G. DONGMO ; Mémoire de MII en Sciences de Gestion-
Institut d'Administration des Entreprises, Nantes, France Page 47
L'évaluation de la performance de la recherche et de
l'innovation dans les laboratoires universitaires.
économiques
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et réutilisation des
connaissances créées
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process
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Stratégie de
gestion
|
Distribution des ressources
de production des
connaissances et des
questions de Recherche
|
Comités, transfert de
savoir, liste des champs d'innovation
|
Management de projet
|
Principe d'organisation
|
Equipes pluridisciplinaires
fondées sur les
compétences
|
Equipes innovantes duales
|
Equipes de projets,
matrice, conception
participative
|
|
Ce tableau de Le Masson nous permet de mieux comprendre les
sens qu'il donne au concept d'innovation qui renvoie à un processus
bidimensionnel (Lenfle, 2008).
> Processus de définition de valeur
> Processus d'identification des nouvelles
compétences.
Ainsi, ce moyen de création de création de
connaissances est susceptible de réorienter complètement
l'exploration des solutions envisagées. Bien plus, selon Lenfle et
Midler , l'intensité d'apprentissage est fonction de la capacité
des acteurs à générer, réaliser et explorer un flux
continu d'épreuves pendant un laps de temps précis. Il s'agit ici
comme le pense aussi Hatchuel (1999) de souligner la nécessité de
l'action en l'absence de préférence claire, action qui va
permettre de mettre en évidence progressivement les problèmes et
les solutions.
Le processus bidimensionnel cité ci-dessus est
indispensable à l'action innovante car selon (Le Masson, Hatchuel et
Weil, 2006, P224), « le rôle de la fonction de conception innovante
est de conduire simultanément ces deux processus qui constituent un
unique processus de conception afin d'alimenter le développement avec
des valeurs et des nouvelles compétences et de soumettre à la
recherche des nouvelles questions. »
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L'évaluation de la performance de la recherche et de
l'innovation dans les laboratoires universitaires.
Figure 5 : Relation entre R, I et D (Le Masson et
al)
Malgré ces quelques réflexions sur la recherche
le développement et aussi sur l'innovation nous constatons qu'il est
toujours difficile de répondre à question de savoir, comment
manager la recherche ? Et quels sont les enjeux et les perspectives du
management de la recherche dans les laboratoires universitaires ? Bien plus est
ce que les critères d'évaluation de la performance des projets
d'innovation sont compatibles avec les exigences managériales de la
recherche au sein d'un laboratoire ? Nous allons essayer dans la suite du
travail d'apporter quelques réponses sans doute pas exhaustives à
ces questions.
A1- Le projet comme forme d'innovation ?
Avant toute réflexion il nous convient de
préciser certaines nuances sémantiques concernant la notion de
projet et d'innovation.
Selon la norme ISO 10006 (1998) un projet peut être
défini comme « un processus, qui consiste en un ensemble
d'activités coordonnées et maitrisées comportant des dates
de début et de fin entreprise afin d'atteindre un objectif conforme
à des exigences spécifiques telles que les contraintes de
délais, de coûts, et de ressources ». Ainsi, l'innovation
marquée par l'incertitude, ne s'épanouit pas dans les
organisations trop stables définies sur la séparation des
fonctions et des métiers (Boldrini, 2005). Bien plus,
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l'innovation dans les laboratoires universitaires.
dans le développement d'un produit/service nouveau par
exemple, que ce soit une approche d'exploration ou d'exploitation de
l'innovation, il y a quatre prémisses fondamentales sans lesquelles, il
est impossible de parler de projet aux dires de J.P Boutinet ( 1999, Pp
256-258) à savoir, a) l'unicité de l'élaboration et de la
réalisation, b) la singularité de la situation à
aménager, c) la gestion de la complexité et de l'incertitude et
d) l'exploration d'opportunités dans un environnement ouvert.
De ce fait un projet est caractérisé par un
ensemble d'exigences telles que la satisfaction d'un besoin spécifique
(singulier) ou particulier (non répétitif) une organisation
temporaire (date de début et de fin), un caractère novateur le
souvent, une complexité fréquente et de l'incertitude (AFITEP,
1998).dès lors le management de projets devient intéressant
puisqu'il permet :
· une rigueur d'organisation alliée à une
souplesse d'adaptation,
· un travail en équipe projet qui favorise une
perception globale et une représentation commune du problème
à traiter,
· une plus grande créativité et une forte
motivation des acteurs qui y sont impliqués,
· l'instauration de lieux d'échanges propices
à de nouveaux apprentissages,
· une valorisation des personnes qui constitue, en
retour, un outil d'évolution des organisations.
