b. Les ressorts environnementaux sur la motivation des
salariés au travail : les théories de processus
Contrairement aux théories du contenu, les
théories du processus ne recherchent pas àcomprendre ce qu'est la
motivation ou de quoi est-elle faite, mais s'interrogent sur sonfonctionnement.
Ce n'est plus le pourquoi qui est la question centrale mais le comment.
Ainsi,nous allons étudier les différents apports des chercheurs
qui constituent les théories dites duprocessus de motivation dans la
compréhension des comportements de l'individu dans une relation
d'emploi.
La théorie du système V.I.E. de
Vroom, Porter et Lawler
La théorie du système V.I.E. ou encore
appelée la théorie des attentes
développéeparticulièrement par Vroom (1960) ainsi que
Porter et Lawler(1964) prend encompte trois paramètres importants jouant
un rôle essentiel dans le processus de motivation de l'individu au
travail. Ils'agit de la valence, l'instrumentalité et l'expectation.Ce
postulat repose sur le principe que tout comportement motivé est un
choix, bâti seloncertaines probabilités d'atteindre des
récompenses souhaitées. Chaque individu aura tendanceà
entreprendre une action à partir du moment où il la
perçoit comme susceptible de luipermettre d'atteindre les objectifs
qu'il s'est fixés et notamment les récompenses qu'il
attend.Etudions les détails de chacun de ces paramètres :
· L'instrumentalité(l'utilité) :
C'est la probabilité pour l'individu qu'un effort soit ou non
suivi d'une récompense. Pour celadeux conditions sont nécessaires
:
- Il faut que l'individu voit un lien entre le travail
accompli et les récompenses qu'il pourra enobtenir (argent,
sécurité, reconnaissance...) ;
- Il faut que l'individu puisse évaluer que la
performance à accomplir lui permettra d'obtenirles récompenses
qu'il souhaite.
A partir de ce moment, la motivation sera fonction de
l'efficacité perçue entre telle action àentreprendre et
telle récompense en attente pour un objectif couvert de la part de
l'employé. Le responsable hiérarchique doit donc savoir donner
aux employés des tâches et récompenses claires et
compréhensibles par tous.
· Le niveau d'expectation(le niveau
d'attente) : C'est l'attente par rapport aux efforts que l'on se
pense capable d'effectuer, c'est-à-dire les chances de réussite
que l'on s'attribue compte tenu de nos propres capacités. En d'autres
termes, chaque travailleur va apprécier ses chances d'atteindre
l'objectif proposé, en évaluant sa capacité à
effectuer le travail demandé. A partir de là, si
l'auto-évaluation qu'il effectue est négative ou insuffisante, la
motivation sera nulle.
· La valence (valeur):C'est la valeur
subjective de la récompense. C'est à dire qu'il ne suffit pas que
lesrécompenses soient clairement perçues, il faut que l'individu
souhaite réellement les obtenir,qu'elles aient de la valeur pour lui. La
figure suivante fait une synthèse des propos signalés
ci-haut :
Figure 3: Eléments de
compréhension de la théorie des attentes de Vroom
Valence
Quelle valeur représente ce travail, cette
récompense pour moi ?
Niveau d'expectation
Quelles sont mes chances de réussite ? Suis-je
capable de réussir ?
Instrumentalité
Quel lien puis-je établir entre l'effort
demandé et la récompense que je souhaite ?
MOTIVATION
Source : Les travaux de Mucha (2010) sur la
motivation au travail
De leur côté, Porter et Lawler (1964) proposent
un schéma descriptif de l'organisation de ces attentes autour de la
personnalité de l'individu au travail et signalent que les attentes qui
fondent la relation d'emploi sont confrontées avec les
éléments de la personnalité du salarié ainsi que la
perception de son rôle dans le travail à effectuer. Ce
schéma est le suivant :
Figure 4: Motivation par la
prise en compte de la personnalité et du rôle au
travail
Satisfaction
Valence
Rétroaction
Selon l'équité perçue
Instrumentalité
Aptitude et personnalité
Perception de rôles
Effort
Performance
Récompenses intrinsèques
Récompenses extrinsèques
Source : Les travaux sur la motivation au
travail de Porter et Lawler (1964)
La théorie de l'équité
d'Adams
La théorie de l'équité
développée par Adams (1960) constitue un élément
très important dans le processus de la motivation. Selon lui, un
individu est motivé lorsqu'il considère que la rétribution
de son travail (« outcomes ») est en ligne avec sa contribution
(« inputs »). Ces deux éléments sont centraux dans la
compréhension des propositions de cet auteur comme le signale Peretti
(2013). Selon les travaux de Peretti (2013), « L'équité est
une attente forte. Chaque salarié évalue ce qu'il apporte (sa
contribution) et évalue également ce qu'il reçoit (sa
rétribution). Il calcule alors un ratio rétribution /
contribution qu'il compare avec la connaissance qu'il a du même ratio
pour d'autres salariés dans l'entreprise ou en dehors. Ce ratio
constitue son ratio d'équité ». Dans ce sens, le
constat d'une situationd'iniquité entraine une action pour modifier le
ratio. Les décisions équitables remplissent quatre
conditions :
- Le salarié doit connaitre les modalités de
mesure de sa contribution ;
- Il doit pouvoir améliorer sa contribution
mesurable ;
- Le lien entre contribution et rétribution doit
être explicite ;
- Le salarié doit percevoir la rétribution
méritée.
