II.2.2. Effet de l'évaluation des réalisations
du contrat psychologique relationnel sur la socialisation organisationnelle des
salariés
Les contextes organisationnels marqués par la
rareté de la main d'oeuvre qualifiée, par les départs et
les démissions massifs des salariés qui sont pourtant en
détention d'un emploi que d'autres individus aimeraient avoir remet en
question l'action des managers dans la recherche de la performance par la mise
en place d'une grille de pratiques clés de management des ressources
humaines en vue d'agir sur la rétention des talents dans l'entreprise
(Morrison, 1994 ; Pulakos et al., 2000 ; Lacaze,
2001 ; Sackett, 2002). Dans ce sens, les organisations ont
l'obligation plus que jamais de rechercher des logiques d'actions soutenant de
façon complète la rétention des employés
performants dans l'entreprise. A la question de savoir quels sont les moyens
dont disposent les entreprises pour parvenir à la satisfaction et
à la socialisation organisationnelle des salariés, la
littérature scientifique en management des ressources humaines dans le
contexte du contrat psychologique relationnelle signale qu'il faut
répondre aux attentes de soutien social au travail des salariés
(Simons et Jankowski, 2008 ; Reid et al., 2008 ; Rhoades et
Eisenberger, 2002) et également, prendre connaissance de la
communication et de l'évaluation du climat de travail faite par les
salariés dans l'entreprise (Genoud, 2004 ; Pintrich, 2000 ;
Boukar et Guidkaya, 2017).
II.2.2.1.
Evaluation du soutien social au travail reçu et socialisation
organisationnelle des salariés
En relation avec le soutien social au
travail, la plupart des travaux démontrent que la perception par le
salarié des engagements de soutien social dans l'exécution du
travail est positivement corrélée à la satisfaction du
personnel et à la volonté personnelle de s'intégrer dans
le cadre de son travail (Allen et Meyer, 1990 ; Karasek et Theorell,
1990 ; Shore et Wayne, 1993 ; Stanfeld et al., 1999).
Particulièrement pour Stanfeld et al. (1999), la
dépression au travail est un élément
caractéristique du manque de soutien dans la relation d'emploi et du
sentiment d'absence de réciprocité dans les interactions
sociales. Les travaux
menéssurlarelationd'échangesocialentrel'organisationetsessalariés
montrent parfaitementquelacréationetl'entretienderelationsfondées
sur les préoccupations de soutien et d'entraide entre les parties
prenantes à l'emploi confortent les attitudes et comportements
d'attachement et de citoyenneté organisationnelle des salariés
à l'entreprise (Eisenberger et al., 2002 ; Alis et Dumas,
2003 ; Lourel et al., 2004). Du côté du climat
social, des recherches effectuées dans le cadre de la gestion des
ressources humaines démontrent qu'un climat de travail soutenant
permettrait des personnesautravail.Lesoutien social au travail est dans ce sens
d'autantplusimportantqueles exigences en matière d'exécution
dutravaildessalariésévoluent.LaGRHs'est
longtempsbaséesurlemodèledela«séparation»enconsidérantquelesdomainesdutravailetduhorstravailétaientindépendants
(Eisenberger et al., 2002 ; Jokisaari et Nurmi (2009 ;
Kammeyer-Mueller et al., 2013).
Prenant en considération une vision étendue des
interactions dans la relation d'emploi, une approche du soutien social au
travail étendue est, selon les travaux de Kirshmeyer (1995) et de Lee et
Duxbury (1998),
unerépliqueorganisationnellepouraccompagnerlessalariés face
àdesrevendicationsgrandissantesentermesderessourcesàmobiliserdanslesdomaines
dutravail à réaliser et les exigences du rôle dans la
famille hors travail du salarié. Cette forme de soutien social au
travail tenant compte des préoccupations hors travail du salarié
(particulièrement les exigences de la famille) accentue selon ces
auteurs son implication organisationnelle dans la relation
d'emploi.D'autrepart,l'anticipationetla miseenoeuvredepratiques
adéquatesrelevant desattentes de soutien social des salariés
doivent être considérées dans un aspect dynamique d'autant
plus quecesattentes sont évolutives et reposent sur la mise à
disposition des salariés des ressources adéquates pour
l'accomplissement de leurs charges de travail (Lewis,2001 ; Lee
al., 2000 ; Rapoport et al., 2002). En continuant leurs
propos, ces auteurs signalent que la non congruence des pratiques de soutien
social au travail avec le contexte organisationnel dans lequel s'effectue le
travail influence négativement les comportements de citoyenneté
organisationnelle détruisant ainsi le processus de socialisation
organisationnelle des salariés. L'approche transformationnelle des
pratiques de soutien organisationnel des salariés définie par
Lewis (1997) entre également dans cette considération des
pratiques évolutionnistes du soutien social au travail. Selon cette
approche dite « transformationnelle », l'auteur plaide
particulièrement pour une « organisation
apprenante » considérant d'un côté
l'apprentissage organisationnel des normes et pratiques du travail, de la
relation avec les membres de l'entreprise et de l'entreprise elle-même et
d'un autre côté la recherche action qui prône
l'investissement au travail des acteurs ayant bénéficié un
soutien de la part de l'entreprise, rejoignant ainsi les préoccupations
de Bailyn et Harrington (2004). Pour ces auteurs, les comportements de soutien
anticipant les évolutions internes et externes de l'environnement de
travail du salarié influencent positivement l'attachement de ce dernier
aux préoccupations organisationnelles.
