particulière à ma fonction.
|
,769
|
|
|
Dans mon entreprise, une fonction à accomplir
nécessite une information cohérente pour cet accomplissement.
|
,768
|
|
|
Les informations transmises tiennent toujours compte des
préoccupations réelles des salariés.
|
,640
|
|
|
J'assimile mieux ma fonction par la directivité des
informations à mon statut professionnel.
|
|
,893
|
|
La compréhension de l'information change constamment avec
le poste qu'occupe le salarié dans l'entreprise.
|
|
,782
|
|
Si je connais l'information qu'on me transmet, je connaitrais
mieux ma fonction.
|
|
,686
|
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de
Kaiser.
|
|
a. La rotation a convergé en 3 itérations.
|
|
Matrice de transformation des composantes
|
|
Composante
|
1
|
2
|
|
1
|
,729
|
,684
|
|
2
|
,684
|
-,729
|
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de
Kaiser.
|
Analyse factorielle de l'apprentissage
organisationnel
|
Indice KMO et test de Bartlett
|
|
Mesure de précision de l'échantillonnage de
Kaiser-Meyer-Olkin.
|
,864
|
|
Test de sphéricité de Bartlett
|
Khi-deux approximé
|
578,861
|
|
Ddl
|
66
|
|
Signification de Bartlett
|
,000
|
|
Qualité de représentation
|
|
Initial
|
Extraction
|
|
J'ai accepté les valeurs de mon équipe et de mon
entreprise au point de les faire les miennes.
|
1,000
|
,914
|
|
Je connais parfaitement les membres de mon équipe de
travail et les objectifs à réaliser.
|
1,000
|
,863
|
|
J'accepte totalement le sens et la valeur de ma mission au
travail.
|
1,000
|
,720
|
|
Je comprends comment réaliser les tâches qui
composent mon travail et celles de l'entreprise.
|
1,000
|
,783
|
|
Les activités de l'entreprise me permettent chaque jour
d'améliorer mes connaissances pratiques.
|
1,000
|
,792
|
|
Je sais parfaitement à qui m'adresser quand mon travail
exige une aide.
|
1,000
|
,782
|
|
Je comprends parfaitement les objectifs et visions de
l'entreprise.
|
1,000
|
,736
|
|
Je comprends la configuration structurelle de l'entreprise.
|
1,000
|
,706
|
|
Je comprends comment mon équipe contribue aux objectifs
et buts de l'entreprise.
|
1,000
|
,802
|
|
Je comprends parfaitement la relation entre mon groupe de
travail et les autres groupes de l'entreprise.
|
1,000
|
,829
|
|
Je serais toujours un bon représentant de
l'entreprise.
|
1,000
|
,856
|
|
Je me suis totalement approprié les objectifs et les
finalités de mon travail et de l'entreprise.
|
1,000
|
,916
|
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes
principales.
|
|
Variance totale expliquée
|
|
Composante
|
Valeurs propres initiales
|
Extraction Sommes des carrés des facteurs retenus
|
Somme des carrés des facteurs retenus pour la
rotation
|
|
Total
|
% de la variance
|
% cumulés
|
Total
|
% de la variance
|
% cumulés
|
Total
|
% de la variance
|
% cumulés
|
|
1
|
6,441
|
53,672
|
53,672
|
6,441
|
53,672
|
53,672
|
2,921
|
34,346
|
34,346
|
|
2
|
1,891
|
9,090
|
62,761
|
1,891
|
9,090
|
62,761
|
2,015
|
24,789
|
59,135
|
|
3
|
1,047
|
7,060
|
69,821
|
1,047
|
7,060
|
69,821
|
1,859
|
19,491
|
78,626
|
|
4
|
,705
|
5,876
|
75,698
|
|
|
|
|
|
|
|
5
|
,616
|
5,132
|
80,829
|
|
|
|
|
|
|
|
6
|
,494
|
4,115
|
84,944
|
|
|
|
|
|
|
|
7
|
,488
|
4,067
|
89,010
|
|
|
|
|
|
|
|
8
|
,399
|
3,324
|
92,334
|
|
|
|
|
|
|
|
9
|
,311
|
2,588
|
94,922
|
|
|
|
|
|
|
|
10
|
,287
|
2,394
|
97,317
|
|
|
|
|
|
|
|
11
|
,193
|
1,606
|
98,922
|
|
|
|
|
|
|
|
12
|
,129
|
1,078
|
100,000
|
|
|
|
|
|
|
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes
principales.
|
|
Matrice des composantesa
|
|
Items
|
Composante
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Je sais parfaitement à qui m'adresser quand mon
travail exige une aide.
|
,786
|
|
|
|
Les activités de l'entreprise me permettent chaque jour
d'améliorer mes connaissances pratiques.
|
,734
|
|
|
|
Je connais parfaitement les membres de mon équipe de
travail et les objectifs à réaliser.
|
,694
|
|
|
|
Je comprends comment mon équipe contribue aux objectifs
et buts de l'entreprise.
|
,681
|
|
|
|
Je comprends parfaitement les objectifs et visions de
l'entreprise.
|
,642
|
|
|
|
Je serais toujours un bon représentant de
l'entreprise.
|
,607
|
|
|
|
Je comprends comment réaliser les tâches qui
composent mon travail et celles de l'entreprise.