On voit donc bien que dans chaque situation, les sujets
s'efforcent de se comporter d'une manière qui leur paraît juste,
compte tenu des informations qu'ils possèdent sur le travail et sur le
traitement des autres dans leur relation d'emploi.
La théorie de la fixation des objectifs de
Locke et Latham
La théorie de la fixation des objectifs
développée par Locke (1968) démontre qu'un individu est
motivé lorsqu'on lui fixe des objectifs clairs et qu'on lui fournitun
retour (feedback) approprié sur sa capacité à les
atteindre. Le fait de travailler pouratteindre un objectif est une source
majeure de motivation, mais cela permet aussi d'améliorerles
performances de l'individu : des objectifs bien définis et difficiles
à atteindre conduisent àune meilleure performance que des
objectifs vagues ou aisés à atteindre. L'individu
eststimulé par la recherche d'un accomplissement. Il a le sentiment de
développer ainsi sescapacités professionnelles.Pour
améliorer ces travaux, Par la suite Locke et Latham (1990) ont
travaillé ensemble les conditions à remplir pour qu'un objectif
soit motivant pour le salarié. Ces conditions se déclinent
ainsi :
- Clarté :Les objectifs doivent
être clairs et mesurables.
- Challenge :L'objectif doit
représenter un challenge, une forme de difficulté, pourque
l'individu anticipe le sentiment d'accomplissement qu'il retirera de l'atteinte
de cetobjectif. La motivation est renforcée lorsque l'individu comprend
la signification del'atteinte de l'objectif.
- Engagement : Il est plus probable
qu'un individu déploie des efforts pour atteindreun objectif s'il est
convaincu de la pertinence de ce dernier. L'individu
seraparticulièrement engagé à atteindre l'objectif s'il a
participé à le fixer. Le managementparticipatif se base sur cette
idée : l'individu doit être impliqué dans la prise de
décision.
- Feedback :Il doit être
régulier et approprié, c'est indispensable pour maintenir
lamotivation des salariés. Le feedback permet de renforcer les
comportements performants.
Une adaptation des préconisations de ces auteurs a
été faite par Mucha (2010) et la figure suivante est
proposée.
Figure 5: Conditions de
réussite de la motivation au travail
Conditions de réussite de la motivation des
salariés dans le travail
S Simple
M Mesurable
A Acceptable
R Réalisable
T Défini dans le temps
Source : Les travaux de Mucha Laura (2010)
sur la motivation au travail
La théorie du renforcement
positif
Figure 6 :Processus de
renforcement des comportements par la motivation
Cette théorie, développée par Greffier
depuis les années 1953 tient encore sa place dans l'étude des
comportements des individus dans la relation d'emploi. Elle suppose en effet
que, pour obtenir les comportements souhaités, l'organisation doit
récompenser systématiquement ceux qui interviennent de
façon quotidienne dans l'entreprise. Il faut alors intégrer leurs
attentes personnelles dans le processus d'évaluation de l'organisation
et les valoriser clairement afin de motiver les individus à reproduire
des actions concrètes dans le sens des objectifs de l'organisation. A
l'inverse, on parle également de renforcement négatif :
l'organisation punit systématiquement les comportements non
souhaitables. Nous pouvons représenter cette théorie de la
façon suivante :
Comportement
Récompenses
Conséquences
Absence de récompenses
Punition
Source: Les travaux de Greffier (1953) sur le
renforcement des comportements
Théorie des Ressorts Clés de la
Motivation Individuels
Très récemment, Segal et Duron (2015) ont
proposé une théorie de la motivation dite Théorie du RCMI.
Selon ces derniers « l'argent n'est pas une motivation durable
[...] et ne fait pas la motivation». Par la «
Théorie des Ressorts Clés de la Motivation Individuels »
dite « RCMI », six grands types d'éléments sont sources
de motivation des salariés au travail et dans les relations d'emploi
:
- Celles liées au métier
- Celles liées au poste occupé
- Celles liées à l'organisation
- Celles liées aux collègues
- Celles liées au manager direct
- Celles liées aux valeurs de vie
Pour eux, « savoir se motiver est une
compétence qui se développe », chacun pouvant agir sur
soi-même. C'est donc l'individu qui peut s'auto-motiver au sein de
l'organisation en connaissant ses propres « RCMI » et en jouant sur
eux. Leurs travaux rejoignent ceux de Deci et Ryan (1985) sur la motivation par
l'auto-détermination de l'individu au travail
| 
