4. RÉSULTATS
Dans cette partie, nous allons d'abord présenter et
analyser les résultats. Ensuite, le lien sera établi entre le
problème, le cadre conceptuel, la méthodologie et les
résultats de l'étude. Enfin, nous vérifierons si les
objectifs sont atteints.
4.1. Présentation et
analyse des résultats
La présentation des données est axée sur
les quatre phases du modèle fonctionnel de gestion
intégrée par résultatsauxquelles s'ajoute la phase
« coordination des actions ».
4.1.1. Facteur
organisationnel : connaître l'organisation
Ce facteurs'articule autour des mission/vision/valeurs, des
cibles de résultats, des attentes de la clientèle, des
forces/faiblesses et des opportunités/menaces, du plan
stratégique.
Mission/vision/valeurs
La DGM a une mission définie dans les textes
réglementaires. Nos répondants ont pu indiquer avec
précision le texte réglementaire qui définit cette mission
à savoir le décret n° 2018-064 du 28 février 2018
portant AOF du MASM. Mais, sur le site du MASM, la mission de la DGM
n'apparaît pas bien qu'il y ait un lien réservé à la
DGM.
Quant à la vision, il ressort que la DGM n'a pas de
vision. Le Directeur général (DG) a affirmé qu'il a
personnellement une vision pour l'organisation dont il a la
responsabilité. Cependant, cette vision n'est ni formelle ni transcrite
dans un document pour être partagée. Pour certains, la DGM n'a pas
besoin de vision du moment où le MASM a déjà
élaboré une vision. Mais personne d'entre euxn'a pu donner
l'énoncer de la vision du MASM. Les raisons avancées à ce
sujet sont qu'ils n'ont jamais pris connaissance du contenu du plan
stratégique puisqu'il n'a pas été vulgarisé.
D'aucuns déclarent que, même s'ils prenaient connaissance du plan
stratégique du MASM, ils n'auraient aucun intérêt à
s'approprier la vision. Ci-après, les propos d'un
répondant : « Il serait vraiment superflu et
inopportun de mémoriser la vision d'un
ministère... ».
À propos des valeurs, tous les répondants
s'accordent sur le fait que la DGM n'a pas ses propres valeurs
énoncées quelque part. Elle fonctionne sur la base des principes
du service public énoncés à l'article 2 du décret
n° 2018-064 portant AOF du MASM.
Il appert que les agents de la DGM connaissent les concepts de
mission, vision, valeurs. Mais, hormis la mission dont ils savent l'importance
pour la survie de la DGM, ils négligent l'intérêt d'une
vision et des valeurs pour l'organisation (Pépin, 2005, p. 24).
Cibles de résultats
La DGM a des objectifs qui lui sont assignés par le
Ministère. Selon les informations, ces objectifs sont définis
dans une lettre de mission que le Ministre remet au DG chaque début
d'année. Cependant, ces objectifs sont jugés trop
généraux, irréalistes et non mesurables dans le temps. Ils
ne comportent pas des indicateurs de mesure. Comme exemple, un objectif
est : « sensibiliser les clients des SFD/IMF sur
l'éducation financière ». Un de nos répondants
aurait voulu que cet objectif précise le pourcentage de clients, la
période et si possible le périmètre géographique.
En outre, la DGM n'est pas impliquée dans le processus de
détermination de ses objectifs. Il ressort de ces résultats que
la DGM a des cibles de résultats, mais ils ne sont pas clairs et
précis (Mazouz et Leclerc, 2008, p. 171).
Attentes et besoins de la clientèle
Tel que précisé dans le contexte, la DGM a une
gamme variée de clientèles qui reçoivent des services
directs. Les attentes de ces clientèles sont définies selon les
moyens disponibles. Les bénéficiaires ne sont pas pris en compte
dans la définition des besoins. Nous avons constaté qu'une
évaluation des besoins n'est pas faite pour identifier les attentes des
clients (Massé, 2010, p. 74). Ce qui peut créer un
problème de pertinence des actions menées par la DGM, et peut
conduire au gaspillage des ressources.
Forces/faiblesses et
menaces/opportunités
Comme forces de la DGM, nous avons noté la
détention du monopole du volet promotion de la microfinance au
Bénin, la disponibilité du personnel expérimenté.
En ce qui concerne les faiblesses, on a enregistré l'absence des projets
et programmes d'éducation financière de la population,
l'inexistence d'un système de suivi des actions de promotion, la
planification non objective et non rigoureuse des activités,
l'insuffisance de ressources, l'absence d'un mécanisme de motivation des
agents. Quant aux menaces, les répondants ont mis l'accent sur
l'attribution du secteur à deux ministères, la guerre de
leadership entre les deux ministères. Au chapitre des
opportunités, nous notons la disponibilité des partenaires
internes et externes pour financer la DGM, la numérisation des services
administratifs.Nous avons constaté l'absence d'une démarche
formellepour procéder au diagnostic stratégique de l'organisation
(Garzon et Charbonneau, 2016, p. 1).
Plan stratégique
La DGM ne dispose pas de plan stratégique. Certains de
nos répondants pensent que la DGM n'a pas besoin d'élaborer son
propre plan stratégique parce qu'elle est sous la tutelle du MASM. Il
leur a été demandé pourquoi le FNM, une structure qui est
aussi sous la tutelle du MASM, a son plan stratégique. Certains ont
compris systématiquement la nécessité pour la DGM de le
faire. En revanche, d'autres ont vu en cela un gaspillage de ressources. Pour
eux, le seul plan stratégique du MASM suffit. Plus loin, nous leur avons
expliqués que l'alignement stratégique issu de la GPR exige que
chaque organisme définisse ses propres stratégies en s'alignant
sur celles du Ministère (Johnson et al., 2014 ;
Salambéré, 2017, p. 10). Mais, ils ont répliqué que
le plan stratégique ne fait pas partie de la GPR et que celle-ci
s'articule autour de la chaîne des résultats, du cadre logique et
du plan de suivi-évaluation. Au regard de ces réponses, nous
avons noté queles agents de la DGM ne maîtrisent pas le concept de
GPR, ses principes, ses exigences et ses outils.
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