5. RECOMMANDATIONS
Cette section est consacrée aux recommandations pour
pallier au problème organisationnel, et aux conditions de mise en oeuvre
de ces recommandations.
5.1. Présentation des
recommandations
Pour une gestion intégrée par résultats
à la DGM en vue d'une coordination efficace des actions, nous proposons
quatre recommandations à mettre en oeuvre.
5.1.1. La réalisation de
la planification stratégique
Nous avons constaté selon nos résultats que la
DGM n'a pas de plan stratégique. La première action à
mener est de s'engager dans un processus de planification stratégique.
Comme le soulignent Johnson et autres, la planification stratégique est
une forme de stratégie délibérée qui vise à
élaborer la stratégie d'une organisation grâce à des
procédures systématisées et séquentielles (2014, p.
472). Il s'agit d'un processus systématique par lequel l'organisation
procède à un diagnostic de son environnement interne et externe
(forces, faiblesses, menaces et opportunités), révise ou
définit sa mission, sa vision, ses valeurs, ses clientèles, ses
partenaires, ses grands enjeux, élabore ses priorités, fixe ses
objectifs et ses indicateurs et détermine les moyens pour les
atteindre(Bernier, 1998, p. 15 ; Mazouz et Leclerc, 2008, p. 175).C'est un
outil de gestion formelle ou informelle de changement (Lemire et al.,
2015, p. 49). La planification stratégique formelle est un exercice qui
permet de socialiser les membres et d'instaurer une culture organisationnelle
(Lemire et al., 2015, p. 53). C'est une activité qui
débouche souvent sur la production d'un plan stratégique qui
contient des éléments spécifiques (SCT, 2014, p. 21)
(annexe 11 et 12). Cette démarche fait partie du facteur organisationnel
de la GPR. Le Plan stratégique de la DGM doit s'aligner sur celui du
MASM et être inclusif.
5.1.2. La Déconcentration
du pouvoir de décision
La déconcentration est cette opération qui
consiste à déléguer un pouvoir de décision
restreint à des agents qui restent toutefois subordonnés à
la hiérarchie (Côté, 2014, p. 223). La structure
organisationnelle actuelle de la DGM permet la concentration du pouvoir de
décision au niveau des responsables hiérarchiques.Ainsi,
l'information ne circule pas.Or, les employés qui sont quotidiennement
en contact avec la clientèle ont besoin que l'information circule.
L'essence même de la GPR, c'est la satisfaction des clients, l'un des
vrais indicateurs susceptibles d'aider à la mesure des résultats
(Mazouz et Leclerc, 2008, p. 181). Sans le partage des rôles et la
détention d'une autonomie dans la gestion, les agents ne pourront pas
prendre des décisions face à des situations qui
nécessitent des solutions rapides (Mazouz, 2008, p. 35). Il faut alors
décentraliser le pouvoir parce que cela permet un ajustement mutuel
facile et le renforcement d'une culture organisationnelle plus près des
usagers (Proulx, 2010, p. 130). Un agent ayant une part à la prise de
décision, se sent responsabilisé et redevable vis-à-vis
des engagements qu'il prend. Ce qui est favorable à la reddition de
comptes qui est un facteur primordial à la GPR (Mazouz et Leclerc, 2008,
p. 361). Ici, vient la nécessité de contractualiser les objectifs
avec les agents, une façon de déconcentrer.
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