2. CADRE CONCEPTUEL
Cette section sera consacrée à la recension des
écrits des auteurs, des théories, des modèles liés
au sujet de l'étude. Un choix de modèle sera opéré
par la suite et sur la base de laquelle la classification et l'analyse des
résultats se feront. Enfin, un lien sera établi entre le
modèle théorique et la réalité de l'organisation en
étude.
2.1. Présentation des
principaux auteurs, modèles, théories et principes liés
à la problématique
La crise de l'État-providence dans les années
1970 a soumis les États au déficit financier et budgétaire
et au problème d'efficacité des interventions (Côté,
2014, p. 189).Ces problèmes ont créé une sorte de
« cynisme » des citoyens qui ont perdu tout espoir en la
sincérité du discours des gouvernants (Fortier, 2003, p. 4-5).
Face à cette situation où les citoyens deviennent de plus en plus
exigeants, les États, les chercheurs, les experts et les praticiens vont
se soumettre à la recherche de solutions pour bien gérer les
affaires et délivrer des services de qualité. C'est à
l'aune de ces solutions que des réformes seront impulsées pour
moderniser l'administration publique avec comme leitmotiv,
« faire plus et mieux avec moins » (Mazouz et
Leclerc, 2008, p. 69 ; Bartoli et al., 2011, p. 630). Dans cette
vague de réformes,des théories, des modèles, des concepts
et des outils vont être développés aussi bien par les
chercheurs que par les agences gouvernementales et internationales (Mazouz et
al., 2006, p. 19-20 ; Ika, 2007, p. 166). Certains de ces
théories et modèles en lien avec notre projet seront
présentés dans les lignes qui suivent.
2.1.1. Nouveau management public
(NMP)
Le Nouveau management public (NMP) ou la Nouvelle gestion
publique (NGP) est unethéorie développée au début
des années 1980 pour pallier aux reproches et critiques adressés
au modèle de gestion bureaucratique (Charbonneau, 2012, p. 1). Ce
concept a été pour la première fois dénommé
par Christopher Hood en 1991 (Salambéré, 2017, p. 7). Le NMP est
né dans la perspective d'intégrer les pratiques de gestion du
secteur privé au secteur public (Savoie, 2005, p. 53). Comme le
soulignent Facal et Bernier (2008, p. 496), les principaux traits
caractéristiques du NMP sont: la réduction des coûts et la
recherche de l'efficience, la privatisation, la reddition des comptes, les
contrats de performance, l'assouplissement des règles, la
décentralisation et la déconcentration,l'imputabilité par
rapport aux résultats, la forte préoccupation pour le client.
Le NMP a pour avantage d'avoir introduit une certaine
autonomie et une flexibilité dans la gestion des affaires publiques
auparavant axée sur le contrôle et les règles rigides
(Salambéré, 2017, p. 8). Il a permis de limiter le gaspillage des
ressources afin de réaliser des économies, et de se concentrer
surles besoins réels (Mazouz et al., 2006, p. 20).
Il faut noter cependant que la faiblesse du NMP est la
substitution du « citoyen » par le
« client », et la confusion que cela a créé
(Charbonneau, 2012, p. 2). Qui plus est, il accorde un plus grand
privilège aux clients au détriment des décideurs
politiques et desgestionnaires qui fournissent les prestations (Savoie, 2005,
p. 53). Une autre limite du NMP est sa plus grande tendance à vouloir
transposer l'intégration des « règles du
marché » dans le secteur public sans véritablement
tenir compte des particularités et spécificités de ce
dernier (Facal et Bernier, 2008, p. 495 ; Savoie, 2005, p.
56 ;Rouillard, 2003, p. 29). Ce qui fait qu'on assiste à la
pluralité des outils rendant ainsi difficiles la réalisation des
activités et l'évaluation des résultats (Charbonneau,
2012, p. 2).
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