1.2. Description du
problème organisationnel
Les réformes institutionnelles et administratives
introduites à partir de 2016 au Bénin, ont bouleversé
l'organisation et le fonctionnement de plusieurs secteurs notamment celui de la
microfinance. Jadis confié à un ministère, l'institution
du secteur est réduit actuellementà une Direction
générale. En effet, les difficultés de performance
affichées par l'évaluation des politiques et programmes du
secteur (MASM, 2019, p. 23-25) ont amené le Gouvernement à
relayer le secteur au second plan de ses priorités. Pour le nouveau
régime, la microfinance a été utilisée par les
Gouvernements antérieurs comme un « instrument de populisme et
de propagande » (MASM, 2019, p. 23). Pour preuve, depuis 2016, en
dehors de son voeu dans le Programme d'actions du Gouvernement (PAG 2016-2021),
les documents de politique sectorielle de développement de la
microfinance et de l'inclusion financière ne sont pas encore
élaborés(UNCDF, 2019, p. 4 ; MASM, 2019, p. 6). Or, ces
documents de politiques doivent définir la vision du secteur, les
objectifs stratégiques, et constituer l'instrument d'orientation
générale des actions de tous les intervenants.Une
évaluation récente du secteur a montré qu'il est
confronté à de sérieux problèmes de coordination
(MASM, 2019, p. 24). Ainsi, malgré l'existence d'un Comité
national de microfinance (CNM), les actions des différentes structures
publiques notamment celles de la DGM sont éparses sans aucune
orientation. On remarque des chevauchements d'activités au sein du
même plan annuel de travail (MASM, 2019, p. 190 ; 193). Ce qui
démontre aisément que malgré les exigences de la Loi
organique relative aux lois de finances de 2013, la budgétisation
axée sur les résultats n'est pas véritablement mise en
application dans l'organisation. Cette situation ne favorise guère la
concentration des énergies et des ressources pour l'atteinte des
objectifs (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 221). Il en résulte qu'il y a
défaillance voire inexistenced'un cadre de gestion susceptible
d'orienter et de fédérer les interventions à la
DGM.
1.3. Pertinence de
l'étude en lien avec les objectifs du programme de Maîtrise
Le programme de Maîtrise en administration publique de
l'École nationale d'administration publique (ÉNAP) vise à
doter les gestionnaires publics d'habiletés nécessaires pour
surmonter les limites de la bureaucratie
« wébérienne » (Bélanger et Mercier,
2006, p. 71).Ils doivent pouvoir agir sur leur contexte afinde livrer des
services de qualité, adaptés et mesurables à la
clientèle (Mazouz, 2008, p. 2). Le gestionnaire doit être capable
de mener l'organisation vers l'atteinte de la performance à travers la
détermination et la résolution des problèmes
organisationnels, le tout dans une démarche inclusive (Gagnon, 2010, p.
13-14).La présente étude s'insère dans cette
perspective.
Le présent projet d'étude cadre parfaitement
avec les objectifs du programme de Maîtrise en ce sens qu'il sollicite le
recours de plusieurs des enseignements reçus au cours du programme. Tout
d'abord, pour traiter le sujet, le cours de Principes et enjeux de
l'administration publique a été mobilisé pour
comprendre les défis auxquels sont confrontées les
administrations publiques contemporaines et les solutions trouvées pour
y faire face telles que la décentralisation, la gestion axée sur
les résultats (Côté, 2014, p. 222 ; 249-251 ;
Michaud, 2011, p. 306). Ensuite, le cours de Gestion par
résultats sera mobilisé afin de saisir la signification du
concept de GPR, ses origines, ses composantes, ses outils ainsi que les
concepts et modèles développés autour de lui. Ce module
nous fournit aussi les conditions d'implantation de la GPR au sein de
l'organisation (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 402). Par la suite, le module sur
le Management des organisations publiquesa été
sollicité pour comprendre les différentes théories de
fonctionnement des organisations publiques, et le lien entre la Nouvelle
gestion publique (NGP) et la GPR. Qui plus est, il a été
très utile dans la définition du rôle de la tâche de
coordination dans la fonction administrative et dans la GPR. Il a servi
à comprendre l'activité de la planification stratégique
ainsi que l'intérêt de l'alignement stratégique. En outre,
l'exploitation du cours de Planification stratégique des ressources
humaines a permis de cerner le modèle systémique de
l'organisation, et l'importance des ressources humaines dans le processus de la
performance organisationnelle (Lemire et al., 2015, p. 223). Enfin, le
cours de Principes, processus et méthodes d'évaluation des
programmes publics a été très utile pour la
mobilisation des méthodes, techniques et outils de recherche
(Éva, 2017).
Cette partie a exposé l'origine de la DGM, sa mission,
ses activités, ses ressources et sa composition. Le problème de
l'organisation a été décrit. Et enfin, la pertinence du
sujet en lien avec le programme de maîtrise a été
ressortie. À présent que le contexte est cerné, qu'en
est-il des contributions des auteurs et des modèles qui traitent de la
problématique ?
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