|
,556
|
-,735
|
|
|
J'accepte totalement le sens et la valeur de ma mission au
travail.
|
,531
|
,664
|
|
|
Je comprends la configuration structurelle de l'entreprise.
|
,435
|
,601
|
|
|
Je comprends parfaitement la relation entre mon groupe de
travail et les autres groupes de l'entreprise.
|
|
,584
|
|
|
Je me suis totalement approprié les objectifs et les
finalités de mon travail et de l'entreprise.
|
|
-,544
|
,703
|
|
J'ai accepté les valeurs de mon équipe et de mon
entreprise au point de les faire les miennes.
|
|
,521
|
,656
|
|
Je comprends comment l'apport des membres de mon groupe
contribue au produit/service final.
|
|
,412
|
-,602
|
|
Je connais parfaitement quelles tâches sont prioritaires
dans l'entreprise.
|
|
|
|
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes
principales.
|
|
a. 3 composantes extraites.
|
|
Matrice des composantesa
|
|
Items
|
Composante
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Je sais parfaitement à qui m'adresser quand mon
travail exige une aide.
|
,786
|
|
|
|
Les activités de l'entreprise me permettent chaque jour
d'améliorer mes connaissances pratiques.
|
,734
|
|
|
|
Je connais parfaitement les membres de mon équipe de
travail et les objectifs à réaliser.
|
,694
|
|
|
|
Je comprends comment mon équipe contribue aux objectifs
et buts de l'entreprise.
|
,681
|
|
|
|
Je comprends parfaitement les objectifs et visions de
l'entreprise.
|
,642
|
|
|
|
Je comprends comment l'apport des membres de mon groupe
contribue au produit/service final.
|
,607
|
|
|
|
Je comprends comment réaliser les tâches qui
composent mon travail et celles de l'entreprise.
|
|
,735
|
|
|
Je connais parfaitement quelles tâches sont prioritaires
dans l'entreprise.
|
|
,664
|
|
|
Je comprends la configuration structurelle de l'entreprise.
|
|
,601
|
|
|
Je comprends parfaitement la relation entre mon groupe de
travail et les autres groupes de l'entreprise.
|
|
,584
|
|
|
Je me suis totalement approprié les objectifs et les
finalités de mon travail et de l'entreprise.
|
|
|
,703
|
|
J'ai accepté les valeurs de mon équipe et de mon
entreprise au point de les faire les miennes.
|
|
|
,656
|
|
Je serais toujours un bon représentant de
l'entreprise.
|
|
|
,602
|
|
J'accepte totalement le sens et la valeur de ma mission au
travail.
|
|
|
,579
|
|
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de
Kaiser.
|
|
a. La rotation a convergé en 6 itérations.
|
Matrice de transformation des composantes
|
Composante
|
1
|
2
|
3
|
|
1
|
,607
|
,476
|
,392
|
|
2
|
-,408
|
-,343
|
,826
|
|
3
|
-,585
|
,287
|
-,300
|
|
4
|
,029
|
-,183
|
-,179
|
|
5
|
,348
|
-,735
|
-,204
|
Méthode
d'extraction : Analyse en composantes principales.
Méthode de rotation : Varimax avec
normalisation de Kaise
Indices alpha de Cronbach
Qualité de l'interaction
|
Reliability Coefficients
N of Cases = 82,0 N of Items = 4
Alpha = ,8761
|
Reliability Coefficients
N of Cases = 83,0 N of Items = 3
Alpha = ,7870
|
Reliability CoefficientsN of Cases = 83, N of Items = 2
Alpha = ,7406
|
Efficacité des supports de
communication
|
Reliability Coefficients
N of Cases = 83,0 N of Items =6
Alpha =,8930
|
Reliability Coefficients
N of Cases = 83,0 N of Items = 3
Alpha = ,7924
|
Communication de proximité
|
Reliability Coefficients
Nof Cases = 83,0 N of Items = 4
Alpha = ,8593
|
Reliability Coefficients
N of Cases = 83,0 N of Items = 3
Alpha = ,7273
|
Reliability CoefficientsN of
N of Cases = 83,0 N of Items = 2
Alpha =,7128
|
Communication fonctionnelle
|
Reliability Coefficients
N of Cases =83,0 N of Items = 4
Alpha = ,8226
|
Reliability Coefficients
N of Cases = 83,0 N of Items = 3
Alpha =,8201
|
Apprentissage organisationnel des
salariés
|
Reliability Coefficients
N of Cases = 83,0 N of Items = 6
Alpha = ,8970
|
Reliability Coefficients
N of Cases = 83,0 N of Items = 4
Alpha = ,6088
|
Reliability Coefficients
N of Cases = 83,0 N of Items = 4
Alpha =,7615
|
Annexe 9: Analyse de régression
linéaire
Régression hypothèse 1
|
Récapitulatif des
modèlesc
|
|
Modèle
|
R
|
R-deux
|
R-deux ajusté
|
Erreur standard de l'estimation
|
Changement dans les statistiques
|
Durbin-Watson
|
|
Variation de R-deux
|
Variation de F
|
ddl1
|
ddl2
|
Sig. Variation de F
|
|
1
|
,363a
|
,132
|
,121
|
,94323975
|
,132
|
12,119
|
1
|
80
|
,001
|
|
|
2
|
,500b
|
,250
|
,231
|
,88192450
|
,119
|
12,511
|
1
|
79
|
,001
|
1,881
|
|
a. Valeurs prédites : (constantes), Harmonie de la
communication
|
|
b. Valeurs prédites : (constantes), Harmonie de la
communication, Communication régulée
|
|
c. Variable dépendante : Apprentissage de l'équipe
de travail
|
|
ANOVAa
|
|
Modèle
|
Somme des carrés
|
Ddl
|
Moyenne des carrés
|
F
|
Sig.
