5.1.3. La formation du
personnel
L'implantation de la GPR nécessite des
compétences et des habiletés de la part des
gestionnaires.Étant donné que nous sommes dans l'administration
publique et que les possibilités de recrutement ne sont pas aussi
souples, seule la formation peut permettre de réduire les écarts
qualitatifs (Lemire et al., 2015, p. 202). Comme le soulignentCadin et
autres (2004, p. 379), la formation est une condition de survie et de
performance ; elle est un investissement à long terme. Le constat
à la DGM est que les agents ne maîtrisent pas la GPR et ses
outils. Alors, si la GPR doit devenir une culture dans l'organisation, il faut
obligatoirement investir dans la formation du personnel.
5.1.4. Le développement
du leadership
Les habiletés politiques et le leadership du
gestionnaire sont immanquablement des conditions à la réussite de
l'implantation de la GPR (Mazouz, 2008, p. 37 ; Taleb, 2017, p. 45). Comme
le définit Proulx (2010, p. 221), « le leadership est un
phénomène d'influence ». Le leader voit dans
l'avenir ; c'est quelqu'un de direction et d'adaptation (Proulx, 2010, p.
218). Les résultats à la DGM ont montré que le niveau de
leadership n'est pas adapté au contexte. Il est alors primordial de
changer de style de leadership qui puisse permettre de répondre aux
défis de l'organisation. Nous sommes dans un contexte turbulent en
perpétuel changement. Il faut un leader capable non seulement de faire
accomplir les choses, mais capable d'influencer et de transformer les choses
(Mazouz-Leclerc, 2008, p. 417). La DGM a besoin d'un leadership
transformationnel capable de communiquer une vision, de motiver et de mobiliser
ses employés (Lemire et al., 2015, p. 253) vers l'atteinte des
résultats.
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