Pour la plupart des auteurs, il est plus convenable
d'étudier le projet avec un regard « multiréférentiel
». C'est certainement une des raisons qui font du projet une notion
fondamentale de modélisation systémique et complexe (Le Moigne,
1994 ; 1995). Alors que pour D.Leroy (1996, cité par boldrini, 2005), il
faut distinguer trois niveaux de lecture : instrumental, politique,
cognitif.
A2- Vers un lien entre innovation et
projet.
Il semble à priori avoir une convergence entre
l'innovation et le projet malgré le caractère complexe de la
relation (Lenfle, Midler ; 2003). Les projets sont en fait une forme
particulière du fonctionnement « organique »
caractéristique des organisations
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l'innovation dans les laboratoires universitaires.
innovantes selon Burns & Stalker (1961 ; cité par
Benhamou & Le Garrec, 2005). La représentation d'un espace de
conception innovante peut nous permettre de prime abord de nous interroger sur
l'adaptation de l'organisation par projet au management de l'innovation dans
les laboratoires de recherche universitaire. Lenfle (2001) distingue cinq
caractéristiques d'un projet « innovation » qui vont le
différencier d'un projet de développement :
· Des projets émergents et
stratégiquement ambigus : ils donnent des repères et des
indicateurs pour piloter efficacement de manière active le processus,
ceci malgré le fait que dans les projets les plus innovants, et parfois,
les plus réussis, l'innovation permet ou susciter des évolutions
de la visée initiale. Soulignons tout de même avec Lenfle (2008)
que « l'histoire du projet montre que les blocages et les bifurcations du
projet vont préciser et durcir le discours stratégique, montrant
les différences de ces scénarios et permettant à
l'entreprise de préciser ses choix.
· Une démarche proactive : Elle est
caractérisée par un ensemble de problématiques traduisant
la complexité de l'innovation. Etant donné qu'il est question de
contourner l'une des difficultés majeures de toute innovation qui est la
formulation ex ante de l'objectif. C'est d'autant plus complexe qu'il s'agit de
trouver le lien entre l'absence d'une demande explicite et le marché
clairement identifié.
Il s'agit dans un premier temps d'un processus d'allocation
des ressources. Cette allocation de ressources est d'autant plus difficile que
l'existence d'une clientèle préalable conditionne très
souvent son obtention.
En plus, dans un deuxième temps, il est question
d'identifier les futurs clients dans le marché clairement défini
(sans oublier que une innovation peut être souvent utile à un
marché ou une clientèle parfois différente de celle
définie ex ante, ainsi on se pose des questions telles que : qui
sont-ils ? que veulent-ils ? comment les impliquer dans le processus de
conception ?...)
· La difficulté à spécifier le
résultat des projets : Ici la notion de « résultat
» d'un projet d'offre innovante est problématique, faute d'une
demande clairement définie et précise d'une clientèle
(Hatchuel & Weil ; 1999).
L'évaluation de la performance de la recherche et de
l'innovation dans les laboratoires universitaires.
Ainsi, l'enjeu de ces projets est de construire des
connaissances qui participeront à l'élaboration de
décisions de développements futurs. L'issue d'un projet
dès lors difficile à définir. Du fait du caractère
abstrait et diffus tant du résultat que des enjeux. On se prive du
puissant moteur de mobilisation des acteurs que constitue un projet clair,
concrétisé par la réalisation d'un objet à une date
précise et sous contrainte de ressources disponibles (Moisdon et Weil
,1998).
· L'exploration des nouvelles poches de
connaissances : Les projets d'offre innovante concernant une innovation
technique qui par définition, n'est pas stabilisée.
L'équipe projet à la nécessité d'explorer et de
développer des nouvelles connaissances, relatives au projet
d'innovation, à son utilisation et à ses conséquences chez
les clients. Dès lors, l'incertitude technique et économique
risquent de transformer en une culture de précaution qui irait à
l'encontre des principes d'anticipation du modèle de l'ingénierie
courante (Lenfle, 2008)
· Une temporalité particulière :
Ici, le processus guidé par les jalons et borné par les
impératifs commerciaux est caractéristique du
développement de nouveaux produits dans le cadre des projets de
développement. Ainsi l'urgence est organisée et constitue un
puissant outil de mobilisation des hommes autour de l'activité
collective.