|
|
1
|
Régression
|
10,782
|
1
|
10,782
|
12,119
|
,001b
|
|
Résidu
|
71,176
|
80
|
,890
|
|
|
|
Total
|
81,958
|
81
|
|
|
|
|
2
|
Régression
|
20,513
|
2
|
10,256
|
13,186
|
,000c
|
|
Résidu
|
61,445
|
79
|
,778
|
|
|
|
Total
|
81,958
|
81
|
|
|
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage de l'équipe
de travail
|
|
b. Valeurs prédites : (constantes), Harmonie de la
communication
|
|
c. Valeurs prédites : (constantes), Harmonie de la
communication, Communication régulée
|
|
Coefficientsa
|
|
Modèle
|
Coefficients non standardisés
|
Coefficients standardisés
|
t
|
Sig.
|
|
A
|
Erreur standard
|
Bêta
|
|
1
|
(Constante)
|
-,002
|
,104
|
|
-,024
|
,981
|
|
Harmonie de la communication
|
,365
|
,105
|
,363
|
3,481
|
,001
|
|
2
|
(Constante)
|
-,002
|
,097
|
|
-,026
|
,980
|
|
Harmonie de la communication
|
,365
|
,098
|
,363
|
3,723
|
,000
|
|
Communication régulée
|
,347
|
,098
|
,345
|
3,537
|
,001
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 1
|
|
Statistiques des résidusa
|
|
Minimum
|
Maximum
|
Moyenne
|
Ecart-type
|
N
|
|
Prévision
|
-2,0448477
|
1,1989449
|
-,0024848
|
,50323035
|
82
|
|
Résidu
|
-3,07922769
|
2,45179605
|
0E-8
|
,87096849
|
82
|
|
Erreur Prévision
|
-4,059
|
2,387
|
,000
|
1,000
|
82
|
|
Erreur Résidu
|
-3,491
|
2,780
|
,000
|
,988
|
82
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 1
|
|
Récapitulatif des
modèlesb
|
|
Modèle
|
R
|
R-deux
|
R-deux ajusté
|
Erreur standard de l'estimation
|
Changement dans les statistiques
|
Durbin-Watson
|
|
Variation de R-deux
|
Variation de F
|
ddl1
|
ddl2
|
Sig. Variation de F
|
|
1
|
,706a
|
,498
|
,492
|
,69317350
|
,498
|
79,502
|
1
|
80
|
,000
|
2,392
|
|
a. Valeurs prédites : (constantes), REGR factor score 1
for analysis 7
|
|
b. Variable dépendante : Apprentissage 2
|
|
ANOVAa
|
|
Modèle
|
Somme des carrés
|
Ddl
|
Moyenne des carrés
|
F
|
Sig.
|
|
1
|
Régression
|
38,200
|
1
|
38,200
|
79,502
|
,000b
|
|
Résidu
|
38,439
|
80
|
,480
|
|
|
|
Total
|
76,639
|
81
|
|
|
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 2
|
|
b. Valeurs prédites : (constantes), REGR factor score 1
for analysis 7
|
|
Coefficientsa
|
|
Modèle
|
Coefficients non standardisés
|
Coefficients standardisés
|
t
|
Sig.
|
|
A
|
Erreur standard
|
Bêta
|
|
1
|
(Constante)
|
,028
|
,077
|
|
,367
|
,715
|
|
REGR factor score 1 for analysis 7
|
,687
|
,077
|
,706
|
8,916
|
,000
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 2
|
|
Statistiques des résidusa
|
|
Minimum
|
Maximum
|
Moyenne
|
Ecart-type
|
N
|
|
Prévision
|
-3,5293093
|
1,0296984
|
,0280653
|
,68673524
|
82
|
|
Résidu
|
-2,06205750
|
1,71371543
|
0E-8
|
,68888136
|
82
|
|
Erreur Prévision
|
-5,180
|
1,459
|
,000
|
1,000
|
82
|
|
Erreur Résidu
|
-2,975
|
2,472
|
,000
|
,994
|
82
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 2
|
|
Récapitulatif des
modèlesc
|
|
Modèle
|
R
|
R-deux
|
R-deux ajusté
|
Erreur standard de l'estimation
|
Changement dans les statistiques
|
Durbin-Watson
|
|
Variation de R-deux
|
Variation de F
|
ddl1
|
ddl2
|
Sig. Variation de F
|
|
1
|
,277a
|
,077
|
,065
|
,92247819
|
,077
|
6,661
|
1
|
80
|
,012
|
|
|
2
|
,388b
|
,150
|
,129
|
,89051526
|
,074
|
6,846
|
1
|
79
|
,011
|
2,092
|
|
a. Valeurs prédites : (constantes), REGR factor score 3
for analysis 7
|
|
b. Valeurs prédites : (constantes), REGR factor score 3
for analysis 7, REGR factor score 2 for analysis 7
|
|
c. Variable dépendante : Apprentissage 3
|
|
ANOVAa
|
|
Modèle
|
Somme des carrés
|
Ddl
|
Moyenne des carrés
|
F
|
Sig.
