II.2.1.2 Ca théorie d'enracinement
11 Cite par Jensen etMeckling en 1976 Theory of
the firm, managerial behaviour, agency costs and ownership structure »,
Journal of Financial Economics, 3, October, p. 305-360.
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CAMEROUN.
Avant toute chose, il faut mentionner avec Daoud Ellili
(2007) qu'un pourcentage de propriété managériale faible
assure l'alignement des intérêts des dirigeants sur ceux des
actionnaires alors qu'un pourcentage de propriété
élevé mène à l'enracinement des dirigeants.
L'hypothèse d'un effet positif de l'enracinement
développée par Castanias et Helfat (1991), a été
reprise notamment par Charreaux (1996), Paquerot (1997) et Pichard-Stamford
(2002). Cette thèse considère que les dirigeants réalisent
des investissements spécifiques qui leurs permettent de
générer des rentes dont les propriétaires de la firme sont
indirectement bénéficiaires (Castanias et Helfat, 1991). Cet
enracinement positif offrirait une latitude au dirigeant lui permettant de
valoriser son capital humain (Charreaux, 2002a). Un « enracinement optimal
» du dirigeant résulterait d'une optimisation entre les coûts
de contrôle et les gains d'une plus grande latitude
discrétionnaire (Charreaux et Desbrières, 1997). Dans ce cadre,
Pichard Stamford (2000) considère que dans le cas d'une influence
positive sur la performance, on parlera d'un enracinement «
légitime » du dirigeant, celui-ci ne confisquant pas de valeur.
À l'inverse, une dépréciation de la performance
indiquerait un enracinement « opportuniste ». L'enracinement «
légitime » permettrait aussi aux dirigeants de se soustraire aux
contraintes à court terme que peuvent exercer, par exemple, le
marché des prises de contrôle ou les actionnaires (Paquerot,
1997). Il offrirait aux dirigeants la sérénité suffisante
pour entreprendre des investissements créateurs de valeur à long
terme, d'autant que dans les entreprises familiales l'enracinement est souvent
intergénérationnel (Pichard-Stamford, 2002).
II.2.1.3 La Théorie de l'Agence
Fondateurs de la théorie de l'agence, Jensen et
Meckling (1976) s'inspirent de la démarche de Coase (1937) et d'Alchian
et Demsetz (1972), pour définir la firme comme « une fiction
légale qui sert de point focal à un processus complexe dans
lequel les conflits entre les objectifs des individus sont résolus par
la mise en place d'un réseau de relations contractuelles ». A
partir de cette nouvelle conception de la firme, Jensen et Meckling (1976) ont
élaboré la théorie de l'agence qui tient compte de la
multiplicité des catégories de participants dans l'organisation
et des divergences d'intérêts qui en découlent. Ils
définissent la relation d'agence comme un contrat dans lequel une (ou
plusieurs) personne(s) a (ont) recours aux services d'une autre personne pour
accomplir en son nom une tâche quelconque.
La théorie de l'agence suppose en premier lieu que,
les parties de la relation d'agence sont supposées agir de façon
à maximiser leurs fonctions d'utilité et en second lieu
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que ces parties soient capables d'anticiper rationnellement
et sans biais l'incidence des relations d'agence sur la valeur de leur
patrimoine. Puisque chaque acteur vise à maximiser sa fonction
d'utilité, les agents ne vont pas toujours agir dans
l'intérêt de leurs mandats. Ils vont probablement adopter un
comportement opportuniste servant à augmenter leur richesse. Ceci va
engendrer des conflits d'intérêts entre les différentes
parties en présence.
Pour expliquer les divergences d'intérêts entre
les dirigeants et les actionnaires, Jensen et Meckling (1976) ont
présenté plusieurs sources de conflits :
? Une première source de conflit provient du fait que
les dirigeants gèrent l'entreprise dans un sens non conforme aux
intérêts des actionnaires, c'est-à-dire en maximisant leur
propre utilité, sans répondre aux attentes des actionnaires, qui
eux aspirent à la maximisation de la valeur de la firme. Les dirigeants
s'octroient ainsi des avantages en nature qui viennent grever d'autant la
performance de l'entreprise. En outre, les dirigeants tentent de maximiser les
investissements dont le caractère spécifique est fonction de leur
présence dans l'entreprise, ce qui leur permet d'optimiser leur
utilité mesurée en termes de richesse, et de
notoriété ( Jensen et Meckling, 1976).
? En deuxième lieu, les managers, contrairement aux
actionnaires qui investissent en capital financier, mettent en jeu leur capital
humain. Ainsi, le comportement du dirigeant vis-à-vis du risque
diffère de celui de l'actionnaire puisque ce dernier est moins sensible
à la variabilité des résultats et au risque de faillite.
Le risque attaché au capital humain des dirigeants n'est pas
diversifiable, alors que le risque des actionnaires peut être
minimisé grâce à des stratégies de diversification
de portefeuille.
? En troisième lieu, les dirigeants disposent d'un
horizon limité à leur présence dans l'entreprise et donc
privilégient les investissements rentables à court terme. Le
contrat entre le principal et l'agent est essentiellement incomplet (car il est
impossible de contractualiser la totalité des évènements
susceptibles de se produire dans le futur). L'incomplétude
découle directement de la délégation du pouvoir de
décision à l'agent par le principal. Comme ils ont des objectifs
divergents et que le
dirigeant(relation d'agence actionnaire-dirigeant) dispose
d'un avantage
informationnel par rapport aux propriétaires du fait de
sa position centrale au sein du noeud de contrats, la relation d'agence fait
naître des problèmes de coordination
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que l'on peut résumer à travers les deux types de
risques supportés par les propriétaires à savoir :
sélection adverse et le hasard moral.
Pour Jensen et Meckling (1976), les problèmes d'agence
engendrent trois types de coûts : les coûts de surveillance; les
coûts de dédouanement; la perte résiduelle. Selon cette
théorie, la situation optimale est celle où la direction et la
propriété sont assurées par une seule et même
personne. Dans le cas contraire, les actionnaires, exposés au hasard
moral et à une sélection adverse résultant de l'autonomie
croissante du manager, n'ont aucune certitude que ce dernier fera un usage
optimal de leurs capitaux. Théoriquement, pour rendre compatible les
intérêts des dirigeants et des actionnaires, et améliorer
de façon durable la performance d'entreprise, un système de
gouvernance doit être mis sur pied.
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