Dans la même perspective,
leschercheursquis'intéressentauxpratiques de soutien social au travail
et son importance sur la gestion du comportement organisationnel des
salariés étudientla relation de l'individu au travailen
tenantcompte de l'influencede la manière dont ce dernier perçoit
qu'il est accompagné positivement sur sescomportementsau travail et son
bien-êtreengénéral (AlisetDumas,2003 ;Manville, 2005 ;
Roussel, 2005 ;Galois,2007 ;Ollier-Malaterre,2007 ;
Xanthopoulouetal., 2007). On doit particulièrement à
Roussel (2005) et Xanthopoulouetal. (2007) est la réalisation
des recherchesauxniveaux individuel(étude qui prend en compte
lesperceptions,lesaffects,esattitudesetcomportements du salarié),au
niveau du groupe de travail (études prenant en compte le système
de communication, l'organisation des relationsinterpersonnelles, l'organisation
desrelations de pouvoirs) et del'organisation en général (comment
est structurée l'entreprise, quelle est la culture qu'il convient
à appréhender dans l'entreprise et comment s'effectue les
changement dans l'organisation du travail). On voit clairement que la
priseencomptedel'individuetdesesaltéritésdanslespratiquesdesoutien
social au travail est très importante pour
lesentreprisesconsidérantquela socialisation organisationnelledes
salariés est une ressource incontournable et fondamentale pour la
couverture de ses anticipations en termes de performance organisationnelle.
Allant dans cette considération, nous pouvons mettre en évidence
quatre éléments phares pour la compréhension de la
contribution du soutien social au travail à la socialisation
organisationnelle des salariés énoncés par les chercheurs
(Allen, 2001; Hammeret al.,2003 ; Reidetal.,2008
;SimonsetJankowski, 2008). Premièrement,lessalariésont une
tendance de tout temps àattendre de la part de l'entreprise une
préoccupation individualisée en matière de soutien social
au travail. Dans ce cadre d'analyse, une mise en évidence de la
dimension purement qualitative de la relation d'échange social entre
l'entreprise, l'ensemble de ses représentants et ses salariés est
élucidée. Deuxièmement,ces travaux
mettentenévidencequeles représentants de l'entreprise (les
managers de proximité en général) sontlesacteurs centraux
de l'organisation de cette relation entre l'entreprise et le salarié par
l'apport d'un soutien proximal dans l'exécution du
travail.Troisièmement, et en complément des recherches
effectuées par Devaut et Frechette (2006), les entreprises ont
l'obligation et la responsabilité de se mettre au service de
l'employé en leur proposant des aides multiformes si elles ont du souci
pour une rétention durable du personnel et pour
l'accélération du processus de socialisation organisationnelle de
ce dernier. Et pour finir l'énonciation des éléments
développés dans le cadre des travaux de ces chercheurs,
lequatrièmepointa trait aux catégories de soutien social que
l'entreprise peut développer pour qu'elle soit évaluée
positivement par ses membres. Il s'agit principalement des notions de soutien
émotionnel, de soutien d'estime, de soutien informatif et de soutien
matériel ou instrumental développées
précédemment et qui sont encore répliquées dans
cette section. Ces
résultatsnoussemblentimportantsdanslamesurenouspensonsquel'évaluationpositivedusoutiendel'entrepriseparlesalariéesttrèsfortementinfluencéeparlaqualitédesrelationsqu'ilentretientavecsonsupérieur.
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