|
|
1
|
Régression
|
5,669
|
1
|
5,669
|
6,661
|
,012b
|
|
Résidu
|
68,077
|
80
|
,851
|
|
|
|
Total
|
73,746
|
81
|
|
|
|
|
2
|
Régression
|
11,097
|
2
|
5,549
|
6,997
|
,002c
|
|
Résidu
|
62,648
|
79
|
,793
|
|
|
|
Total
|
73,746
|
81
|
|
|
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 3
|
|
b. Valeurs prédites : (constantes), REGR factor score 3
for analysis 7
|
|
c. Valeurs prédites : (constantes), REGR factor score 3
for analysis 7, REGR factor score 2 for analysis 7
|
Coefficientsa
|
Modèle
|
Coefficients non standardisés
|
Coefficients standardisés
|
t
|
Sig.
|
|
A
|
Erreur standard
|
Bêta
|
|
1
|
(Constante)
|
,035
|
,102
|
|
,342
|
,733
|
|
REGR factor score 3 for analysis 7
|
,265
|
,102
|
,277
|
2,581
|
,012
|
|
2
|
(Constante)
|
,035
|
,098
|
|
,354
|
,724
|
|
REGR factor score 3 for analysis 7
|
,265
|
,099
|
,277
|
2,674
|
,009
|
|
REGR factor score 2 for analysis 7
|
,259
|
,099
|
,271
|
2,616
|
,011
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 3
|
|
Statistiques des résidusa
|
|
Minimum
|
Maximum
|
Moyenne
|
Ecart-type
|
N
|
|
Prévision
|
-1,4640691
|
,9248658
|
,0348250
|
,37014272
|
82
|
|
Résidu
|
-3,38215685
|
1,60679686
|
0E-8
|
,87945253
|
82
|
|
Erreur Prévision
|
-4,050
|
2,405
|
,000
|
1,000
|
82
|
|
Erreur Résidu
|
-3,798
|
1,804
|
,000
|
,988
|
82
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 3
|
Régression hypothèse 2
|
Récapitulatif des
modèlesc
|
|
Modèle
|
R
|
R-deux
|
R-deux ajusté
|
Erreur standard de l'estimation
|
Changement dans les statistiques
|
Durbin-Watson
|
|
Variation de R-deux
|
Variation de F
|
ddl1
|
ddl2
|
Sig. Variation de F
|
|
1
|
,415a
|
,172
|
,162
|
,91562334
|
,172
|
16,809
|
1
|
81
|
,000
|
|
|
2
|
,546b
|
,298
|
,281
|
,84809895
|
,126
|
14,412
|
1
|
80
|
,000
|
1,883
|
|
a. Valeurs prédites : (constantes), Efficacité 1
|
|
b. Valeurs prédites : (constantes), Efficacité 1,
Efficacité 2
|
|
c. Variable dépendante : Apprentissage 1
|
|
ANOVAa
|
|
Modèle
|
Somme des carrés
|
Ddl
|
Moyenne des carrés
|
F
|
Sig.
|
|
1
|
Régression
|
14,092
|
1
|
14,092
|
16,809
|
,000b
|
|
Résidu
|
67,908
|
81
|
,838
|
|
|
|
Total
|
82,000
|
82
|
|
|
|
|
2
|
Régression
|
24,458
|
2
|
12,229
|
17,002
|
,000c
|
|
Résidu
|
57,542
|
80
|
,719
|
|
|
|
Total
|
82,000
|
82
|
|
|
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 1
|
|
b. Valeurs prédites : (constantes), Efficacité 1
|
|
c. Valeurs prédites : (constantes), Efficacité 1,
Efficacité 2
|
|
Coefficientsa
|
|
Modèle
|
Coefficients non standardisés
|
Coefficients standardisés
|
T
|
Sig.
|
|
A
|
Erreur standard
|
Bêta
|
|
1
|
(Constante)
|
-2,320E-017
|
,101
|
|
,000
|
1,000
|
|
Efficacité 1
|
,415
|
,101
|
,415
|
4,100
|
,000
|
|
2
|
(Constante)
|
-2,028E-017
|
,093
|
|
,000
|
1,000
|
|
Efficacité 1
|
,415
|
,094
|
,415
|
4,426
|
,000
|
|
Efficacité 2
|
,356
|
,094
|
,356
|
3,796
|
,000
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 1
|
|
Statistiques des résidusa
|
|
Minimum
|
Maximum
|
Moyenne
|
Ecart-type
|
N
|
|
Prévision
|
-1,9754846
|
,5235710
|
0E-7
|
,54614228
|
83
|
|
Résidu
|
-3,27218652
|
2,51470613
|
0E-8
|
,83769243
|
83
|
|
Erreur Prévision
|
-3,617
|
,959
|
,000
|
1,000
|
83
|
|
Erreur Résidu
|
-3,858
|
2,965
|
,000
|
,988
|
83
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 1
|
|
Récapitulatif des
modèlesb
|
|
Modèle
|
R
|
R-deux
|
R-deux ajusté
|
Erreur standard de l'estimation
|
Changement dans les statistiques
|
Durbin-Watson
|
|
Variation de R-deux
|
Variation de F
|
ddl1
|
ddl2
|
Sig. Variation de F
|
|
1
|
,394a
|
,155
|
,145
|
,92486697
|
,155
|
14,864
|
1
|
81
|
,000
|
1,943
|
|
a. Valeurs prédites : (constantes), Efficacité 1
|
|
b. Variable dépendante : Apprentissage 2
|
|
ANOVAa
|
|
Modèle
|
Somme des carrés
|
Ddl
|
Moyenne des carrés
|
F
|
Sig.
