Analyse comparative de l’applicabilité du système de gestion budgétaire dans des institutions de santé publiques et privées de Kinshasa. étude menée à la clinique Bondeko et l'hôpital général de référence de Ndjili en 2014.

Section 3. Le contrôle budgétaire

La gestion budgétaire, pour être complète, efficace et utile, doit être adjointe à un contrôle sûr et compris de tous. C'est dans cet esprit que nous allons définir le type, les conditions, les modalités et les techniques de contrôle à adjoindre à la gestion budgétaire.

3.1. Définition

Bien qu'étant l'une des phases de la gestion budgétaire, en pratique, il ne peut y avoir de gestion budgétaire sans contrôle budgétaire. Au sens comptable, M. Gervais définit le contrôle budgétaire comme une comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin^35(*) :

v de rechercher les causes des écarts ;

v d'informer les différents niveaux hiérarchiques ;

v de prendre des mesures correctives éventuellement nécessaires ;

v d'apprécier l'activité des responsables budgétaires.

Le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion qui doit :

v définir les centres de responsabilité ;

v servir de liaison et d'arbitrage entre les centres de responsabilité en définissant les modalités de cession entre eux ;

v décider du degré d'autonomie déléguée aux centres et faire respecter les orientations de la Politique générale de l'entreprise ;

v mettre en place des unités de mesure performantes (les tableaux de bord) connues et acceptée par les responsables.

Cette comparaison dégage trois types d'écarts :

Ø Écart positif ;

Ø Écart nul ;

Ø Écart négatif.^36(*)

3.2. Différentes étapes du contrôle budgétaire

D'une manière générale, on distingue trois étapes de contrôle budgétaire :

v Le contrôle avant l'action ou contrôle à priori

Ce contrôle est assuré principalement dans la phase d'élaboration des budgets. Il permet :

Ø aux cadres opérationnels, de stimuler les conséquences de leurs décisions avant même de s'engager dans l'action ;

Ø aux supérieurs hiérarchiques, de limiter les frontières de leurs délégations de pouvoir en simulant le fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs unités auxquelles ils ont délégué une partie de leur propre pouvoir de décision.

Donc le contrôle a priori est très étroitement liée à la fonction de simulation, qui constitue aujourd'hui l'une des fonctions essentielle de la budgétisation. 

v Le contrôle pendant l'action ou contrôle concomitant

Il s'agit d'un contrôle opérationnel qui consiste à fournir les informations nécessaires de manière quasi permanente pour conduire les actions jusqu'à leur terme. S'appuyant sur les réalisations concrètes, ce type de contrôle doit être placé au niveau même des opérations, c'est-à-dire :

· proche du terrain ;

· limite à l'action en court ; et,

· continu.

v Contrôle après l'action ou contrôle à posteriori

Ce contrôle intervient à la fin de l'exécution budgétaire, il consiste essentiellement en une mesure des résultats et donc en une évaluation des performances en s'appuyant sur deux types d'informations :

· des informations systématiques : qui permettent de comparer la situation finale (réalisation) à celle qui était attendue (prévision) ;

· des informations potentielles ou conjoncturelles : qui font ressortir des évènements imprévus, leurs causes et leurs conséquences dans les écarts constatés.

Ce contrôle est tout aussi essentiel que les précédents dans la mesure où il constitue une phase d'analyse et de réflexion qui permet notamment de :

· fournir, aux responsables des unités de gestions, les éléments du compte rendu de gestion qu'ils doivent établir à l'intention de l'autorité dont ils ont reçu délégation ;

· mettre à jour les normes techniques et économiques ;

· d'améliorer la fiabilité supérieure de corriger les grandes orientations de gestion.^37(*)

* ³⁵ www.Wikipédia.org consulté le 20 Mars 2015 à 12h46'

* ³⁶ Brahim TIGUINT, cours complet de Gestion Budgétaire à l'école national de commerce et de gestion, Paris 2007-2008, Pg. 5

* ³⁷ Yao Célestin / SANOGO Soulemana Mémoire de fin de cycle - MBA Audit et Contrôle de Gestion, ESG, Paris 2006