Par contre, un projet d'innovation revêt une approche
différente. L'innovation obtenue doit être reprise et
intégrée dans les projets de développement. De ce fait,
puisqu'il s'agit d'une superposition des projets, la lisibilité des
échéances temporelles devient ainsi difficile. C'est ce que
Lenfle qualifie d' « urgence masquée », puisque les acteurs
pensent disposer du temps nécessaire pour la réalisation de
l'objectif. La difficulté est d'autant plus profonde que, les acteurs
doivent s'organiser et se mobiliser dans ce contexte tout en gardant à
l'esprit la clairvoyance, d'explorer des pistes nouvelles qui, elles, pourront
être utiles pour la conception des projets ultérieurs. C'est une
caractéristique des situations d'innovation (voir tableau 1) que
Hatchuel qualifie d' « horizon contingent ».
En conséquence le mode de la recherche et des
avant-projets sont progressivement orientés vers les rationalisations de
la conception, qui étaient partie intégrante des
métiers
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L'évaluation de la performance de la recherche et
de l'innovation dans les laboratoires universitaires.
du développement. Selon Lenfle (2001, Pp 242-243), pour
répondre à cette problématique suggère pour le
management des projets d'innovation trois principes :
> Le management des connaissances dans et entre les
projets : les projets génèrent des connaissances qu'ils n'en
utilisent, situation problématique pour les projets d'innovation puisque
la problématique de réussite des différentes études
effectuées est très souvent faible. De la sorte, il est important
d'avoir un dispositif de pilotage qui collecte et réutilise les
connaissances nouvelles dans des nouveaux projets
> Donner un rythme pour lutter contre l'urgence
masquée : puisque le projet d'innovation n'est soumis à
aucune contrainte temporelle précise à priori,
l'établissement d'un calendrier devient difficile. Alors il devient plus
risquer de marquer les opportunités du marché (si le projet n'est
pas en phase avec l'évolution du marché). Bien plus, le «
chef projet », doit créer à partir de rien des
échéances pour dynamiser le projet.
> La Co-exploration fournisseur-client : nous
savons que une caractéristique primordiale des projets d'innovation est
l'impossibilité de définir ex ante la cible à atteindre.
Il est donc nécessaire d'établir les nouvelles
coopérations qui d'une part, se situeraient en amont du processus de
conception (il ne s'agit pas de Co-développement, mais d'explorer
ensemble des problématiques pertinentes et les moyens d'y
répondre), d'autre part, mettre en commun des compétences
mutuellement inclusives qui sont déjà existantes. Et ainsi,
mobiliser les efforts de façon à ce qu'ils convergent vers un
objectif qui serait la Co-exploration qui est un processus tridimensionnel
(exploration des possibles, sélection des pistes, développement
de demi-produits).
Nous remarquons ainsi la difficulté de gérer les
projets d'innovation dans les laboratoires. Puisqu'ils sont soumis à des
contraintes, temporelles ; de délais etc. puisque leur mode
opératoire est conditionné de plus en plus par des appels
d'offres. Autrement, l'horizon temporel est restreint à cause bien
évidemment de la compétitivité et vraisemblablement des
critères de performance des laboratoires. On peut s'interroger sur
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L'évaluation de la performance de la recherche et de
l'innovation dans les laboratoires universitaires.
la restructuration de la gestion des laboratoires de recherche en
harmonie avec les impératifs de délai, de coûts... et les
exigences de performance.
Toutefois, les projets « innovation » présentent
à quelques nuances près les mêmes caractéristiques
que tous les projets (Midler, 1996). (Voir le tableau 2)
Les caractéristiques des projets (Midler,
1996)
· Une démarche finalisée par un but et
fortement contrainte. Un projet se définit d'abord par l'objectif
à atteindre, décliné en termes de performance, de
délai et de coût, et disparaît avec sa réalisation
· Une prise en compte de la singularité de la
situation. L'atteinte des objectifs assignés au projet suppose
d'intégrer sa singularité ce qui remet le plus souvent en cause
les modes de fonctionnement des acteurs métiers de l'entreprise ;
· Une affaire de communication et
d'intégration de différentes logiques. La logique des
projets suppose, à l'opposé des principes tayloriens de division
du travail, la combinaison des expertises des différentes acteurs
(recherche, marketing, production...) de la définition de la cible,
jusqu'à la mise sur le marché du produit. L'organisation de la
coopération entre les acteurs est alors un point clé de
l'efficacité du projet.
· Un processus d'apprentissage dans
l'incertitude. Un projet est, par essence, une activité
risquée. Il faut s'engager dans le projet pour savoir s'il ira
jusqu'à son terme et où ce terme se situera exactement. Les
acteurs découvrent chemin-faisant problèmes et solutions selon
une logique décrite par Schön comme une « conversation avec la
situation » qui répond aux acteurs, les surprend et les oblige
à lancer de nouveaux apprentissages.