|
|
1
|
Régression
|
12,714
|
1
|
12,714
|
14,864
|
,000b
|
|
Résidu
|
69,286
|
81
|
,855
|
|
|
|
Total
|
82,000
|
82
|
|
|
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 2
|
|
b. Valeurs prédites : (constantes), Efficacité 1
|
|
Coefficientsa
|
|
Modèle
|
Coefficients non standardisés
|
Coefficients standardisés
|
T
|
Sig.
|
|
A
|
Erreur standard
|
Bêta
|
|
1
|
(Constante)
|
-6,406E-017
|
,102
|
|
,000
|
1,000
|
|
Efficacité 1
|
,394
|
,102
|
,394
|
3,855
|
,000
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 2
|
|
Statistiques des résidusa
|
|
Minimum
|
Maximum
|
Moyenne
|
Ecart-type
|
N
|
|
Prévision
|
-1,2457561
|
,5711069
|
0E-7
|
,39376711
|
83
|
|
Résidu
|
-3,59320951
|
1,95616293
|
0E-8
|
,91921024
|
83
|
|
Erreur Prévision
|
-3,164
|
1,450
|
,000
|
1,000
|
83
|
|
Erreur Résidu
|
-3,885
|
2,115
|
,000
|
,994
|
83
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 2
|
|
Récapitulatif des
modèlesc
|
|
Modèle
|
R
|
R-deux
|
R-deux ajusté
|
Erreur standard de l'estimation
|
Changement dans les statistiques
|
Durbin-Watson
|
|
Variation de R-deux
|
Variation de F
|
ddl1
|
ddl2
|
Sig. Variation de F
|
|
1
|
,259a
|
,067
|
,056
|
,97184714
|
,067
|
5,820
|
1
|
81
|
,018
|
|
|
2
|
,351b
|
,123
|
,101
|
,94795699
|
,056
|
5,134
|
1
|
80
|
,026
|
1,984
|
|
a. Valeurs prédites : (constantes), Efficacité 1
|
|
b. Valeurs prédites : (constantes), Efficacité 1,
Efficacité 2
|
|
c. Variable dépendante : Apprentissage 3
|
|
ANOVAa
|
|
Modèle
|
Somme des carrés
|
ddl
|
Moyenne des carrés
|
F
|
Sig.
|
|
1
|
Régression
|
5,497
|
1
|
5,497
|
5,820
|
,018b
|
|
Résidu
|
76,503
|
81
|
,944
|
|
|
|
Total
|
82,000
|
82
|
|
|
|
|
2
|
Régression
|
10,110
|
2
|
5,055
|
5,625
|
,005c
|
|
Résidu
|
71,890
|
80
|
,899
|
|
|
|
Total
|
82,000
|
82
|
|
|
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 3
|
|
b. Valeurs prédites : (constantes), Efficacité 1
|
|
c. Valeurs prédites : (constantes), Efficacité 1,
Efficacité 2
|
|
Coefficientsa
|
|
Modèle
|
Coefficients non standardisés
|
Coefficients standardisés
|
T
|
Sig.
|
|
A
|
Erreur standard
|
Bêta
|
|
1
|
(Constante)
|
1,472E-016
|
,107
|
|
,000
|
1,000
|
|
Efficacité 1
|
,259
|
,107
|
,259
|
2,412
|
,018
|
|
2
|
(Constante)
|
1,491E-016
|
,104
|
|
,000
|
1,000
|
|
Efficacité 1
|
,259
|
,105
|
,259
|
2,473
|
,016
|
|
Efficacité 2
|
,237
|
,105
|
,237
|
2,266
|
,026
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 3
|
|
Statistiques des résidusa
|
|
Minimum
|
Maximum
|
Moyenne
|
Ecart-type
|
N
|
|
Prévision
|
-1,2774523
|
,3387602
|
0E-7
|
,35113411
|
83
|
|
Résidu
|
-3,41326952
|
2,39929533
|
0E-8
|
,93632518
|
83
|
|
Erreur Prévision
|
-3,638
|
,965
|
,000
|
1,000
|
83
|
|
Erreur Résidu
|
-3,601
|
2,531
|
,000
|
,988
|
83
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 3
|
Régression hypothèse 3
|
Récapitulatif des
modèlesd
|
|
Modèle
|
R
|
R-deux
|
R-deux ajusté
|
Erreur standard de l'estimation
|
Changement dans les statistiques
|
Durbin-Watson
|
|
Variation de R-deux
|
Variation de F
|
ddl1
|
ddl2
|
Sig. Variation de F
|
|
1
|
,432a
|
,187
|
,177
|
,90723419
|
,187
|
18,627
|
1
|
81
|
,000
|
|
|
2
|
,518b
|
,269
|
,250
|
,86575293
|
,082
|
8,948
|
1
|
80
|
,004
|
|
|
3
|
,580c
|
,336
|
,311
|
,83016052
|
,067
|
8,007
|
1
|
79
|
,006
|
2,121
|
|
a. Valeurs prédites : (constantes), Proximité 1
|
|
b. Valeurs prédites : (constantes), Proximité 1,
Proximité 3
|
|
c. Valeurs prédites : (constantes), Proximité 1,
Proximité 3, Proximité 2
|
|
d. Variable dépendante : Apprentissage 1
|
|
ANOVAa
|
|
Modèle
|
Somme des carrés
|
ddl
|
Moyenne des carrés
|
F
|
Sig.
