1.2.3. Quel est le périmètre
d'évaluation de la performance ?
L'évaluation de la performance s'appuie tout d'abord
sur la définition d'une entité (lieu physique ou conventionnel de
délégation de responsabilité) et de prise de
décision63. Cette unité de prise de décision
est alors définie comme un espace ou des transformations productives
s'opèrent sous la responsabilité d'un ou de plusieurs acteurs. La
définition de cette entité dépend de la granularité
adoptée dans la démarche d'évaluation de la performance :
elle peut ainsi aller de l'individu au groupe entier, en passant par
l'équipe ou le projet.
1.2.4. Comment pouvons-nous évaluer cette
performance ?
Nous avons vu que l'évaluation de la performance passe
par le suivi réguliers d'indicateurs par rapport à des valeurs
cibles d'objectifs définies au préalable.
Maadani et Saïd proposent un schéma global de la
démarche de pilotage de la performance :
Figure 14 : démarche de pilotage de la performance selon
Maadani et Saïd64
Le suivi de ces indicateurs passe par l'établissement
de tableaux de bord de pilotage. Maadani et Saïd65 , ainsi que
Lorino66, distinguent les tableaux de bord de pilotage des tableaux
de bord de reporting :
- Les tableaux de bord de pilotage : permettent une analyse en
temps réel des performances des entités suivies, qu'elles soient
individuelles (le salarié ou l'acteur) ou collectives (une
63 Cadiou C. (2008), La performance en
management, Presses Universitaires de Rennes, Rennes, p.43
64 Maadani M. et Saïd K. (2009), Management
et pilotage de la performance, Hachette, Paris, p. 57
65 Maadani M. et Saïd K. (2009), Management
et pilotage de la performance, Hachette, Paris, p. 66
66 Lorino P. (1997), Méthodes et
pratiques de la performance : le pilotage par les processus et les
compétences, Editions d'organisation, Paris, p.132
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IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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équipe, un groupe ou un service). Ils ont ainsi un
délai d'établissement relativement court, sont simples à
consulter et sont synthétiques.
- Les tableaux de bord de reporting : sont destinés
à informer la hiérarchie des performances obtenues par
unité. Ils se distinguent des tableaux de bord de pilotage par le fait
qu'ils se focalisent sur les résultats obtenus sans englober les
informations nécessaires au pilotage.
Ces tableaux de bord doivent être perçus comme
des outils d'aide à la décision, permettant au responsable en
charge des unités qu'il pilote de constater les écarts par
rapport aux objectifs fixés et donc, si le cas se présente, de
corriger les écarts. C'est à ce niveau que l'évaluation de
la performance rejoint la stratégie du changement (notamment de type 1
ou 2). Car les managers, en charge de pilotage, devront mettre en place des
stratégies de changement afin de réduire les écarts
constatés dans leurs tableaux de bord. Comme l'indique
Collins67, la clé de la performance "tient dans la
façon de considérer l'information comme des faits que l'on ne
peut ignorer".
Ces changements peuvent être sans conséquence sur
l'infrastructure de l'organisation (donc seront considérés de
type 1), soit les écarts remettent en cause le fonctionnement même
d'une entité (voire de plusieurs), entraînant une politique de
changement de type 2, ayant pour conséquence un changement
organisationnel afin de réduire significativement les écarts
constatés.
Pour revenir à la notion de tableaux de bord, le
manager devra donc disposer d'informations ciblées et pertinentes quant
à l'évolution des résultats obtenus par rapport aux
objectifs fixés. Ces écarts doivent en premier lieu
générer des alertes, puis dans un second temps entraîner
l'activation de leviers d'actions correspondant aux indicateurs suivis, ces
leviers d'actions ayant pour but de réduire au plus tôt les
écarts constatés. Comme le dit Veran68 : "La
pertinence pour un décideur est faite de puissance cognitive, un
écart doit signifier quelque chose pour lui, et d'effectivité, un
écart doit produire des effets."
Cependant, Crozier69 émet un avertissement
concernant la définition des objectifs et la mesure de la performance.
En effet, il y a performance si les objectifs sont atteints sans tenir compte
de l'effort fourni, les efforts dépendant notamment des moyens mis
à disposition. Cependant, sans les moyens, il sera très difficile
d'atteindre ses objectifs, et donc de réaliser la performance
attendue.
67 Collins J. (2011), De la performance
à l'excellence : devenir une entreprise leader, Pearson Education
France, Paris, p.79
68 Veran L. cité par Cadiou C. (2008), La
performance en management, Presses Universitaires de Rennes, Rennes, p.
54
69 Crozier M. (1989), L'entreprise à
l'écoute, : apprendre le management post-industriel, Seuil, Paris,
p. 104
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IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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Concernant les indicateurs de performance,
Bourguignon70 indique que leur calcul régulier et leur
affichage public "participent à la réactivité de
l'organisation et de la mobilisation de ses membres dans le sens de la
stratégie".
Les objectifs de la performance se résument
traditionnellement selon l'acronyme SMART. Chacun de ces indicateurs se doit
d'être71:
- Spécifique : la spécification de l'action doit
être établie sans équivoque.
- Mesurable : l'indicateur doit être chiffré et
reconnu incontestable.
- Acceptable : il doit être réalisable, ou
réajusté en cas de modification du contexte.
- Réaliste : il doit être lié à
l'activité considérée.
- Temporellement défini : il doit avoir une date de fin,
et éventuellement des jalons.
Cette stratégie d'affichage des indicateurs de
performances démystifie les indicateurs pris en considération, et
permettent à chacun (individu ou groupe de travail) non seulement de
constater sa propre performance, mais également de s'évaluer par
rapport aux autres individus ou groupe de travail évalués avec
les mêmes indicateurs. Ce benchmarking ("analyse comparative" en
français) va ainsi générer une émulsion collective
vis-à-vis de la performance, ceux ayant les performances les plus
faibles cherchant à les combler et ceux ayant les performances les plus
élevés cherchant à les maintenir. Ce partage des objectifs
de performance met en avant, comme le précise Lemonnier72,
"la contribution individuelle au développement de l'entreprise et
à son évolution". Ces objectifs de performances permettent
ainsi de développer un "esprit de connivence" et une
"aventure commune" au sein de l'organisation, c'est-à-dire un
partage au sens premier du mot. C'est dans le partage que née
l'adhésion au projet de performance de l'organisation.
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