· Une convergence dans une temporalité
irréversible. Contrairement à l'horizon des métiers,
celui des projets est clairement borné par une fin annoncée
ex-ante. Entre le début et la fin du projet se déploie un
processus d'apprentissage que Midler(1993) décrit comme une dynamique
irréversible où l'on passe d'une situation on l'on ne sait rien
mais où tout est possible, à une autre où le niveau de
connaissance a atteint son maximum mais où toutes les marges de
manoeuvre ont été utilisées.
· Un espace ouvert et fluctuant. Il n'est pas
possible de définir a priori les frontières du projet qui
mobilise différents métiers dans l'entreprise mais
également différentes entreprises (un constructeur automobile et
ses fournisseurs, par exemple).
Encadré donnant quelques
caractéristiques du projet selon Midler(1996)
G. DONGMO ; Mémoire de MII en Sciences de Gestion-
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L'évaluation de la performance de la recherche et
de l'innovation dans les laboratoires universitaires.
Nous pouvons noter qu'il n'est pas question dans les projets
« Innovation » de gérer la convergence vers un objectif
défini ex ante. C'est donc « l'organisation de l'exploration d'un
nouvel espace de conception dans lequel ni les concepts, ni les connaissances
ne sont clairement définie (Hatchuel & Weil, 2006), dans un cadre
temporel lui aussi pas précisé.
Ceci a deux conséquences :
> Les objectifs à atteindre vont se préciser
peu à peu à la fois en terme de produits à lancer en
développement et de concept et/ou connaissances à explorer ;
> Le pilotage est de type « stop or go » (ECOSIP,
1993) : chaque jalon est l'occasion de s'interroger sur la trajectoire suivie
par le projet. » (Lenfle, 2008). Autrement, Boutinet (1993, cité
par JP Brechet, 2006) nous rappelle que la notion de projet qui puise ses
racines dans des nombreux univers disciplinaires ne peu se réduire
à « quelques contenus d'évidence, conformément aux
vertus de la rigueur analytique » (Bréchet & Scheib-Bienfaits,
2006). Ainsi on peut définir le projet selon Bréchet, «
comme anticipation à caractère opératoire, de type flou,
d'un future désiré. Le projet articule les dimensions qui
permettent de se saisir de l'action, il met notamment en jeu la question du
sens et la question plus pragmatique de l'agir en associant l'ordre des fins et
celui des moyens. »
Par ailleurs, observons à coté des sciences
naturelles et de la philosophie, notamment existentialiste (Bréchet,
2006), que le projet est mis au coeur de l'humain. De plus, la psychologie
cognitive, dans les travaux les plus récents, montre que, ce ne serait
pas la raison, même associée aux émotions qui expliquerait
l'action. Mais plutôt « la dimension de mémoire et
d'anticipation que la physiologie du cerveau dissocierait.» (Bertoz,
1993)
Ainsi le projet est non seulement « effort
d'intelligibilité (un travail sur les savoirs à caractère
plus ou moins collectif ou partagé) » mais aussi, « un effort
de construction de l'action (un travail de prescription des savoirs et donc de
contrôle des comportements, à caractère aussi plus ou moins
collectif ou partagé) » (Bréchet & scheib-Bienfait,
2006).
L'évaluation de la performance de la recherche et de
l'innovation dans les laboratoires universitaires.
Si le « projet collectif » peut se comprendre comme
« un processus de rationalisation de l'action collective fondé sur
l'anticipation » (Bréchet et Desreumaux, 2004, 2005), nous pouvons
penser dès lors comme Hatchuel et Weil (2000, 2005) que le projet comme
toute rationalisation met en jeu une dynamique bidimensionnelle, de savoir et
de relation dans sa conception et son procession. En outre, force est de
constater que cette façon certes pertinente de voir est
nécessaire, mais pas suffisante à notre sens, puisqu'elle
n'inclut pas les mythes qui subsisteraient dans les organisations et qui
auraient un impact considérable sur le comportement des acteurs et donc
leur mode de prise de décision et de gestion des organisations (dans
notre cas des laboratoires de recherches). N'est-il pas plus approprié
de dynamique tridimensionnelle, de savoir ; de mythes et de relations ?
Nous verrons de façon un peu plus précise le
pilotage des projets « Innovation », à la fois leur impact sur
l'organisation, le projet d'innovation et la gestion stratégique des
projets innovants. En somme il s'agit pour nous de voir les principes qui
cadrent le management des projets d'innovation dans un laboratoire de recherche
d'une part ; et d'autre part de comprendre ce qui fonde les critères
d'évaluation de la performance des laboratoires de recherche.
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