|
|
1
|
Régression
|
15,331
|
1
|
15,331
|
18,627
|
,000b
|
|
Résidu
|
66,669
|
81
|
,823
|
|
|
|
Total
|
82,000
|
82
|
|
|
|
|
2
|
Régression
|
22,038
|
2
|
11,019
|
14,701
|
,000c
|
|
Résidu
|
59,962
|
80
|
,750
|
|
|
|
Total
|
82,000
|
82
|
|
|
|
|
3
|
Régression
|
27,556
|
3
|
9,185
|
13,328
|
,000d
|
|
Résidu
|
54,444
|
79
|
,689
|
|
|
|
Total
|
82,000
|
82
|
|
|
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 1
|
|
b. Valeurs prédites : (constantes), Proximité 1
|
|
c. Valeurs prédites : (constantes), Proximité 1,
Proximité 3
|
|
d. Valeurs prédites : (constantes), Proximité 1,
Proximité 3, Proximité 2
|
|
Coefficientsa
|
|
Modèle
|
Coefficients non standardisés
|
Coefficients standardisés
|
T
|
Sig.
|
|
A
|
Erreur standard
|
Bêta
|
|
1
|
(Constante)
|
-6,966E-017
|
,100
|
|
,000
|
1,000
|
|
Proximité 1
|
,432
|
,100
|
,432
|
4,316
|
,000
|
|
2
|
(Constante)
|
-1,837E-017
|
,095
|
|
,000
|
1,000
|
|
Proximité 1
|
,432
|
,096
|
,432
|
4,523
|
,000
|
|
Proximité 3
|
,286
|
,096
|
,286
|
2,991
|
,004
|
|
3
|
(Constante)
|
-1,716E-017
|
,091
|
|
,000
|
1,000
|
|
Proximité 1
|
,432
|
,092
|
,432
|
4,717
|
,000
|
|
Proximité 3
|
,286
|
,092
|
,286
|
3,120
|
,003
|
|
Proximité 2
|
,259
|
,092
|
,259
|
2,830
|
,006
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 1
|
|
Statistiques des résidusa
|
|
Minimum
|
Maximum
|
Moyenne
|
Ecart-type
|
N
|
|
Prévision
|
-2,2426400
|
,6286821
|
0E-7
|
,57969554
|
83
|
|
Résidu
|
-3,03338146
|
2,43244553
|
0E-8
|
,81483316
|
83
|
|
Erreur Prévision
|
-3,869
|
1,085
|
,000
|
1,000
|
83
|
|
Erreur Résidu
|
-3,654
|
2,930
|
,000
|
,982
|
83
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 1
|
|
Récapitulatif des
modèlesb
|
|
Modèle
|
R
|
R-deux
|
R-deux ajusté
|
Erreur standard de l'estimation
|
Changement dans les statistiques
|
Durbin-Watson
|
|
Variation de R-deux
|
Variation de F
|
ddl1
|
ddl2
|
Sig. Variation de F
|
|
1
|
,602a
|
,363
|
,355
|
,80328480
|
,363
|
46,079
|
1
|
81
|
,000
|
2,137
|
|
a. Valeurs prédites : (constantes), Proximité 2
|
|
b. Variable dépendante : Apprentissage 2
|
|
ANOVAa
|
|
Modèle
|
Somme des carrés
|
ddl
|
Moyenne des carrés
|
F
|
Sig.
|
|
1
|
Régression
|
29,733
|
1
|
29,733
|
46,079
|
,000b
|
|
Résidu
|
52,267
|
81
|
,645
|
|
|
|
Total
|
82,000
|
82
|
|
|
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 2
|
|
b. Valeurs prédites : (constantes), Proximité 2
|
|
Coefficientsa
|
|
Modèle
|
Coefficients non standardisés
|
Coefficients standardisés
|
t
|
Sig.
