Analyse comparative de l’applicabilité du système de gestion budgétaire dans des institutions de santé publiques et privées de Kinshasa. étude menée à la clinique Bondeko et l'hôpital général de référence de Ndjili en 2014.

3.3. Conditions d'efficacité du contrôle budgétaire

Trois conditions s'imposent :

v La continuité du contrôle

Alors que la fonction de programmation et planification est discontinue, la fonction de contrôle s'exerce de manière continue, il est donc important que le système de contrôle soit constamment en alerte.

v La rapidité d'obtention des résultats

Il n'est pas suffisant que les contrôle soient effectués à grande fréquence voire de manière connue. Encore faut-il que le délai qui s'écoule entre la date de la mesure et celle de sa lecture, par le gestionnaire responsable, soit suffisamment court pour que soient possible :

· la recherche de la cause de l'écart ;

· l'action corrective. 

v La saisie des informations au niveau des centres de responsabilités

Cette condition implique que les consommations soient localisées et valorisées au niveau des différents centres de responsabilités.

Ceci implique le rapprochement entre les valeurs budgétaires et les réalisations.

De façon pratique, il faut que le nombre des rubriques budgétaires soit plus réduit et limité aux facteurs de gestion essentiels, pour mesurer leurs performaces et conduire l'action, que celui des rubriques comptables de la comptabilité analytique d'exploitation.

Aussi, pour une gestion budgétaire efficace, susceptible d'influer sur la performance économique de l'entreprise, le contrôle de gestion se doit de :

· définir le centre de responsabilités en évitant les chevauchements d'autorité ou les incohérences de rattachement hiérarchique ;

· servir de liaison et d'arbitrage entre les centres de responsabilité en particulier, en définissant clairement les modalités de cessions entre les centres ;

· décder du degré d'autonomie délégué aux centres et faire respecter les orientations de la politique générale de l'Entreprise ;

· mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par les responsables.^38(*)

Suivant ces hypothèses, le contrôle budgétaire pourrait pleinement être perçu par les responsables opérationnels comme un service qui les aide à maîtriser et à améliorer leur gestion.

3.4. Les modalités du contrôle budgétaire :

v analyse des écarts

Un écart est la différence entre une valeur constatée et une valeur de référence (budgétée, standard ou prévisionnelle).^39(*)

Un écart se définit par un signe (+ ou -), une valeur et un sens selon qu'il s'agit d'une charge ou d'un produit.

Ø cart/charge < 0 Défavorable ;

Ø Ecart/produit > 0 Favorable ; Et vice versa

Le suivi d'un budget conduit au calcul de trois sous-écarts :

· un écart qui constate le respect du montant prévu des charges ;

· un écart qui calcule l'incidence des variations d'activité entre le réel et le budget ; et,

· un écart qui vérifie le respect du rendement prévu.

Les buts attribués à la gestion budgétaire apparaissent généralement comme des solutions aux problèmes de planification, de coordination et d'évaluation rencontrés au sein de l'entreprise.

Alors ue beaucoup d'entreprises n'ont pas de gestion budgétaire compte tenu des difficultés de sa mise en oeuvre. Or celles se servant du budget ont réussi à diminuer l'incertitude de leur marché par différents moyens (entente, monopole, contrat à long terme) ou en saisissant des opportunités conjoncturelles (forte croissante économique).

v Analyse de l'écart de résultat :

Le résultat s'analyse comme la différence entre un chiffre d'affaires et des coûts de revient.

Ces derniers peuvent être considérés comme des coûts de production et une quote-part de frais dits généraux en provenance des services fonctionnels et administratifs.

* ³⁸ Forget Jack Op. Cit. Pg. 59

* ³⁹ FOSTER George, Op. Cit. Pg. 13