B- Conclusion du chapitre
En somme, ces principes soulignent la nécessité
de constituer une équipe transversale dès « l'amont »
du processus d'innovation. Or le problème de prescription
réciproque6 (Hatchuel, 1994) qui caractérise les
situations de conception est en effet présent à tous les
6 Puisqu'il est impossible de définir ex-ante la division
du travail entre les acteurs. Ils entrent dans une
perspective de prescription réciproque. « Chacun
va indiquer à l'autre les prescriptions qu'il doit respecter pour que
leurs deux interventions soient compatibles et aboutissent à telle ou
telle performance
d'ensemble » (Hatchuel, 1994)
G. DONGMO ; Mémoire de MII en Sciences de Gestion-
Institut d'Administration des Entreprises, Nantes, France Page 61
L'évaluation de la performance de la recherche et de
l'innovation dans les laboratoires universitaires.
niveaux du processus d'innovation. Mais il n'est pas facile de
coordonner à ce niveau la conception. Bien plus, il faut aller dans le
sens d'un renforcement de la coordination en considérant le projet
« Innovation » (Lenfle, 2008) comme système. Ainsi, chaque
étude est conduite pour elle-même, mais aussi et surtout pour
l'ensemble. Il est nécessaire d'intégrer dans le dispositif
d'exploration à la fois la dimension technique et des
usages7. De la sorte, une désynchronisation des solutions
développées peut être évitée (Le Masson,
2001). Autrement, la prise en compte de l'interdépendance des
différentes dimensions de l'apprentissage et aussi le fait que celui-ci
ne pourrait se gérer comme une juxtaposition des projets et/ou des
expertises indépendantes8. Il est clair que quelque soit le
cas, les dispositifs tels que décrits par les différentes
recherches laissent transparaitre des difficultés 9(la
gestion des relations avec le reste de l'organisation, la difficulté
à trouver un équilibre entre la Recherche d'une part, et le
Développement d'autre part) de gestion des projets Innovation.
Nous pouvons penser sans crainte au fait que la vie dans les
laboratoires de recherche soulève des problématiques complexe qui
ne trouvent pas facilement de réponse dans une approche essentiellement
rationnelle. Ce qui nous ramène à intégrer une autre
difficulté peu explorée, mais pas moins importante à
savoir les mythes pour saisir plus ou moins le processus de
création des connaissances et de gestion des projets Innovation dans les
laboratoires. Ceci ne laisse pas en marge la compréhension des
critères d'évaluations de la performance des laboratoires qui
déterminent (sans penser à un déterminisme absolu) les
orientations stratégiques de ceux-ci.
En revanche, étant donné que la recherche et
l'innovation sont de moins en moins perçues comme le mythe de «
l'acteur tout puissant » qui construit des théories dans sa «
petite bulle » isolée, la gestion de la recherche et de
l'innovation n'est à notre sens rien d'autre que la gestion des projets
(au sens de Midler, Lenfle, Garel etc.). Projet qui doit ici être
perçu comme le forme stabilisée de l'innovation (Journé).
Puisqu'il permet le pilotage dans le temps de ces deux paramètres
(recherche et innovation). Autrement dit, le projet est hyper
intéressant parce qu'il s'agit en fait de l'activité (action
collective
7 Les connaissances/phénomènes
et les concepts/fonctionnalités.
8 Comme on pourrait le penser pour justifier
une série d'organisations projets classiques.
9 Pour en savoir plus lire Lenfle (2008) « peut-on
gérer l'innovation par projet ? »
L'évaluation de la performance de la recherche et de
l'innovation dans les laboratoires universitaires.
comme le di Bréchet) et notre porte d'entrée
dans ce travail de recherche n'est autre que l'évaluation de la
performance de l'activité de recherche des laboratoires.
G. DONGMO ; Mémoire de MII en Sciences de Gestion-
Institut d'Administration des Entreprises, Nantes, France Page 62
L'évaluation de la performance de la recherche et de
l'innovation dans les laboratoires universitaires.
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