1.2.5. Quelles sont les différences entre les
tableaux de bord et les benchmarks ?
Maadani et Saïd73 mettent en avant
l'utilité du benchmarking dans l'évaluation des performances.
Alors que le tableau de bord permet le suivi des performances d'un individu ou
d'un groupe, le benchmarking consiste en la comparaison de différentes
entités selon des critères identiques, en vue d'améliorer
les performances de chacune. Ce benchmarking a ainsi pour objectif
d'accélérer le rythme du changement par l'identification des
facteurs déficients par rapport aux indicateurs qui
70 Bourguignon A. (1993), le modèle
japonais de gestion, Editions La Découverte, Paris, p. 54
71 Lemonnier J. (2010), Les objectifs individuels
de performance, Vuibert, Paris, p. 31
72 Lemonnier J. (2010), Les objectifs individuels
de performance, Vuibert, Paris, p. 13
73 Maadani M. et Saïd K. (2009), Management
et pilotage de la performance, Hachette, Paris, p. 95
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leur sont appariés. Le benchmarking,
générant une compétition entre les entités, est
donc créateur de valeurs. Pour un accroissement significatif, les
auteurs recommandent que les données des benchmarking soient accessibles
aux différentes entités concernées, entraînant de
fait un partage non seulement des informations, mais également de la
culture d'excellence, ceci ayant pour conséquence une
accélération des changements internes (c'est-à-dire des
adaptations) pour réduire les écarts constatés par rapport
aux autres entités.
1.2.6. Quels sont les apports de la performance pour
l'organisation ? Lallouna Hafsia74 définit plusieurs apports de la
performance pour une organisation :
- Apports stratégiques : la performance permet
notamment d'apporter un avantage concurrentiel, de se différencier, et
d'assurer une remontée des informations sur l'évolution des
besoins des clients et sur la fiabilité des produits. Cette performance
au niveau stratégique peut être illustrée par la
qualité des services clients offerts (maintenance) tout en offrant en
parallèle un accroissement de la qualité des produits et services
proposés. La performance au niveau stratégique peut
également être source de différenciation par rapport
à la concurrence, constitué soit par la différenciation du
coeur du produit, afin de se démarquer suffisamment de la concurrence),
soit par l'offre de services autour de ces produits, générant une
valeur ajoutée à ces produits pour les clients de l'organisation.
La remontée d'informations des clients vers l'organisation peut de son
côté permettre de connaitre la fiabilité des produits et
services, ou d'identifier l'évolution de leurs besoins.
- Apports financiers : la performance notamment des services
influent sur la performance générale de l'organisation dans le
sens où ils assurent des revenus réguliers pour l'organisation.
Ils permettent également de conquérir de nouveaux clients afin
d'augmenter la vente de produits associés ou pour leur introduction sur
de nouveaux marchés par un service de conseil, de financement ou de
critères de réalisations.
- Apports mercatiques : la performance joue un rôle
essentiel dans la satisfaction et la fidélisation des clients de
l'organisation, et permet de réduire la perception du risque
perçu des clients envers les produits et services proposés par
l'organisation. La fidélisation par la performation quant à elle
peut prendre forme par la mise en place de relation étroite et
personnalisés entre les clients et l'organisation, ceci favorisant sa
confiance envers elle.
74 Lallouna Hafsia H.B. cité par Cadiou C.
(2008), La performance en management, Presses
Universitaires de Rennes, Rennes, p. 265
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