3. Contrôle
budgétaire
· Périodicité du
contrôle
1. Contrôle à priori : le
préposé au budget-contrôle affecté au service
(département) vérifie si le crédit sollicité
correspond à la ligne budgétaire afin d'autoriser ou refuser la
dépense. Mais, sa grande dépendance administrative au service
(département) d'affectation ne lui permet pas de faire correctement son
travail.
2. Contrôle à posteriori : le service du
budget-contrôle constate à travers les rapports mensuels, les
écarts éventuels. Il va sans dire que le contrôle ne peut
mieux se faire qu'à priori.
· Service du
budget-contrôle
C'est un service qui procède au contrôle
budgétaire. Il y a faiblesse lorsque le préposé
affecté à un service (département) devient complice du
gestionnaire des crédits surtout s'il subit des pressions.
- Le contrôleur :
c'est un informateur, un conseiller, un assistant, un généraliste
particulièrement apte à saisir l'aspect humain des
problèmes.
C'est un technicien qu'on retrouve parfois sous
l'autorité directe de la Direction Générale de
l'Etablissement, parfois sous les ordres du Directeur Financier.
Il a comme mission entre autres :
- une mission d'observation ;
- une mission de conseil ;
- une mission de contrôle ;
- une mission d'étude ;
- une mission au niveau des responsabilités
En effet, le contrôle doit, pour être
rentable, répondre à un certain nombre de condition dont voici
les plus importantes :
· Il doit être rapide car, l'efficacité
de la correction qu'il va permettre sera d'autant plus grande. Mieux vaut des
renseignements un peu moins détaillés et précis mais
rapidement disponibles ;
· Il doit s'effectuer en cours de réalisation
et non à posteriori car la correction arrive alors trop tard ;
· Il doit être périodique et ne pas
s'effectuer à n'importe quel moment. Il ne faut évidemment pas
tomber dans une périodicité telle que les responsables puissent
la prévoir et pratiquer certains
« camouflages »
· Son adaptation à l'établissement dans
lequel il est utilisé doit également être parfaite, tant au
niveau des structures organisationnelles que comptables et
administratives ;
· Le contrôle ne doit pas non plus constituer
une dépense exagéré puisque son but final est de permettre
la minimisation des dépenses et l'augmentation de la
productivité.
· Enfin, il doit être suffisamment souple que
pour ne pas empêcher le développement normal de l'Etablissement
(hôpital) et ne pas tendre vers une gestion de centralisatrice.
Après examens de ces différents principes, nous insistons sur
certains aspects plus pratiques auxquels les utilisateurs d'un tel
contrôle sont confrontés.
· Structure budgétaire et comptable, le
contrôleur doit veiller lors de l'installation du système,
à ce que la structure budgétaire se superpose à la
structure comptable. Nous entendons par là que les rubriques sont
communes aux deux types de structure. Cela n'exclut pas la possibilité
que l'une ou l'autre soit plus au moins détaillée et de
façon différente.
· Les écarts, lorsque le contrôleur
constante un écart, quel qu'il soit, il ne s'agit pas pour lui de
tergiverser ou d'être coulant à l'égard du responsable
concerné. Il doit l'aider à en trouver la cause et les
remèdes pour le résorber. Ceci montre bien l'importance d'un
climat de collaboration entre contrôlés et contrôleur. Ils
ont l'un et l'autre avantage à coopérer et non à
dissimuler. Les écarts constituent le fondement même des tableaux
de bord.
· un contrôleur a pour
rôle :
1) vis-à-vis de la
direction
- il informe de tous les faits
ayant trait :
· A la politique générale (pour
d'éventuels ajustements par exemple)
· A l'environnement (quant à son
évolution)
- Il participe à l'élaboration des
objectifs et directives dans les buts :
· De maximisation de rentabilité (profit dans
les entreprises à but lucratif) et veiller à l'équilibre
budgétaire et minimisation des écarts entre prévisions et
réalisations (dans les entreprises à but lucratif comme les
hôpitaux publics)
· D'assurer une sécurité et un
développement suffisants.
- Il lui signale les écarts budgétaires
enregistrés avec ses suggestions
2) Vis-à-vis des responsables des services
ou départements
- les aider dans
l'édification de leurs budgets tout en tenant compte de leurs objectifs
spécifiques et de la politique générale de
l'Etablissement
- les aider à communiquer entre eux tant dans le
but de :
· Favoriser une meilleure coopération
· Que dans celui d'aboutir à un
« tout » budgétaire cohérent
- Il leur fait également part de ses commentaires
et suggestions quant aux écarts budgétaires constaté et
essaie de trouver avec leur collaboration, les remèdes qui s'imposent.
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