|
|
A
|
Erreur standard
|
Bêta
|
|
1
|
(Constante)
|
-2,604E-017
|
,088
|
|
,000
|
1,000
|
|
Proximité 2
|
,602
|
,089
|
,602
|
6,788
|
,000
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 2
|
|
Statistiques des résidusa
|
|
Minimum
|
Maximum
|
Moyenne
|
Ecart-type
|
N
|
|
Prévision
|
-2,4022000
|
,7891365
|
0E-7
|
,60216496
|
83
|
|
Résidu
|
-2,69123721
|
1,88696051
|
0E-8
|
,79837170
|
83
|
|
Erreur Prévision
|
-3,989
|
1,310
|
,000
|
1,000
|
83
|
|
Erreur Résidu
|
-3,350
|
2,349
|
,000
|
,994
|
83
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 2
|
|
Récapitulatif des
modèlesb
|
|
Modèle
|
R
|
R-deux
|
R-deux ajusté
|
Erreur standard de l'estimation
|
Changement dans les statistiques
|
Durbin-Watson
|
|
Variation de R-deux
|
Variation de F
|
ddl1
|
ddl2
|
Sig. Variation de F
|
|
1
|
,312a
|
,097
|
,086
|
,95606989
|
,097
|
8,709
|
1
|
81
|
,004
|
1,878
|
|
a. Valeurs prédites : (constantes), Proximité 1
|
|
b. Variable dépendante : Apprentissage 3
|
|
ANOVAa
|
|
Modèle
|
Somme des carrés
|
ddl
|
Moyenne des carrés
|
F
|
Sig.
|
|
1
|
Régression
|
7,960
|
1
|
7,960
|
8,709
|
,004b
|
|
Résidu
|
74,040
|
81
|
,914
|
|
|
|
Total
|
82,000
|
82
|
|
|
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 3
|
|
b. Valeurs prédites : (constantes), Proximité 1
|
|
Coefficientsa
|
|
Modèle
|
Coefficients non standardisés
|
Coefficients standardisés
|
t
|
Sig.
|
|
A
|
Erreur standard
|
Bêta
|
|
1
|
(Constante)
|
1,101E-016
|
,105
|
|
,000
|
1,000
|
|
Proximité 1
|
,312
|
,106
|
,312
|
2,951
|
,004
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 3
|
|
Statistiques des résidusa
|
|
Minimum
|
Maximum
|
Moyenne
|
Ecart-type
|
N
|
|
Prévision
|
-1,2393223
|
,4440108
|
0E-7
|
,31157272
|
83
|
|
Résidu
|
-3,34580207
|
1,92459404
|
0E-8
|
,95022231
|
83
|
|
Erreur Prévision
|
-3,978
|
1,425
|
,000
|
1,000
|
83
|
|
Erreur Résidu
|
-3,500
|
2,013
|
,000
|
,994
|
83
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 3
|
Régression hypothèse 4
|
Récapitulatif des
modèlesc
|
|
Modèle
|
R
|
R-deux
|
R-deux ajusté
|
Erreur standard de l'estimation
|
Changement dans les statistiques
|
Durbin-Watson
|
|
Variation de R-deux
|
Variation de F
|
ddl1
|
ddl2
|
Sig. Variation de F
|
|
1
|
,460a
|
,212
|
,202
|
,89331686
|
,212
|
21,755
|
1
|
81
|
,000
|
|
|
2
|
,545b
|
,297
|
,280
|
,84858679
|
,086
|
9,764
|
1
|
80
|
,002
|
2,071
|
|
a. Valeurs prédites : (constantes), Fonctionnelle 1
|
|
b. Valeurs prédites : (constantes), Fonctionnelle 1,
Fonctionnelle 2
|
|
c. Variable dépendante : Apprentissage 1
|
|
ANOVAa
|
|
Modèle
|
Somme des carrés
|
ddl
|
Moyenne des carrés
|
F
|
Sig.
|
|
1
|
Régression
|
17,361
|
1
|
17,361
|
21,755
|
,000b
|
|
Résidu
|
64,639
|
81
|
,798
|
|
|
|
Total
|
82,000
|
82
|
|
|
|
|
2
|
Régression
|
24,392
|
2
|
12,196
|
16,937
|
,000c
|
|
Résidu
|
57,608
|
80
|
,720
|
|
|
|
Total
|
82,000
|
82
|
|
|
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 1
|
|
b. Valeurs prédites : (constantes), Fonctionnelle 1
|
|
c. Valeurs prédites : (constantes), Fonctionnelle 1,
Fonctionnelle 2
|
|
Coefficientsa
|
|
Modèle
|
Coefficients non standardisés
|
Coefficients standardisés
|
t
|
Sig.
|
|
A
|
Erreur standard
|
Bêta
|
|
1
|
(Constante)
|
-7,867E-017
|
,098
|
|
,000
|
1,000
|
|
Fonctionnelle 1
|
,460
|
,099
|
,460
|
4,664
|
,000
|
|
2
|
(Constante)
|
-1,359E-016
|
,093
|
|
,000
|
1,000
|
|
Fonctionnelle 1
|
,460
|
,094
|
,460
|
4,910
|
,000
|
|
Fonctionnelle 2
|
,293
|
,094
|
,293
|
3,125
|
,002
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 1
|
|
Statistiques des résidusa
|
|
Minimum
|
Maximum
|
Moyenne
|
Ecart-type
|
N
|
|
Prévision
|
-2,0551708
|
,4774323
|
0E-7
|
,54540248
|
83
|
|
Résidu
|
-3,86280084
|
2,15216684
|
0E-8
|
,83817429
|
83
|
|
Erreur Prévision
|
-3,768
|
,875
|
,000
|
1,000
|
83
|
|
Erreur Résidu
|
-4,552
|
2,536
|
,000
|
,988
|
83
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 1
|
|
Récapitulatif des
modèlesb
|
|
Modèle
|
R
|
R-deux
|
R-deux ajusté
|
Erreur standard de l'estimation
|
Changement dans les statistiques
|
Durbin-Watson
|
|
Variation de R-deux
|
Variation de F
|
ddl1
|
ddl2
|
Sig. Variation de F
|
|
1
|
,599a
|
,358
|
,350
|
,80600136
|
,358
|
45,224
|
1
|
81
|
,000
|
1,751
|
|
a. Valeurs prédites : (constantes), Fonctionnelle 2
|
|
b. Variable dépendante : Apprentissage 2
|
|
ANOVAa
|
|
Modèle
|
Somme des carrés
|
ddl
|
Moyenne des carrés
|
F
|
Sig.
|
|
1
|
Régression
|
29,379
|
1
|
29,379
|
45,224
|
,000b
|
|
Résidu
|
52,621
|
81
|
,650
|
|
|
|
Total
|
82,000
|
82
|
|
|
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 2
|
|
b. Valeurs prédites : (constantes), Fonctionnelle 2
|
|
Coefficientsa
|
|
Modèle
|
Coefficients non standardisés
|
Coefficients standardisés
|
t
|
Sig.
|
|
A
|
Erreur standard
|
Bêta
|
|
1
|
(Constante)
|
-1,458E-016
|
,088
|
|
,000
|
1,000
|
|
Fonctionnelle 2
|
,599
|
,089
|
,599
|
6,725
|
,000
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 2
|
|
Statistiques des résidusa
|
|
Minimum
|
Maximum
|
Moyenne
|
Ecart-type
|
N
|
|
Prévision
|
-2,1235478
|
,8102167
|
0E-7
|
,59856848
|
83
|
|
Résidu
|
-2,53973293
|
1,99079764
|
0E-8
|
,80107164
|
83
|
|
Erreur Prévision
|
-3,548
|
1,354
|
,000
|
1,000
|
83
|
|
Erreur Résidu
|
-3,151
|
2,470
|
,000
|
,994
|
83
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 2
|
|
Récapitulatif des
modèlesc
|
|
Modèle
|
R
|
R-deux
|
R-deux ajusté
|
Erreur standard de l'estimation
|
Changement dans les statistiques
|
Durbin-Watson
|
|
Variation de R-deux
|
Variation de F
|
ddl1
|
ddl2
|
Sig. Variation de F
|
|
1
|
,264a
|
,070
|
,058
|
,97043816
|
,070
|
6,072
|
1
|
81
|
,016
|
|
|
2
|
,338b
|
,114
|
,092
|
,95273437
|
,045
|
4,038
|
1
|
80
|
,048
|
2,103
|
|
a. Valeurs prédites : (constantes), Fonctionnelle 2
|
|
b. Valeurs prédites : (constantes), Fonctionnelle 2,
Fonctionnelle 1
|
|
c. Variable dépendante : Apprentissage 3
|
|
ANOVAa
|
|
Modèle
|
Somme des carrés
|
ddl
|
Moyenne des carrés
|
F
|
Sig.
|
|
1
|
Régression
|
5,718
|
1
|
5,718
|
6,072
|
,016b
|
|
Résidu
|
76,282
|
81
|
,942
|
|
|
|
Total
|
82,000
|
82
|
|
|
|
|
2
|
Régression
|
9,384
|
2
|
4,692
|
5,169
|
,008c
|
|
Résidu
|
72,616
|
80
|
,908
|
|
|
|
Total
|
82,000
|
82
|
|
|
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 3
|
|
b. Valeurs prédites : (constantes), Fonctionnelle 2c.
Valeurs prédites : (constantes), Fonctionnelle 2, Fonctionnelle 1
|
|
Coefficientsa
|
|
Modèle
|
Coefficients non standardisés
|
Coefficients standardisés
|
t
|
Sig.
|
|
A
|
Erreur standard
|
Bêta
|
|
1
|
(Constante)
|
1,187E-016
|
,107
|
|
,000
|
1,000
|
|
Fonctionnelle 2
|
,264
|
,107
|
,264
|
2,464
|
,016
|
|
2
|
(Constante)
|
7,618E-017
|
,105
|
|
,000
|
1,000
|
|
Fonctionnelle 2
|
,264
|
,105
|
,264
|
2,510
|
,014
|
|
Fonctionnelle 1
|
,211
|
,105
|
,211
|
2,010
|
,048
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 3
|
|
Statistiques des résidusa
|
|
Minimum
|
Maximum
|
Moyenne
|
Ecart-type
|
N
|
|
Prévision
|
-1,1954743
|
,2976249
|
0E-7
|
,33828438
|
83
|
|
Résidu
|
-3,44858742
|
2,08393002
|
0E-8
|
,94104393
|
83
|
|
Erreur Prévision
|
-3,534
|
,880
|
,000
|
1,000
|
83
|
|
Erreur Résidu
|
-3,620
|
2,187
|
,000
|
,988
|
83
|
|
a. Variable dépendante : Apprentissage 3
|
|
|
